24
производительность труда новых сотрудников, затраты на обучение и
повышение квалификации в первое время работы новых сотрудников, текучесть
кадров и т.д
34
.
Сторонники второго подхода основываются на результативности труда
специалистов по рекрутингу и организации в целом. При данном подходе
используются следующие показатели: производительность труда специалистов
отдела, их трудоёмкость, бюджет на подбор персонала и его доля в общем
бюджете, срок закрытия и окупаемости затрат на подбор, отбор и найм
персонала, сравнение данных показателей и их соотношения.
В целом же, данные методы принято разделять на количественные и
качественные. Чтобы получить представление о том, насколько эффективно
действует система рекрутинга на предприятии, необходимо определить
критерии, по которым можно будет ее оценить.
Критерии эффективности — это показатели, выражающие главную меру
желаемого результата, который учитывается при рассмотрении вариантов
решения.
По одному критерию охарактеризовать результативность системы
управления невозможно, достоверные результаты можно получить при
комплексном подходе, используя как количественные и качественные, так и
комбинированные методы оценки.
Анализ системы рекрутинга на предприятии может проводится в виде:
1. научного исследования с получением только теоретических
результатов;
2. исследования с выявление возможности применения чужого
практического опыта;
3. системного подхода, который заключается в комплексном анализе
деятельности всего предприятия, где система рекрутинга является одной из
34
Лобанова, Т.Н. Банки: организация и персонал. Современная концепция управления. Специализированный
обучающий кейс-курс / Т.Н. Лобанова. - М.: БДЦ-пресс, 2015.с.8
25
многочисленных подсистем
35
.
Но на практике анализ чаще всего проводится с использованием
методологического подхода, при котором сравниваются результаты,
полученные при применении нескольких научно-практических методов анализа.
На сегодняшний день не существует единственного метода, позволяющего
получить самую полную информацию и однозначную оценку эффективности
системы, поэтому правильное применение нескольких разных методов в
различных вариациях - тот способ, который позволяет сделать это
36
.
Эффективность процесса рекрутинга обуславливается участием
руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники. На
рисунке 3 представлены некоторые из этапов рекрутинга, которые
сопровождаются взаимодействием рекрутера с линейным руководителем
(заказчиком)
Рисунок 3. Взаимодействие рекрутинга с заказчиком
37
Таким образом, руководители всех уровней должны осознавать значение
подбора и отбора персонала, уметь оценивать эффективность используемых при
этом технологий. Иначе говоря, имеет место быть такой показатель
35
Лобанова, Т.Н. Банки: организация и персонал. Современная концепция управления. Специализированный
обучающий кейс-курс / Т.Н. Лобанова. - М.: БДЦ-пресс, 2015.с.9
36
Горшкова Е. Г. Внедрение единого стандарта оценки персонала при подборе // Кадровая служба и управление
персоналом предприятия. - 2006. - N 6. - С. 84-95.
37
Герасимов Е. С. Критерии отбора, подбора и найма персонала : отечественный и зарубежный опыт решения
вопроса // Вестник Университета Российской Академии Образования. – 2011.с.8
26
эффективности, как вовлеченность (задействование) в процесс найма линейных
руководителей подразделений, в которые ведется набор: обратная связь,
проведение дополнительных собеседований с кандидатом, предоставление
необходимой информации на этапе формирования профиля должности и т.д.
Рассмотрим, как эффективность рекрутинга может быть выявлена в
экономическом и социальном аспекте. Под экономической эффективностью в
области подбора и отбора персонала понимается достижение целей организации
путем найма «подходящих» сотрудников по принципу экономичного
расходования ограниченных средств. Показателем эффективности
использования сотрудников служит уровень издержек на подбор, отбор и найм
персонала.
Основным компонентам экономической эффективности рекрутинг
является соотношение результатов работы с затратами в сфере подбора, отбора
и найма персонала. Затраты на рекрутинг включают: стоимость вакансии,
затраты на найм 1 сотрудника, окупаемость найма 1 сотрудника и т.д
38
.
Отрицательной реакцией и симптомом низкой экономической
эффективности управления персоналом будут такие показатели, как флуктуация
(текучесть кадров и необходимость затрат на поиск новых сотрудников),
абсентеизм (временное отсутствие сотрудников на рабочем месте по причине
болезни или прогула), низкая производительность труда (результаты падают, а
затраты увеличиваются).
Под социальной эффективностью рекрутинга понимается создание такого
коллектива или штата сотрудников с благоприятным психологическим
климатом и высоким профессионализмом, где созданы условия для развития
индивидуальных способностей и эффективной межличностной коммуникации.
Социальная эффективность снижается вследствие действия таких факторов, как
недостаточная информированность кандидатов о позиции и организации на
38
Бугров Е.В. Переманивание персонала конкурентами // Молодеж-ный научный форум: общественные и
экономические науки. 2017. № 2 (42). С. 75-80.
27
этапе собеседования и найма, подбор немотивированных сотрудников и т.д
39
.
Перейдем к рассмотрению конкретных методов, с помощью которых
можно оценить эффективность рекрутинга на предприятии.
