24
Рис. 5 Характеристики KPI.
3. Достижимость.
Достижение цели должно быть связано с приложением
значительных усилий. Для этого необходимо учесть профессиональные
способности и личные качества своих сотрудников при определении задач,
иными словами, ответить на вопрос: как определить баланс между
концентрацией на трудовой деятельности и достижимостью результата.
Характеристики
KPI
Адресная пренадлежность
Правильная ориентация
Достижимость
Открытость к действиям
Обеспечение прогнозирования
Ограниченность
Легкость восприятия
Сбалансированность и взаимосвязанность
Инициирование изменений
Простота измерения
Подкрепленность соответствующим
индивидуальными стимулами
Релевантность
Сопостовимость
Разумность
25
4. Готовность к действию.
Значения KPI рассчитываются на основе текущих данных, поэтому
сотрудники могут оказывать влияние на процессы для повышения
производительности.
5. Прогнозирование.
KPI количественно обозначает факторы, которые в главной степени
влияют на деятельность организации, то есть считаются показателями,
формирующими желаемые результаты на будущее.
6. Ограниченность.
KPI должен сделать акцент на внимании и усилиях персонала на
результате спектре высокоприоритетных целей, не распылять их на массе не
столь важных вопросах. Для одного подчиненного достаточно от 3 до 5
ключевых показателей эффективности.
7. Легкость восприятия.
KPI должны быть легкими для понимания каждому работнику.
8. Баланс и взаимосвязь.
KPI должны быть уравновешены и способствовать друг другу, не
создавая конфликтов между собой.
9. Инициирование изменений.
Измерения KPI должны вызывать реакцию по цепи позитивных
изменений на предприятии.
10. Простота измерения.
KPI работает с процессом, использующим пороговые показатели.
Любой работник должен иметь возможность оценивать свой прогресс через
регулярные промежутки времени.
11. Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами.
Показатели должны стимулировать мотивацию сотрудников.
Организация может увеличить влияние KPI путем создания их на основе
мотиваторов конкретного сотрудника.
12. Актуальность.
26
Независимо от того, насколько хороши KPI, их воздействие ослабевает
спустя какое-то время. Поэтому KPI следует периодически пересматривать и
обновлять в соответствии с их актуальностью
13. Сопоставимость.
Показатели эффективности должны быть соизмеримы, так что
одинаковые показатели можно было сравнить в двух идентичных
ситуациях. Невозможно сопоставить значения среднего чека (KPI –
соотношение среднесуточной выручки к количеству выписанных чеков в
день) для схожих ресторанов, но расположенных в большом мегаполисе и
в малонаселенной местности.
14. Рациональность.
Все показатели должны быть значимым и служить базой для анализа.
Мотивация (денежное стимулирование) сотрудников на базе KPI, в
противоположности от базовой заработной платы (оклада), предназначен на
достижение больше долгосрочных чем краткосрочных целей предприятия,
мотивирующей к выполнению своих обязанностей самого сотрудника. А
оклад - фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение
трудовых (должностных) обязанностей определенными трудностями за
календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и
социальных выплат.
13
Согласно статье 135 ТК РФ заработная плата оплата
труда руководителей, специалистов и служащих устанавливается трудовым
договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами
оплаты труда.
14
Как правило, Для руководителей, специалистов и сотрудников
может быть установлен иной вид оплаты труда, формируемый по достижению
поставленных показателей.
Социальные методы взаимосвязаны с социальными отношениями.
Ценностные ориентации работников регулируются посредством мотивации,
13
Статья 129. ТК РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018).
14
"Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018), Статья 135.
Установление заработной платы
27
норм поведения, создания социально-психологического климата, морального
поощрения, социальную политику в организации. Данные методы управления
базируются на основе применения моральных стимулов к трудовой
деятельности и влияния на подчиненного с помощью психологических
приемов с целью преобразования управленческой задачи во внутреннюю
потребность сотрудника. Эти методы включают:
• Создание команд. Отношение к работе каждого сотрудника разное, что
требуется учитывать для создания эффективной мотивации.
• Руководитель как личный пример для сотрудника. Имидж и репутация
менеджера осуществляет мотивационное воздействие на подчиненных с
точки зрения их самовыражения, вовлеченности в работу.
• Ориентирующие условия, имеется в виду цели предприятия и его
миссия. Все сотрудники должны быть ознакомлены с целями, потому
как, удовлетворяя свои собственные потребности, они также работают
для выполнения целей компании.
• Управление на основе участия сотрудников, то есть партисипативное
управление.
• Удовлетворение культурных и духовных потребностей — это
возможность удовлетворения социального общения сотрудников.
