21
работы.
Большинство современных методов подготовки кадров, которые в
настоящее время активно используются в Республике Беларусь или только
начинают использоваться, впервые появились на Западе, поэтому для успешной
реализации тех или иных методов белорусские специалисты перенимают опыт
западных коллеги, адаптирующие технологию к белорусскому рынку.
Учебные мероприятия могут быть представлены различными его типами,
как показано на рисунке 3.
Обучающая функция предприятия
Внутрифирменное обучение Внешнее обучение
Самообучение,
самоподготовка
С отрывом от производства
Без отрыва от производства
Подготовка новых рабочих
мест
Переподготовка Повышение квалификации
На рабочем месте Вне рабочего места
В зависимости от места обучения
По целевому назначению
По формам обучения
По видам обучения
Рисунок 3 - Классификация обучающей функции предприятия
Управление деловой карьерой и профессиональным развитием.
Карьера - это результат осознанного положения и поведения человека в
сфере труда, связанного с официальным или профессиональным ростом.
Деловая карьера начинается с формирования субъективного осознания
сотрудником собственных суждений о его трудовом будущем, ожидаемом пути
самовыражения и удовлетворенности работой.
В процессе карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры.
Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с
момента принятия работника в организацию и до ожидаемого увольнения с
работы необходимо организовать систематическое горизонтальное и
вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.
22
Сотрудник должен знать не только свои перспективы на краткосрочную и
долгосрочную перспективу, но и то, каких показателей он должен достичь,
чтобы рассчитывать на повышение по службе.
Планирование карьеры является одним из направлений кадровой работы в
организации, ориентированной на определение стратегии и этапов развития и
продвижения специалистов.
Это процесс сопоставления потенциала, способностей и целей человека с
требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выраженными в
подготовке программы профессионального и карьерного роста.
Перечень профессиональных и рабочих должностей в организации (и за ее
пределами), определяющий оптимальное развитие специалиста для занятия
определенной должности в организации, представляет собой карьерную
программу, формальное представление о том, по какому пути должен идти
специалист. получить необходимые знания и приобрести необходимые навыки
для эффективной работы в определенном месте.
Планированием карьеры в организации может заниматься менеджер по
персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный
руководитель).
В зависимости от объективных условий, внутриорганизационная карьера
может быть многообещающей или тупиковой - у сотрудника может быть либо
длинная, либо очень короткая карьера. Менеджер по персоналу при приеме
кандидата должен спланировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом
на основе индивидуальных особенностей и особенностей мотивации. Одна и та
же линия карьеры для разных сотрудников может быть как привлекательной, так
и неинтересной, что существенно повлияет на эффективность их будущей
деятельности.
Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий,
осуществляемых кадровой службой организаций, планированием, организацией,
мотивацией и контролем роста сотрудника, исходя из его целей, потребностей,
возможностей, способностей и склонностей, а также целей, потребностей,
23
возможности и социально-экономические условия организации.
Каждый отдельный сотрудник также управляет своей деловой карьерой
21
.
Управление деловой карьерой позволяет добиться лояльности
сотрудников к интересам организации, повысить производительность труда,
снизить текучесть кадров и более полное раскрытие человеческих способностей.
Любой человек планирует свое будущее исходя из своих потребностей и
социально-экономических условий.
Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на
результаты деятельности организации.
Организация кадрового движения имеет принципиальное значение при
расстановке кадров, так как обеспечивает замену вакансий и соответствие
запланированной карьере сотрудников.
Сервис и профессиональное продвижение - это серия прогрессивных
движений на разных должностях, способствующих развитию как организации,
так и личности. Движения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это
последовательность различных этапов (должностей, рабочих мест, должностей в
команде), предложенных организацией, которые сотрудник может потенциально
пройти.
Система сервисного и профессионального продвижения - совокупность
инструментов и методов продвижения персонала, используемых в различных
организациях. В практике управления существует два вида продвижения:
повышение специалиста и повышение до менеджера. Последнее, в свою очередь,
имеет два направления: продвижение функциональных менеджеров и
продвижение линейных менеджеров
22
.
Методы адаптации персонала - это те меры, которые позволяют работнику
быстро стать полноценной частью команды и производственного процесса,
эффективно выполнять свои обязанности, не совершать ошибок, не чувствовать
21
Магура, М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество: учебник / М.И. Магура, М.Б. Курбатова
– М.: Интел-Синтез, 2015. – 216 с.
22
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и
аттестации, высвобождение персонала: учеб. пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
24
беспокойства о своей новой среде, новых обязанностях
23
.
Методы адаптации персонала, включенные в систему адаптации,
существующую в каждой компании, могут быть самыми разными. Способы
адаптации персонала можно разделить на три группы: экономические,
организационные, административные и социально-психологические методы.
Экономические методы адаптации персонала предполагают
предоставление в первые месяцы нового работника определенных льгот:
снижение темпов производства для работников или снижение требований к
специалистам и руководителям.
В настоящее время существуют следующие формы адаптации: социальная
и производственная адаптация.
