15
Мультипроект – комплексный проект, состоящий из ряда
монопроектов и требующий применения многопроектного управления
(реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка
и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления);
Мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей и
др. образований, включающие в свой состав ряд моно – и мультипроектов
(«План Маршалла», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной
Кореи и т.д.).
В американской практике существует деление проектов по масштабности
11
:
Малые проекты – капиталовложения до $10-15 млн.; трудозатраты
40-50 тыс. человеко-часов. Примеры: опытно – промышленные установки,
небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих
производств.
Мегапроекты – целевые программы, содержащие множество
взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными
ресурсами и отпущенными на их выполнение временем. Отличительные
черты: капиталовложения – от $ 1 млрд. и более, нетрадиционные формы
финансирования (акционерные, смешанные) – обычно консорциум фирм,
трудоемкость – 2 млн. человеко-часов – на проектирование, 15 – 20 млн.
человеко-часов – на строительство, 5 – 7 и более лет – срок реализации.
Различаются по характеру предметной области проекта
12
:
Инвестиционный – главная цель – создание или реновация основных
фондов организаций, требующие вложения инвестиций;
Инновационный – главная цель – разработка и применение новых
технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие
организаций;
Научно-исследовательский;
11
Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В.
Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - С.76
12
Афонин, А.М. Управление проектами: Учебное пособие / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова.
- М.: Форум, 2010. - с 114.
16
Учебно-образовательный;
Смешанный.
По длительности различают следующие виды проектов:
Краткосрочный – до 3-х лет;
Среднесрочный – от 3-х до 5-ти лет;
Долгосрочный – свыше 5-ти лет.
Проект имеет ряд свойств, о которых необходимо помнить для того,
чтобы методически правильно организовать работу по его реализации:
Сферу деятельности, в которой появляется и развивается проект,
можно условно разделить на собственно «проект» и «окружение проекта»
(внешнюю среду). Проект не является жестким и стабильным образованием:
ряд его элементов в процессе реализации могут переходить в состав проекта
из внешней среды и обратно. Ряд элементов проекта могут использоваться как
в его составе, так и вне его
13
. Например, специалисты, одновременно
работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением
некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого – то другого
проекта).
Рядовому сотруднику, участвующему в реализации конкретного
проекта, обычно все равно, находится он или объект, с которым он работает
внутри или вне этого проекта. Для него важно то, какую конкретную работу
он выполняет, и какое вознаграждение за нее получит. Совсем другое дело –
ответственные исполнители проекта и руководители организаций,
участвующих в проекте. Для них вопрос о том, где они находятся – вне или
внутри проекта, – один из значимых факторов для их успешной работы по
реализации проекта.
Окружение проекта представляет из себя сложный комплекс
взаимосвязанных отношений, которые постоянно воздействуют на проект по
мере его реализации. Кроме того, большинство проектов сами воздействуют
13
Бараненко, С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. - М.: АП Наука
и образование, 2014. – С.87
17
на окружающую среду, и это, в частности, наблюдается в инфраструктуре
проекта.
Еще более важно то, что факторы окружения проекта сами изменяются
во время осуществления проекта, особенно, если он длится несколько лет и
осуществляется поэтапно. Это ведет к увеличению неопределенности и риска
и бросает вызов менеджеру проекта и его команде.
1.2. Основные этапы разработки концепции проекта
Концепция проекта – это документ, описывающий общие положения
будущего проекта. Он определяет глобальные цели и задачи проекта,
укрупненное видение методов достижения поставленных целей и решения
возникающих задач. Из данного определения следует, что концепция проекта
составляет основу его успеха.
Разработка проекта начинается с того, что его инициатор выдвигает
идею проекта или формулирует проблему, которую необходимо решить, а
затем формирует самое общее, укрупненное видение (концепцию) достижения
целей проекта. То есть он определяет, что надо и как примерно это можно
сделать. Эти задачи решаются разработкой бизнес-схемы проекта и его
стратегии. При этом бизнес-схема показывает желаемое, целевое состояние
бизнеса. Она разрабатывается в том случае, если создается новый или
реорганизуется существующий бизнес. Стратегия в общем виде определяет,
как достичь этого состояния.
Эти задачи решаются разработкой бизнес-схемы проекта и его
стратегии. При этом бизнес-схема показывает желаемое, целевое состояние
бизнеса. Она разрабатывается в том случае, если создается новый или
реорганизуется существующий бизнес. Стратегия в общем виде определяет,
как достичь этого состояния.
Отправным пунктом при разработке концепции проекта является
формирование принципиального представления о том, как будет
функционировать создаваемый бизнес (отдельное направление в рамках
18
существующего предприятия, новое предприятие или группа предприятий), с
кем и как он будет взаимодействовать. Концепцию создаваемого бизнеса
удобно представлять в виде так называемой бизнес-схемы (бизнес-модели,
схемы бизнеса)
14
. Эта схема показывает функционирующий проектный объект
(бизнес) и его, как правило, внешние, взаимосвязи. На ней изображаются:
само предприятие;
ключевые контрагенты;
обменные процессы между ними.