Досуговая деятельность собственных работников считается наиболее
значимой с позиции повышения трудовой мотивации, чем элементы
материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам.
• Установление социальных норм поведения и социальное
стимулирование развития коллектива. Способствует повышению
социально-нравственного климата в коллективе и является важным
мотивирующим фактором (отсутствие конфликтов, сотрудничества и
так далее).
• Установление моральных санкций и поощрений, то есть рациональное
сочетание позитивных и отрицательных стимулов.
28
• Социальная профилактика и социальная защита работников.
Бесплатное медицинское обслуживание, льготы, Оплата питания,
бесплатные ваучеры, компенсация за проезд или бензин и другие
неденежные льготы. Следует отметить, что подобные методы
социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на те
предприятия, где стоимость на рабочую силу относительно низка по
сравнению с рынком труда и необходимы дополнительные меры
материального поощрения работников.
Так, если на предыдущем этапе создания механизма мотивации были
выбраны методы управления мотивацией сотрудников, то на следующем этапе
необходимо определить набор инструментов воздействия.
Все инструменты мотивации сотрудников можно разделить на две
категории:
Материальные или нематериальные,
Внутренние и внешние.
Материальные мотиваторы приносят человеку материальную пользу,
нематериальные - моральную пользу, которая не измеряется в денежном
эквиваленте. Те потребности, которые испытывает сам индивид — это его
внутренние мотиваторы. Те ситуации в жизни индивида, создающие
обусловленные потребности — это его внешние мотиваторы. К примеру, если
взять соперничество между работниками, которое спровоцировали третьи
лица, не участвующие в соперничестве, то это считается внешним
мотиватором. А вот удовольствие, которое сотрудник получает от любимой
работы, это уже внутренний мотиватор. В целом к внешним мотиваторам
охватывает большинство материальных вознаграждений.
Одним из наиболее сильных и эффективных инструментов влияния на
мотивационный механизм считается материальное поощрение. Тут имеется в
виду не только денежные инструменты, но и неденежные.
29
Если говорить о денежных инструментах, то это заработная плата,
выделение денежных средств в виде прибыли, доплат, бонусов и тому
подобное.
Однако есть определенный список правил, который должен
соблюдаться:
1. Дополнительные выплаты связанны с реальными результатами, при
этом их зависимость четкая, понятная и прозрачная;
2. Правила вознаграждения не меняются по ходу трудовой
деятельности.
Денежное поощрение как инструмент эффективен только в
краткосрочном промежутке. Причина этого в том, что сотрудник, получивший
большое денежное вознаграждение, оценивает его и следующие выплаты как
должное, в большинстве случаев последующие он даже не заметит (эффект от
первой выплаты будет с последующими только снижаться), потребности
человека безграничны и только увеличиваются, пропорционально растут и
расходы на удовлетворение потребностей.
Неденежными инструментами являются медицинская помощь,
страхование, льготные разрешения, питание, оплата транспортных расходов и
тому подобное. А также инструменты, связанные с организацией и условиями
труда.
Основная часть доходов работника-это заработная плата, которая
неоднородна по своей структуре. Она делится на два вида (рис. 6):
Сдельная оплата труда;
Повременная оплата труда.
30
Рис. 6. Формы и системы оплата труда
Одним из стимулов для человека является заработная плата. По
мнению психологов, позитивный эффект от увеличения зарплаты
активизирует на более результативную деятельность до трех месяцев. После
этого работник работает в привычном ему режиме, который был три месяца
назад. На зарплатные выплаты влияют: повышение качества регулирования
трудовой деятельности, модернизация рабочих мест, систематизация
сотрудников, сокращение избыточного персонала, повышение интереса к
квалифицированной рабочей силе.
Формы и системы заработной платы
Сдельная оплата труда
Простая
сдельная
Сдельно-
примиальная
Косвенно-
сдельная
Аккордная
Сдельно-
прогрессивная
Повременная оплата труда
Повременная
оплата труда
Повременно-
премиальная
Простая
повременная
Почасовая
Поденная
Понедельная
Помесячная
31
Конечно, помимо заработной платы, существуют дополнительные
выплаты — вид оплаты труда за результаты работы, превышающие
необходимые, за результативную трудовую деятельность, полученную от
определенного сотрудника. Получают данные выплаты только те работники,
кто участвует в достижении дополнительных результатов труда. Разница
между зарплатой и дополнительными выплатами заключается в том, что
последние не привязываются к обязательной и постоянной части первого.
Размер доплат рассчитывается прежде всего от индивидуальной
эффективности труда определенного сотрудника и его участия в совместном
результате. При отмеченном ухудшении итогов трудовой деятельности
выплаты могут быть не только уменьшены, но и полностью отменены, что
является как достоинством, так и недостатком для самого работника. Доплаты
считаются самостоятельным составляющим заработной платы.