В самом широком смысле этого слова социальная адаптация затрагивает
широкий круг вопросов привыкания человека к отношениям с обществом,
которые выходят за рамки производства.
Производственная адаптация включает в себя медицинские,
биологические, социальные и технические методы приведения работников в
соответствие с профессиональными требованиями и производственной
деятельностью.
На сегодняшний день не существует единой видовой классификации
адаптации работников. Промышленная адаптация часто рассматривается в двух
аспектах: с точки зрения развития нового работника или специалиста по
выбранной профессии - профессиональная адаптация, с позиции вступления и
адаптации работника к рабочей силе - социально-психологическая адаптация.
Непроизводственная сфера также влияет на консолидацию работника в
трудовом коллективе, его адаптацию к требованиям профессии. Поэтому Т. П.
Вершинина выделяет непроизводственную адаптацию, что означает адаптацию
к условиям жизни, окружающей среде, отдыху. В то же время Вершинин делит
23
Семинар-тренинг оценка и развитие персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
www.samolov.ru/seminar/staff assessmentdevelopment.shtml. – Дата доступа: 20.05.2019.
25
профессиональную адаптацию на психологическую и профессиональную
24
.
Типы адаптации и факторы, влияющие на них, показаны на рисунке 4.
Адаптация
Производственная
Профессиональная
Социально-
психологическая
Психофизиологичексая
Социальная
Адаптация к бытовым
условиям
Адаптация к
внепроизводственному
общению
Адаптация к сфере досуга
Факторы, влияющие
на адаптацию
Характер и содержание труда в
данной сфере
Уровень организации и
условий труда
Организационная структура
организации
Взаимоотношения с коллегами
Система организации труда
Профессиональная структура
коллектива
Размер заработной платы
Предоставление жилья, мест в
детском саду и т.д.
Наличие баз отдыха,
спортивных залов, библиотек,
комнат отдыха и т.п.
Формы общения в нерабочее
время
Организационная
Рисунок 4 – Виды адаптации и факторы на них влияющие
С точки зрения управления развитием персонала важно определить
продолжительность производственной адаптации. Единственный период
промышленной адаптации для всех профессий не может быть определен, так как
его продолжительность зависит от сложности профессии, уровня подготовки и
способностей работника. Однако на практике временные параметры адаптации
задаются. Например, для молодых специалистов срок определяется в течение
трех лет. Реальность этого периода подтверждается тем фактом, что по
истечении трех лет работы во время сертификации специалист может быть
признан соответствующим или неподходящим для данной должности.
На основании вышеизложенного сделаем выводы.
В современной практике обучения персонала существует огромное
24
Вершинина, Т.Н. Взаимосвязь текучести и производственной адаптации: учебник / Т.Н. Вершинина. -
Новосибирск, 2006. - 202 с.
26
разнообразие различных методов обучения. У каждого из них есть свои
преимущества и недостатки. При планировании обучения в каждой конкретной
организации необходимо учитывать множество факторов, чтобы грамотно
составить программу обучения и развития. Выбор метода обучения зависит от
конкретной цели: получить новые знания, сформировать навыки, выработать
отношение на уровне мышления, ценностей. Если говорить о достижении этих
целей в комплексе, то необходимо использовать несколько методов обучения.
В настоящее время очень популярны активные методы обучения, в
которых большое внимание уделяется практической основе знаний, умений и
навыков, передаваемых студентам. В настоящее время распространяются:
обучение, программируемое обучение, групповые дискуссии, деловые и ролевые
игры, кейсы.
27
Глава 2. Анализ развития персонала ОАО «БМЗ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «БМЗ»
Сегодня ОАО «БМЗ» - предприятие, которое знают практически на всех
мировых континентах. Высокотехнологичное производство, выпускающее
промышленную продукцию, используемую более чем в 50-ти странах мира,
самое современное оборудование, высокая степень автоматизации,
квалифицированные специалисты, уникальные научные разработки – все это
позволяет относить завод к современным передовым промышленным
предприятиям не только на постсоветском пространстве, но и в мире.
Предметом деятельности предприятия является: производство стали,
проката черных металлов, бесшовных горячекатаных труб, металлокорда и
различных видов проволоки.
В последние годы ОАО «Белорусский металлургический завод»
динамично развивается и получает стабильный доход.
Организационная структура управления Открытого акционерного
общества «Белорусский металлургический завод», утвержденная генеральным
директором ОАО «БМЗ», представлена в приложении А.
ОАО «БМЗ — управляющая компания холдинга «БМК» структурно
состоит из четырех основных, связанных общей технологической цепочкой,
производств: сталеплавильного, прокатного, трубного и метизного. Имеются
также цеха инфраструктуры и подразделения управления жизнедеятельностью
предприятия.
ОАО «БМЗ» - экспортоориентированное предприятие, металлопродукция
завода поставляется более чем в 50 стран мира и ее торговая марка широко
известна на товарном рынке металлов.
Основную долю в структуре экспортных поставок ОАО «БМЗ» занимает
металлопрокат (включая бесшовные трубы) – 56,1 % от общего объема, 20,3 % -
сталепроволочно-канатная продукция, доля литой заготовки составит 23,6 %.