В зависимости от конкретной ситуации на бизнес-схеме могут
укрупненно отражаться и внутренние бизнес-процессы. Как правило, это
делается, если необходимо обозначить влияние внешних участников на
определенный процесс.
Бизнес-схема может также рисоваться с целью детализации
определенного аспекта проекта. Так, бизнес-схема может быть:
традиционной (состав указан выше);
детализированной схемой товарно-материальных потоков (всех
или только снабжения или сбыта);
схемой информационного обмена;
схемой денежных потоков;
схемой вкладов участников проекта (денежных, предоставления
материальных и нематериальных объектов, контактов и других
административных ресурсов, ведения определенных работ и т.д.).
Бизнес-схема также может состоять из набора тематических схем
(полная бизнес-схема или бизнес-модель организации). Состав этих
тематических схем может быть различным и должен определяться
целесообразностью проведения соответствующих работ. Бизнес-схема
используется для решения следующих задач
15
:
14
Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. - М.: Издательство Юрайт, 2014. – с.62
15
Экономика предприятия: учеб, пособие для СПО и прикладного бакалавриата / Н. А. Барышникова, Т. А.
Матеуш, М. Г. Миронов. - М.: Издательство Юрайт, 2015. – с.91
19
формирование общего представления о проектируемом бизнесе;
разработка и наглядное представление определенных аспектов
бизнеса (например, взаимодействия участников, товаропотоков, денежных
потоков и т.д.) как в процессе разработки, так и для ведения переговоров с
возможными партнерами;
определение частных направлений проектного анализа (например,
определение состава изучаемых рынков); предварительное выявление рисков
проекта.
Разработка бизнес-схемы - важный этап в формировании концепции
проекта. По сути, она определяет модель ведения бизнеса. Ее взвешенная
разработка, определение состава участников проекта и их взаимоотношений
может явиться залогом не только эффективного бизнеса, но и вообще
определить, быть или не быть проекту.
В ряде случаев бизнес-схема может быть изложена и в текстовом виде В
качестве дальнейших примеров бизнес-схем, которые делают возможным
проведение дорогостоящих инфраструктурных и промышленных проектов за
счет достижения долгосрочного баланса интересов участников, можно
привести инфраструктурные концессии, компенсационные сделки,
соглашения о разделе продукции и т.д.
Разработка стратегии проекта и проекты, проводимые организацией,
должны соответствовать ее долгосрочным целям и возможностям. При этом
надо учитывать необходимость и возможность развития всей организации, а
также целевые установки материнской компании. Разработка стратегии
реализации проекта проводится в несколько этапов. Методология разработки
стратегии большинства проектов аналогична методологии стратегического
управления организацией. Тем более что для реализации крупных проектов
создаются специально предназначенные для этого компании со
сбалансированными соответствующим образом долями участников проекта в
уставном капитале.
20
Разработка концепции проекта имеет принципиальное значение для
всех сторон, участвующих в проекте для его успешного выполнения.
Подчеркивая важность разработки концепции проекта для всех процессов его
разработки и реализации, М.Б. Разу, выделяет следующие ее основные
задачи
16
:
1) формулирование замысла проекта – это краткое описание (на 1–2
страницы), содержащее четкую формулировку сути проекта.
2) разработка миссии и цели проекта;
3)формирование структура продукта проекта;
4) предварительное технико-экономическое обоснование проекта.
При разработке замысла проекта определяется, каковы предпосылки
реализации именно данного проекта и что подтверждает необходимость его
реализации, существую ли возможности его реализации, каким будет
материальное воплощение проекта (продукция, работа, услуга), что получит
инициатор проекта в результате его реализации.
В качестве основных причин появления замысла проекта необходимо
рассматривать следующие
17
:
неудовлетворенный спрос;
избыточные ресурсы;
инициатива предпринимателей;
реакция на политическое давление;
интересы кредиторов.
Ключевая роль при разработке концепции проекта принадлежит его
миссии. По определению И.А. Балашова, миссия проекта – это философия
проекта, которая отражает основополагающую роль проекта, это генеральная
цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она
детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей
следующих уровней, а также стратегий на различных организационных
16
Разу М.А. Управление проектом. Основы проектного управления. - М.: КНОРУС, 2013, с. - 341
17
Руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBOK-4). 4-е изд. - М.: 2011 – С.20
21
уровнях. Миссия – это главная задача проекта с точки зрения его будущих
основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных
технологий.