Одним из эффективных способов является оценка сотрудников по KPI
(КПЭ, КПИ - ключевым показателям эффективности). Управление реализуется
через информирование сотрудников о существующих целях организации, их
роли и ответственности в реализации этих целей. При помощи данного метода
можно производить оценку эффективности как целого отдела, так и работы
каждого отдельного рекрутера.
На основе анализа различных подходов к типологии показателей
эффективности можно предложить наиболее популярные. Ключевые показатели
эффективности, наиболее часто используемые в компаниях, которые обычно
измеряются в процентах:
1. Число принятых работников;
2. Расходы на найм 1 человека;
3. Производительность труда принятого сотрудника;
4. Численность стажеров (сотрудников на испытательном сроке);
5. Нежелательная текучесть кадров;
6. Желательная текучесть кадров;
7. Приверженность персонала;
8. Средняя продолжительность открытых вакансий;
9. Доля внутренних продвижений на лидерские позиции и др.
Другие авторы выделяют следующие показатели, представленные в
таблице 6 (Приложение 3).
Таким образом, показатели эффективности системы рекрутинга
организации позволяют анализировать деятельность специалистов предприятия
и его работы в целом. Использование различных показателей эффективности
39
Капитанов С.В. Способы защиты персонала от переманивания кон-курентами // Вопросы науки и
образования. 2017. № 1. С. 71-74.
28
даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке
реализации стратегии.
В зависимости от того, какие результаты будут получены после
проведения оценки эффективности, следует разработать рекомендации,
направленные на улучшение процесса рекрутинга.
Безусловно, процесс рекрутинга в каждой организации имеет свою
специфику, однако, существует ряд направлений повышения эффективности
данного процесса, который является практически универсальным.
Анализ ряда исследований разных авторов, таких как Д. Салливан
40
,
Ю.Соколов, А. Красс, А. Коновалов и другие, дает основание выделить
наиболее действенные и популярные методы повышения эффективности
рекрутинга на предприятии.
Таким образом, к методам повышения эффективности рекрутинга можно
отнести следующие:
1. Расстановка приоритетов.
Речь идет о крупных компаниях и массовом подборе кандидатов.
Необходимо правильно распределить имеющиеся ресурсы и выделить наиболее
значимые и «срочные» проекты. Ключевое место здесь занимает планирование
персонала, позволяющее распределить время и обязанности между
рекрутерами. Если же организации внепланово понадобились сотрудники,
необходимо предварительно провести оценку и сравнить срочность и важность
набора с уже имеющимися проектами.
2. Постоянное обучение рекрутеров.
Методы поиска и отбора кандидатов с каждым годом совершенствуются и
развиваются. Необходимо, чтобы каждый сотрудник обладал новейшими
знаниями и умел использовать их на практике. Такой подход позволит
организации оставаться конкурентоспособной, «вылавливать» лучших
40
Салливан Д. Человеческая аналитика или 10 принципов управления персоналом в компании [Текст] // Business
excellence = Деловое совершенство. — 2013. — № 4. — С. 36–39
29
специалистов на рынке труда с минимальными временными затратами. Помимо
этого, обучение можно организовать и внутри компании посредством передачи
знаний опытными и наиболее успешными сотрудниками.
3. Создание и «поддержание работоспособности» кадрового резерва
41
.
Зачастую в крупных организациях функционирует только «внутренний»
кадровый резерв (из имеющихся сотрудников). Внешние кандидаты,
непрошедшие собеседование и другие этапы, слышат стандартную фразу «ваша
кандидатура будет занесена в кадровый резерв нашей организации». На
практике, такой резерв ведет лишь малая часть предприятий, что значительно
затрудняет поиск на смежные позиции в будущем.
4. Налаживание внутренних и внешних коммуникаций, создание «базы
специалистов».
42
Как отмечалось выше, рекрутинг достаточно объемный и многоэтапный
процесс. Практически каждый этап сопровождается участием третьих лиц,
которые так или иначе задействованы в рекрутинге (линейные менеджеры,
директор, бухгалтер и другие). Если это небольшая организация, то
коммуникации зачастую налажены, однако, если это крупная компания,
функционирующая в нескольких регионах или странах, то общение между
специалистами по вертикали и горизонтали затруднительно. Для этого
необходимо наладить процессы коммуникации и передачи информации через
электронную почту, факс, телефон и другие внутренние источники связи. Также
одним из популярных способов взаимодействия сотрудников является создание
внутренних баз данных, где есть подробная рабочая информация о каждом
сотруднике предприятия.
Выводы по главе 1:
Резюмируя вышеизложенное, можно сказать, что существуют методы
41
Кауфман Н. Ю. Стратегия отбора персонала на предприятии как инструмент реализации кадровой политики //
Молодой ученый. — 2017. — №8. — С. 160-163. — URL https://moluch.ru/archive/142/40016/ (дата обращения:
24.08.2018).
42
Там же
30
оценки эффективности рекрутинга персонала в организации, которые
классифицируются различными способами. Наиболее популярным является
способ разделения методов оценки на количественные и качественные. Однако
стоить отметить, что при проведении оценки эффективности работы, наиболее
рационально использовать синтез данных методов, что даст наиболее точные и
обоснованные результаты.
