35
стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они
достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их
достижения оценены должным образом.
С другой стороны, хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть
связана с конкретными достижениями. И в этом воплощается не единственная
форма признания. Денежные вознаграждения, особенно премии, связанные с
достижением, вручаемые немедленно после того, как результат, достигнут, или
же явные символы признания, к которым присоединяются ощутимые премии, -
все это важные способы, в которых взаимно усиливаются процессы денежного
и не денежного вознаграждения. Есть и другие формы признания, такие как
награды за долгую службу, символы должности того или другого рода,
годичные отпуска и заграничные путешествия - все это может быть частью
общей системы вознаграждения.
Признание также могут дать руководители, прислушивающиеся к
предложениям членов своих команд и осуществляющие их и, что важно,
выражающие признательность за их вклад. Другие действия, которые
означают признание, - это продвижение по службе, включение в престижный
проект, расширение рабочего пространства для обеспечения более интересной
и вознаграждаемой работы, символы положения или иные оценки.
4. Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники
будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации.
Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по
случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются
администрацией.
5. Публичное признание выражается в широком распространении
информации о достижениях работников в многотиражных газетах,
выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»),
награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами,
внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание
сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.
36
Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже
незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако,
предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной,
последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если
слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется).
Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя
похвала или ее отсутствие демотивирует.
6. К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна
стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и
упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила
применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая
за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы,
уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему,
самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований
признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность
устранения недостатков демонстрация готовности прийти на помощь.
7. Ответственность. Можно создать у людей побудительные мотивы,
предоставив им большую ответственность за их собственную работу. Это то, в
чем по большей части состоит процесс передачи полномочий, который
согласуется с концепцией внутренней мотивации, основанной на содержании
работы. Она связана также с фундаментальной идеей, что люди получают
побудительные стимулы, когда они получают средства для достижения своих
целей.
Характеристики работы, могущие послужить для создания
побудительных стимулов, состоят в том, что, во-первых, работники должны
получить наглядную обратную связь, касающуюся их производительности,
преимущественно путем оценки их собственной производительности и
обозначением того, что им требуется; во-вторых, люди должны ощущать,
что для того чтобы выполнять работу эффективно, они должны использовать
способности, которые они сами ценят; и, в-третьих, люди должны ощущать, что
37
им предоставлен высокий уровень самоконтроля при постановке своих целей и
определении путей движения к ним.
8. Влияние. Побудительным мотивом для людей может быть
стремление к власти. В исследовании Дэвида Маклеланда установлено, что
наряду с потребностью в достижении потребность во власти была первичной
движущей силой для руководителей, хотя потребность в
«причастности», т. е. в теплых дружеских отношениях с другими участниками
работы, всегда имела место. Организация через свою политику вовлечения
создает побудительные стимулы, ставя людей в такие
ситуации, когда их взгляды могут быть выражены, выслушаны и послужить
руководством к действию. Это другой аспект передачи полномочий.
Таким образом, были рассмотрены теоретические подходы к организации
стимулирования персонала. Стимулирование труда персонала является
ключевым направлением кадровой политики любого предприятия.
Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только
мотивация на результат, является совершенной системой, т. к. обосновывает
бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и
увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.
38
Глава 2. Анализ мотивации персонала на примере
административно-хозяйственного центра-филиала ОАО «РЖД»
2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия
ОАО «РЖД» было создано 18 сентября 2003 года постановлением
Правительства Российской Федерации № 585. 1 октября 2003 года РЖД
приняло от Министерства путей сообщения Российской Федерации (МПС)
функции управления железнодорожным транспортом (за МПС остались лишь
функции государственного регулирования). РЖД получило 987 предприятий
(95% по стоимости активов ведомства) из 2046, составлявших систему МПС.
Полное наименование — Открытое акционерное общество «Российские
железные дороги». Штаб-квартира — в Москве по адресу ул. Новая Басманная,
дом 2. Часть подразделений центрального аппарата (профильные
железнодорожные департаменты) — ул. Каланчёвская, д. 35.
Единственным акционером общества является Российская Федерация. От
её имени полномочия акционера осуществляются Правительством Российской
Федерации. Оно утверждает в должности президента общества, ежегодно
формирует совет директоров и утверждает годовые отчёты.
В целях проводимой структурной реформы на железнодорожном
транспорте, с созданием условий для отделения деятельности по
предоставлению услуг инфраструктуры от перевозочной деятельности и
появлением конкурентной среды, структура компании трансформируется в
вертикально-ориентированный холдинг.
Административно-хозяйственный центр - филиал ОАО «РЖД» (АХЦ)
осуществляет обеспечение работы ОАО «РЖД», в частности, основными
видами деятельности предприятия являются:
1. Разработка и реализация в установленном порядке перспективных,
годовых и квартальных планов капитального строительства и капитального
ремонта производственных зданий, сооружений объектов социальной сферы.