Структура экспорта приведена на рисунке 5.
28
Рисунок 5 – Структура экспорта ОАО БМЗ за 2018 г.
Проанализируем основные финансовые показатели ОАО «БМЗ»,
представленные в таблице 1.
Таблица 1
Выполнение финансовых показателей ОАО «БМЗ»
Наименование показателей
2017 г.
2018 г.
2018 г. к
2017 г., %
(+,-)
Выручка от реализации
продукции, товаров, работ,
услуг (за вычетом налогов и
сборов), млн долл. США
1892,7
1548,2
81,8
Себестоимость реализованной
продукции, товаров, услуг, млн
долл. США
1246,0
1448,8
116,3
Прибыль от реализации
продукции, млн. долл. США
172,4
31,6
18,3
Чистая прибыль (убыток), млн
долл. США
4,6
-9,8
-3,1
Сальдо внешней торговли, млн.
долл. США
688,4
452,5
65,7
Рентабельность реализованной
продукции, %
10,5
2,2
-8,3
Рентабельность продаж по
чистой прибыли, %
0,25
-0,66
-0,91
Показатель по
энергосбережению, %
-5,2
-7,0
+1,8
В результате проводимой крупномасштабной реконструкции основных
технологических агрегатов и необходимыми в связи с этим длительными
Металлопрокат
56,1%
Металлокорд
12,3%
Литая
заготовка
20,3%
Проволока для
рукавов
высокого
давления
4,2%
Бортовая
бронзированна
я проволока
2,8%
Проволока
стальная
4,2%
29
остановками, предприятие вынуждено было снизить объем производства и
продаж, по сравнению с 2017 годом. Объем реализации продукции в отчетном
периоде снизился на 395 903 тонн, или 84,8 %.
Несмотря на все сложности, предприятием по итогам 2018 года было
выполнено большинство из доведенных показателей. Темп роста объемов
производства промышленной продукции по ИФО по итогам за год составил
83,5%. Выручка от реализации товарной продукции получена в размере 1 548,172
млн. долл. США. Выплавлено 2242 тыс. тонн стали, инвестиции в основной
капитал составили более 344,6 тыс. долл. США, что так же превышает
доведенное задание.
Сальдо внешней торговли составило 452,5 млн. долл., а в целом по
холдингу более 565,9 млн. долл. США.
Показатель по энергосбережению составил «минус» 7,0 % при задании
«минус» 8,0.
Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг снизилась в
долларовом эквиваленте на 14,0%, что обусловлено снижением объемов
реализованной продукции на 15,2 % (в натуральном выражении).
Прибыль от реализации продукции за 2018 год получена в размере 31,6
млн. долл. США. Рентабельность реализованной продукции составила 2,2%.
Низкий уровень рентабельности обусловлен ценовой конъюнктурой на внешних
рынках. За 2018 год потери валютной выручки, а, следовательно, и прибыли от
снижения цен составили 101,6 млн. долларов США, что практически соизмеримо
с выручкой от реализации продукции за месяц.
Чистый убыток ОАО «БМЗ – управляющая компания холдинга «БМК» за
2018 год составил 9,8 млн. долл. США. Данный результат обусловлен
макроэкономической ситуацией. Для минимизации последствия негативных
макроэкономических факторов на финансовые результаты, на предприятии
проводится политика жесткой экономии средств, разрабатываются и строго
контролируются мероприятия по снижению себестоимости. Экономический
эффект от внедренных мероприятий за 2018 год составил 62,3 млн. долларов
30
США, или 4,3% к себестоимости продукции. Однако этого недостаточно чтобы
полностью компенсировать последствия снижения цен на внешних рынках.
Рентабельность продаж по чистой прибыли снизилась с 0,25% в 2017 году
до «минус» 0,66% в 2018 году.
Учитывая фактически сложившиеся убытки за 2018 год, была
использована нераспределенная прибыль прошлых лет, оставшаяся в
распоряжении организации (рисунок 6).
Рисунок 6 – Использование прибыли за 2018 г.
В 2018 году, несмотря на ухудшение финансового состояния, ОАО «БМЗ –
управляющая компания холдинга БМК» оказало спонсорскую и
благотворительную помощь предприятиям холдинга, здравоохранения, а также
продолжило финансирование строительства ФОЦ в городе Жлобине. Всего оказано
спонсорской и благотворительной помощи на сумму 1,2 млн. долл. США.
В 2018 году предприятием были проведены выплаты персоналу в сумме
9,1 млн. долл. США, включая выплату вознаграждения по итогам года, выплаты
стимулирующего и компенсирующего характера, доплаты неработающим
пенсионерам, а также содержание социальных объектов на сумму 7,9 млн. долл.
США.
Спонсорская,
благотворитель
ная помощь, 34
%
Налоги из прибыли и
иные обязательные
платежи, 24%
На социальную
сферу и нужды
коллектива, 38 %
На финансирование
капитальных
вложений, 4%