Помимо этого, были рассмотрены разные подходы к методам оценки
работы рекрутинга. Наиболее популярным оказался способ оценки
эффективности работы рекрутера по KPI, которые обычно измеряются в
процентах. В пункте были рассмотрены ключевые показатели эффективности,
наиболее часто используемые в компаниях. В целом, проведение оценки
эффективности процесса рекрутинга в организации представляет собой
сложный, но, безусловно, необходимый процесс, который позволит выявить
существующий проблемы, обозначить резервы и точки роста, разработать
предложения по совершенствованию системы. Также были рассмотрены
направления повышения эффективности, которые исследуются различными
авторами и применяются в организациях наиболее часто.
Таким образом, в Главе 1 были рассмотрены теоретические аспекты
управления рекрутингом в организации, которые будут использованы для
проведения анализа работы рекрутинга на предприятии ТОО «Ресурс
менеджмент сервис».
31
Глава 2. Анализ применения рекрутинга в ТОО «Ресурс
Менеджмент Сервис»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ТОО «Ресурс
Менеджмент Сервис»
Основной вид деятельности ТОО «Ресурс Менеджмент Сервис» -
деятельность агентов по оптовой торговле радио - и телеаппаратурой,
техническими носителями информации (с записями и без записей). Организация
имеет все, предусмотренные законодательством документы: устав,
учредительный договор, установленный объем уставного капитала,
распределенного при долевом участии его учредителей, а также лицензию.
Рассмотрим управляющую структуру организации на рисунке 4.
Рисунок 4. Структура управления головного офиса
Руководитель ТОО «Ресурс Менеджмент
Сервис»
Исполнительный директор
Директор по ТО
Отдел сервиса и
рекламаций
Склад
Группа администраторов
АХО
Отдел оперативного учета
Группа активации
Группа контроля
качества
Отдел IT
Бухгалтерия
Отдел
персонала
Юридический
отдел
Отдел
развития
Отдел
экономической
безопасности
Отдел
маркетинга
Отдел розничных продаж
Учебный
центр
Информационная служба
и секретариат розницы
32
В головных офисах работают управляющий и оперативный менеджеры.
Они контролируют работу своей оперативной зоны, а именно работу РТТ, МПП
и МПФП, работающих в салонах, привязанных к их оперативной зоне.
Исполнительный директор ТОО «Ресурс Менеджмент Сервис»
обеспечивает:
- исполнение распоряжений и приказов руководства;
- организацию работ структурных подразделений, касающихся
осуществления утвержденных планов;
- соблюдение и внедрение утвержденных нормативов, положений и
инструкций;
- ведение учета по исполнению плановых заданий;
- проверки соблюдения сроков предоставления отчетностей и прочих
документов.
Рассмотрим структуру организации конкретного салона.
Организационная структура предприятия представлена на рисунке 5.
Организационная структура относится к линейному типу.
Рисунок 5. Структура организации торговой точки
Любые менеджеры имеют равные права, и могут двигаться по
вертикальной карьерной лестнице. В организационной структуре компании
существуют 9 дивизионов, входящие в отдел торговых операций.
Оперативный менеджер
Управляющий магазином
Менеджер по продажам
33
Экономические показатели деятельности предприятия характеризуют
базовые условия деятельности организации, такие как обеспеченность
капиталом, рабочей силой, основными средствами, и результаты
производственно-хозяйственной деятельности. Для исследования положения
компании и ее деятельности необходимо провести анализ основных показателей
деятельности предприятия.
Рассмотрим динамику основных финансово-экономические показателей
ТОО «Ресурс Менеджмент Сервис» по данным таблицы 6.
Таблица 6
Основные финансово-экономические показатели деятельности ТОО
«Ресурс Менеджмент Сервис» за 2015-2017 гг.
Показатели
Единицы
измерени
я
Год
Абсолютный
прирост
Темп роста %
2015
2016
2017
2017
2016
2017
2015
2016
2015
2017
2016
2017
2015
2016
2015
Товарооборот
млн. руб.
3138
4823
5218
395
2080
1685
108
166
154
Себестоимость
продукции
млн. руб.
2885
4322
4715
393
1830
1437
109
163
150
Прибыль от
реализации
млн. руб.
548
901
992
90
444
353
110
181
164
Чистая прибыль
млн. руб.
500
679
837
158
337
179
123
167
136
Рентабельность
реализованной
продукции
%
14,1
15
16
1
1,9
0,9
107
114
106
Затраты на 1
руб.
реализованной
продукции
коэфф-т
0,9
0,9
0,92
0
0,02
0
102
102
100
Среднесписочна
я численность
работников
чел.
250
270
245
-25
-5
20
91
98
108
Средняя
заработная
плата основного
персонала
тыс. руб.
52
53,4
58,2
4,8
6,2
1,4
109
112
103
Фонд
заработной
платы
млн. руб.
15
18
18,5
0,5
3,5
3
103
123
120