2. Текущее содержание производственных зданий, объектов социальной
сферы;
39
3. Организация работы транспортного подразделения.
4. Оказание гостиничных услуг.
5. Организация общественного питания работников.
6. Материально-техническое обеспечение.
Стратегические цели компании:
– увеличение масштаба транспортного бизнеса;
– повышение производственно-экономической эффективности;
– повышение качества работы и безопасности перевозок;
– глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;
– повышение финансовой устойчивости и эффективности.
Организационная структура предприятия представлена в приложении 5
Основными принципами системы корпоративного управления ОАО
«РЖД» являются:
Повышение эффективности работы совета директоров за счет:
- создания при нем комитетов и комиссий, способных оказать
существенную помощь в подготовке решений по наиболее важным вопросам
деятельности ОАО «РЖД». К работе в комитетах и комиссиях привлекаются
высокопрофессиональные менеджеры, обладающие необходимыми знаниями и
компетенцией для решения долгосрочных стратегических задач развития
общества и имеющих значительный опыт работы в коллегиальных органах
управления;
- высокого уровня вовлеченности членов совета директоров в
формирование стратегии ОАО «РЖД» и определение позиции компании по
взаимодействию с заинтересованными лицами;
- расширения полномочий совета директоров ОАО «РЖД» по
утверждению сделок, что повышает степень защищенности компании от
вывода активов, а также дает возможность представителям акционера в совете
директоров оценить экономическую целесообразность предлагаемой
исполнительным органом сделки с крупными активами.
Стандартизация и регламентация ключевых управленческих процессов.
40
В рамках компании разрабатываются и реализуются единые стандарты
корпоративного управления, направленные на создание единого правового
пространства, повышение качества принятых управленческих решений в
компании и ее дочерних обществах, реализацию общих стратегических целей.
Политика корпоративного управления дочерними обществами включает в себя
несколько основных направлений:
формирование и контроль реализации стратегии развития дочерних
обществ;
планирование и контроль финансовых результатов деятельности
дочерних обществ, в том числе определение направлений и контроль
распределения прибыли;
контроль финансово-хозяйственной деятельности дочерних обществ, в
том числе совершения сделок с активами;
непрерывное повышение эффективности внутренних процессов дочерних
обществ в сфере управления бизнесом;
обеспечение инвестиционной привлекательности и роста капитализации
дочерних обществ;
формирование и реализация кадровой политики дочерних обществ.
Полнота и достоверность информации, предоставляемой акционерам
компании и их партнерам.
Следуя принципу информационной открытости и прозрачности
деятельности, компания обеспечивает акционеров и их партнеров всей
необходимой информацией о своей деятельности, а также аналитическими
заключениями по финансово-экономическим, социальным и экологическим
показателям, согласно положению об информационной политике РЖД. Для
раскрытия информации компания использует наиболее удобные для адресатов
средства и способы. Максимально возможный объем информации размещен на
корпоративном веб-сайте. ОАО «РЖД» раскрывает информацию также через
информационные агентства и иные средства массовой информации. Каждое
существенное событие или действие ОАО «РЖД» сопровождается пресс-
41
релизом. Компания проводит регулярные пресс-конференции по важным
вопросам своей деятельности.
Процесс управления перевозками состоит из:
1) технического обслуживания устройств механизированных и
автоматизированных горок, устройств автоблокировки, включая
автоматизированную систему диспетчерского контроля автоматических
блокпостов, переносных устройств автоблокировки, частотных рельсовых
цепей, оборудования системы автоматического управления тормозами,
автоматической локомотивной сигнализации и автостопов, многозначной
автоматической локомотивной сигнализации, устройств контроля схода
подвижного состава;
2) технического обслуживания устройств диспетчерской централизации;
3) технического обслуживания электрической централизации стрелок и
светофоров;
4) технического обслуживания систем автоматического контроля
подвижного состава на ходу поезда;
5) технического обслуживания приборов железнодорожной автоматики и
телемеханики;
6) технического обслуживания устройств полуавтоматической
блокировки, включая системы контроля свободности участков
железнодорожного пути и перегонов методом счета осей;
7) технического обслуживания прочих средств железнодорожной
автоматики и телемеханики;
8) капитального ремонта устройств механизированных и
автоматизированных горок;
9) капитального ремонта устройств автоблокировки;
10) капитального ремонта устройств электрической централизации
стрелок и светофоров;
11) капитального ремонта систем автоматического контроля подвижного
состава на ходу поезда.
42
В зависимости от требований к технологии работы на железнодорожной
станции выполняются технические, грузовые, коммерческие и пассажирские
операции.
К техническим операциям относятся: прием, отправление, обгон,
скрещение и пропуск поездов всех категорий, маневровая работа
(прицепка/отцепка, подача/уборка вагонов и другие), сортировочная работа,
формирование и расформирование поездов в соответствии с планом
формирования для данной железнодорожной станции, техническое
обслуживание составов поездов и устранение выявленных неисправностей
вагонов, смена локомотивов и локомотивных бригад, промывка/пропарка,
экипировка вагонов, подготовка вагонов к погрузке.