Конкретизация миссии проекта осуществляется путем разработки его
целей. Цели представляют собой конкретизацию миссии проекта в форме,
доступной для управления процессом их реализации. При разработке
концепции проекта, важно учитывать основные свойства проектных целей,
которые, по мнению А.С. Волкова, состоят в следующем
18
:
1) четкая ориентированность на определенный интервал времени;
2) конкретность и измеримость;
3) непротиворечивость и согласованность с другими целями и
ресурсами;
4) адресность и контролируемость.
Формулировка целей должна отвечать следующим признакам:
конкретизирует требуемый конечный результат и сроки его
достижения;
конкретизирует максимальную величину допустимых затрат;
оговаривает только «когда и что» должно быть сделано, не
вдаваясь в детали «почему».
Кроме того, любая цель проекта, независимо от уровня ее разработки,
должна быть понятна исполнителям, реальна и достижима, согласована со
всеми заинтересованными лицами; в качестве основного метода определения
состава целей используется теория графов
19
.
Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия,
для чего осуществляется последовательная декомпозиция глав- ной цели на
подцели. При формировании дерева целей используются следующие правила:
18
Искусство финансирования бизнеса. Выбор оптимальных схем / А.С. Волков. – М.: Вершина, 2014. – с. 98
19
Современное управление проектами: Сборник материалов международной конференции Москва, Аланс,
2013. – С.58
22
1) общая цель, находящаяся на вершине графа, должна содержать
содержание конкретного результата;
2) при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят
из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является
необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего
уровня;
3) при формулировке целей разных уровней описывают желаемые
результаты, а не способы их получения;
4) фундамент дерева целей составляют задачи, представляющие собой
формулировку работ, выполненных определенным способом и в заранее
установленные сроки
20
.
Определение целевых установок при разработке концепции проекта
требует четкого определения и описания тех видов продукции или услуг,
которые будут предложены на рынок. Следует указать некоторые аспекты
технологии, необходимой для производства продукции. При описании
основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах,
которые эта продукция несет потенциальным покупателям. Очень важно
подчеркнуть уникальность или отличительные особенности продукции или
услуг.
Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество
товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство,
удовлетворяющее запросам покупателей. необходимо также подчеркнуть
возможность совершенствования данной продукции.
При разработке предварительного технико – экономического
обоснования проекта необходимо определить
21
:
20
Современное управление проектами: Сборник материалов международной конференции Москва, Аланс,
2013. – С. 68
21
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. - Управление проектами-М.: Омега-Л, Москва, 2014. – С.164
23
1. Определить назначение, мощность и основные характеристики
объекта инвестирования, а именно установить базовые характеристики
продукции проекта и объем выпуска;
2. Установить финансовые параметры проекта, а именно затраты,
необходимые на его реализацию, доходность и срок окупаемости проекта;
3. Определить предполагаемые источники и схемы финансирования
проекта.
Таким образом, концепция проекта – это модель проекта, в которой
должны быть определены ключевые факторы, обеспечивающие его
эффективную реализацию.
1.3. Инструменты и методы проектного управления
В самом общем виде методология проектного менеджмента определяет
и формализует процедуры, методы и инструменты реализации пяти групп
управленческих процессов (согласно стандарту PMBOK Guide): инициации
проекта; планирования; организации исполнения; контроля исполнения;
завершения проекта (рисунок 2).
Рисунок 2 – Группы процессов управления проектами
22
Инициация проекта – процесс управления проектом, результатом
которого является авторизация и санкционирование начала проекта или
очередной фазы его жизненного цикла.
Инициация проекта может включать следующие процедуры:
22
Руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBOK-4). 4-е изд. - М.: 2011 – С.20
24
разработка концепции проекта;
анализ проблемы и потребности в проекте;
сбор исходных данных;
определение целей и задач проекта;
рассмотрение альтернативных вариантов проекта;
рассмотрение и утверждение концепции;
принятие решения о начале проекта;
определение и назначение менеджера проекта;
принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой
фазы проекта.
Планирование проекта – непрерывный процесс, направленный на
определение и согласование наилучшего способа действий для достижения
поставленных целей проекта с учетом всех факторов его реализации.
Основным результатом этого этапа является План проекта. Однако,
процесс планирования не завершается разработкой и утверждением
первоначального плана проекта. В ходе осуществления проекта могут
происходить изменения как внутри проекта, так и во внешнем окружении,
которые требуют уточнения планов, а часто значительного
перепланирования
23
. Поэтому процессы планирования могут осуществляться
на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с предварительного
укрупненного плана в составе концепции проекта, и заканчивая детальным
планом работ завершающей фазы проекта.
Планирование – комплексная, многокритериальная функция,
предполагающая рассмотрение, анализ и прогнозирование нескольких
функциональных областей проекта. Планирование проекта может включать
следующие процедуры
24
:
планирование целей и содержания проекта;
23
Искусство финансирования бизнеса. Выбор оптимальных схем / А.С. Волков. – М.: Вершина, 2014. – с. 98
24
Современное управление проектами: Сборник материалов международной конференции Москва, Аланс,
2013. – С.58