Переменная часть заработка может исчисляться в процентах от
основной заработной платы и скорректирована от итогов деятельности
предприятия. В свою очередь, коэффициенты изменения переменной части
могут рассчитываться от увеличения (или уменьшения) выручки (или
прибыли) организации, от процента выполненного (или перевыполненного)
плана, от колебаний других показателей производительности работы
предприятия, которые он считает приоритетом для выполнения задач.
Описанный метод может быть использован для увязки получаемого
поощрения с эффективностью и результативностью предприятия для тех
категорий работников, для которых сложно обнаружить количественные
показатели эффективной деятельности: бухгалтеров, юристов, секретарей,
руководителей предприятий.
В зависимости от итогов трудовой деятельности сотрудника
рассчитывается соотношение постоянной и переменной частей
вознаграждения. Например, маркетологи могут иметь переменную часть
денежного поощрения в размере 60%, 70% и 80% от общего денежного
32
вознаграждения, секретарь не может иметь в среднем переменную часть более
10 – 15%.
Стоит отметить, что стимулирование трудовой деятельности
эффективно только в случае, когда руководство предприятия способно
достичь и удерживать тот уровень работы, за который оно платит.
1.3 Построение системы мотивации персонала в организации и методы
оценки ее эффективности
Традиционные способы мотивации, которые руководство многих
компаний применяет в своей трудовой деятельности не всегда оказываются
эффективными в современных реалиях. Зачастую стимулирующая политика
руководства имеет обратный ожидаемому эффект – привыкание. Сотрудник
осознаёт, что каждый раз, когда он будет хорошо выполнять свою работу, он
будет получать одно и тоже вознаграждение (бонусы, одобрение со стороны
руководства, денежная компенсация и тд). Но психология человека так
устроена, что людям всегда будет хотеться чего-то большего, чего они имеют
уже сейчас. Ощущение новизны и стремление к новым эмоциям и
переживаниям – вот что всегда будет движущей силой для продуктивной
деятельности любого человека.
Нестандартные мотивационные акции бывают одноразовыми и на
постоянной основе. Примерами одноразовой мотивации могут служить оплата
дорогостоящего лечения, оплата обучения детей сотрудников или помощь с
бракосочетанием. Кроме того, существует незапланированная мотивационная
акция. В качестве примера можно рассмотреть случай, когда менеджер
назначает собрание, на котором объявляет, что лучший сотрудник месяца
награждается сертификатом на романтический ужин в дорогом ресторане, за
то, что он
выполнил больше всех продаж за текущий месяц. Такая нестандартная акция
33
приведет к тому, что работники будут стараться выполнять все категории
задач качественней.
15
Также существуют методы мотивации сотрудников на
постоянной основе. Примером такой мотивации служит бесплатный перелёт
для сотрудника и его семьи к месту отдыха один раз в год, предоставление
места в частном детском саду рядом с офисом, корпоративный доступ к
Интернету из дома. В настоящее время руководители компаний для
достижения высокой эффективности деятельности выходят за общепринятые
рамки мотивирования своих сотрудников, придумывая весьма нестандартные
способы. Так, например, в Японии, владелица одной маркетинговой компании,
в которой работают только женщины, ввела мотивационную систему -
отгулы, связанные с причиной «разбитого сердца». Такое решение было
принято после проведения опроса среди сотрудниц, которые страдали из-за
разрыва со своими «половинками», и после чего не могли сосредоточиться на
выполнении работы.
Существуют и другие примеры нестандартных мотиваций, среди
которых необычные названия должностей. Небезызвестный Стив Джобс
переименовал должности консультантов в офисе в должности «гениев». Тем
самым снизил текучесть кадров, ведь никому не хотелось расставаться с такой
должностью. Подобный случай произошел и в России, где должность
«администратора кафе» была переименована в «хозяйку кафе».
Одним из популярных методов мотивации является покупка
руководством компании личного автомобиля своим сотрудникам. В
организации «Энергосеть-25» руководство приобретало автомобили на «свой
вкус», либо давали возможность сотруднику самому решить, какое авто ему
купить. Выдавалась определённая денежная сумма, на которую сотрудник мог
приобрести желаемый автомобиль. Стоит учесть тот факт, что руководство
15
Имихович А.О., Сурменкова К.Ю., Кошкина И.В. инновационные методы мотивации персонала в
организации // Научное сообщество студентов XXI столетия. экономические науки: сб. ст. по мат. XXVI
междунар. студ. науч.-практ. конф. № 11(26). URL: http://sibac.info/archive/economy/11(26).pdf (дата
обращения: 25.03.2018)