К грузовым операциям относятся: сортировка, погрузка, выгрузка,
подготовка вагонов к перевозке конкретного груза.
К коммерческим операциям относятся: прием груза к перевозке,
взвешивание, хранение, выдача и переадресовка грузов, оформление
перевозочных документов, коммерческий осмотр составов поездов и
устранение коммерческих неисправностей, пломбирование вагонов,
транспортно-экспедиционное обслуживание.
К пассажирским операциям относятся: обслуживание пассажиров, прием
и выдача багажа и почты, погрузка и выгрузка багажа и почты.
К пассажирским техническим операциям относятся: техническое
обслуживание и экипировка пассажирских составов, отстой пассажирских
составов, ремонт пассажирских вагонов, маневровая работа с пассажирскими
составами (вагонами).
Обучение как вновь набранных работников для приобретения ими
эффективных навыков работы, так и старых сотрудников предприятия с целью
повышения их квалификации и переквалификации.
Обучение персонала проводится на базе Корпоративного университета
(КУ) ОАО «РЖД».
Свою деятельность КУ начал с проведения серии интервью с топ-
43
менеджерами и руководителями высшего звена, получив таким образом
«запрос из первых рук» на приоритетные темы для обучения управленцев.
Информация, полученная в ходе встреч, послужила базой для создания модели
корпоративных компетенций, отражающей требования компании к деловым
качествам руководителей в контексте актуальных стратегических задач
компании.
Цикл обучения в корпоративном университете — это три семестра
продолжительностью по 6 месяцев):
1 семестр — «Управление персоналом. Развитие персональной
эффективности руководителя»;
2 семестр — «Управление операционной и финансовой эффективностью.
Стратегия развития компании»;
3 семестр — «Клиенты, социум, окружающая среда. Стратегическое
управление инновациями».
По мере развития КУ, ширится многообразие программ обучения, они
становятся более адресными и вариативными. Так, по результатам оценки,
проведенной в первом семестре, из общего потока обучающихся была выделена
группа слушателей с высоким потенциалом (HiPo). Во втором семестре для
этих групп разработан дополнительный модуль обучения «Углубленные
финансы». Практика обучения во втором семестре показала, что выделение
высокопотенциальных руководителей в отдельные группы оказалось верным
решением. По наблюдениям тренеров эта категория слушателей работает
с большей вовлеченностью и отличается в первую очередь наличием мотивации
к обучению. Группы HiPo в процессе обучения проявляют большую активность
и желание изменяться вместе с компанией. Так, участники этих групп
на Мастерской (мастерские проводятся в начале второго семестра, по итогам
первого семестра), докладывая о выполнении домашнего задания, приводят
множество конкретных примеров об успешном применении ими полученных
знаний, навыков и инструментов в развитии подчиненных, эффективного
управления трудовыми коллективами. Это еще раз подтверждает, что оценка,
44
основанная на модели корпоративных компетенций, работает.
КУ и в дальнейшем планирует делать акцент на обучении именно категории
HiPo, поскольку отдача на вложения в обучение этой категории больше.
В 2016 году КУ начал обучение по индивидуальным запросам.
По результатам анализа и консолидации запросов на индивидуальное развитие,
вытекающих из Индивидуальных планов развития слушателей КУ,
сформированы «группы по интересам», для которых проводятся отдельные
обучающие мероприятия, направленные на развитие конкретных
корпоративных компетенции.
Данные об основных средствах филиала ОАО «РЖД» (АХЦ) по
состоянию на 01.01. 2018 г. представлены в таблице 3.
Таблица 3
Материально – техническая база филиала ОАО «РЖД» (АХЦ)
Наименование
Оценочная
стоимость, тыс.
руб.
Структура
1. Здания и сооружения
1 895 642
41,7
2. Передаточные устройства
12 140
0,27
3. Машины и оборудования
1 256 897
27,7
4. Транспортные средства
982 164
21,7
5. Хозяйственный инвентарь
35 640
0,8
6. Прочие
75 812
7,83
Итого
4 528 295
100
Спрос со стороны железнодорожной отрасли стал одним из катализаторов
роста для целого комплекса высокотехнологичных производств и отраслей
экономики (электротехнической, металлургической, химической
промышленности, строительного комплекса), способствовал ускоренному
развитию железнодорожного машиностроения. За последние 8 лет существенно
возросли темпы роста объемов производства железнодорожного подвижного
состава: объем производства грузовых вагонов вырос более чем в 10 раз,
локомотивов – более чем в 5 раз, а пассажирских вагонов всех видов тяги –
более чем вдвое. Относительный прирост объемов производства
железнодорожной техники в 2017 г., по сравнению с уровнем 2016 г., составил:
– магистральных электровозов – 60%;