23
в процессе подбора, можно выбирать различные виды кейсов:
- Стратегический кейс связан с выявлением таких компетенций, как
умение анализировать среду в условиях неопределенности и решать проблемы
с преобладанием комплексных, недетерминированных факторов. Практика
использования этого вида кейса характерна при анализе компетенций
кандидатов, связанных с аналитическими навыками и навыками принятия
решений, а также при подборе топ-менеджеров или менеджеров среднего
звена. Стратегический кейс может содержать описание определенной ситуации,
в нем предлагается проанализировать варианты развития компании или
предложить варианты принятия решения по определенной задаче.
- Кейс-интервью представляет собой методику, которая основана на
построении определенных ситуаций и предложений интервьюируемому
описать модель своего поведения или разрешения данной ситуации. Такая
методика направлена на анализ того, насколько его представления
соответствуют ценностям организации.
- Исследовательский кейс. При использовании данного кейса
анализируется определенная проблема, ситуация. На основании данного
анализа предлагается сформулировать конкретное решение или
проанализировать уже содержащиеся в самом кейсе решения.
- Кейс-практическая задача. На основе такой ситуации можно попросить
кандидата выполнить следующие задания: выделите, существующие в
ситуации управленческие проблемы; разработайте план действий для решения
проблемы; опишите Ваши действия с позиции конкретного участника
(например, рекрутера, если тестируется сотрудник агентства по подбору
персонала).
- Кейс со структурированными вопросами представляет собой кейс-
практическую задачу, но только в этом случае, в кейсе содержатся четко
сформулированные вопросы, на которые кандидату необходимо ответить.
Вопросы к такому кейсу могут меняться в зависимости от проблемы, на
решение которой направлено обсуждение кейса.
24
Кейс-метод позволяет определить возможное поведение кандидата в
похожей ситуации, независимо от того, сталкивался ли он с ней раньше. Хотя
кандидат и будет стараться дать наиболее благоприятный, с его точки зрения,
ответ, он не сможет полностью абстрагироваться от своих привычек и
личностных качеств. Проявить при разрешении ситуации больше
профессиональных навыков и знаний, чем те, которыми человек уже обладает,
он, вряд ли способен. К положительным сторонам данного метода можно
отнести и то, что кейсы, которые разрабатываются для подбора персонала,
могут быть использованы также в некоторых случаях для обучения
сотрудников.
Деловая игра представляет собой поведенческую коммуникацию. Игра -
это взаимодействие двух или более субъектов. Игра отличается сложностью и
взаимозависимостью задач, предполагает имитацию реальной ситуации,
которой свойственна динамичность, изменчивость. На практике игра
выполняют функции диагностики. Основной характеристикой деловой игры
является: формирование процесса деятельности; распределение ролей между
различными участниками; различие ролевых целей при выработке решений;
взаимодействие участников; коллективная выработка решений; реализация
цепочки решений в игровом процессе; многоальтернативность решений;
наличие управляемого эмоционального напряжения; наличие разветвленной
системы индивидуальной или групповой оценки деятельности участников игры
[10].
Приоритетной задачей в процессе использования деловых игр при
подборе персонала заключается в определении как индивидуальных, так и
коллективных способностей кандидата, степень его подготовленности к
профессиональным требованиям посредством следующих действий:
1. Наглядно представить реальную ситуацию, прочувствовать ее и
определить возможные стратегии собственных действий.
2. Изучить составные части организационной проблемы, выявить
важнейшие из них и отработать ее комплексное поэтапное решение в
25
имитационном режиме [9].
Ролевая игра - это метод, при котором в процессе подбора участники
игры с помощью определенных ролей обнаруживают свои значимые
личностные характеристики и демонстрируют профессиональные навыки,
необходимые для той роли, которую они выполняют. Как правило, ролевые
игры используются в процессе подбора персонала для того, чтобы
проанализировать, как тот или иной человек будет себя вести на рабочем месте,
т.е. он наделяется, как правило, той ролью, которую ему будет необходимо
играть в процессе реальной деятельности в организации [12].
Таким образом, можно сделать вывод, что все методы отбора персонала
обладают как положительными, так и отрицательными аспектами. Учет
особенностей различных методов выбора кандидатов в ходе отбора дает
возможность провести более глубокий и обоснованный выбор метода процесса
отбора в зависимости от конкретной организации.
Кадровая составляющая метода оценки кандидата при отборе включает в
себя: профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие
профессиональную компетентность (квалификационный потенциал);
познавательные способности (образовательный потенциал).
При этом можно отметить, что одним из важнейших процедур процесса
отбора персонала является оценка компетенций.
Таким образом, существует большое количество методов подбора
персонала. В основном в организациях используют лишь традиционные методы
подбора, такие как интервьюирование, анализ рекомендаций и личных анкет,
психологическое и профессиональное тестирование. Понятно, что для каждой
вакантной позиции комбинирование методов подбора может быть разным.
1.4. Особенности процесса расстановки кадров в организации
Одним из важнейших этапов кадровой работы является расстановка
персонала. Она должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из
26
результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой
карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных
должностей в штатном расписании предприятия.
Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:
- с учетом жизненных интересов осуществлять планирование служебной
карьеры;
- рациональное сочетание назначения, конкурсное и выборности в
зависимости от категории работников и резерва кадров;
- в зависимости от результатов оценки планомерное движение работников
аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие);
- определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления,
научную организацию рабочего места и определение условий и оплаты труда
[8].
Под процессом расстановки персонала в организации понимается
целесообразное распределение наличных работников по подразделениям
и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой
разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников
- с другой.
Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность
коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на
основе соблюдения следующих условий, рисунок 3.
- равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
- использование персонала в соответствии с его профессией и
квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый
рабочий ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как
выполнять порученную ему работу);
- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе
овладения ими смежными профессиями;
- обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей
работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов;
27
- закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню
его знаний и практических навыков [17].
При расстановке кадров в организации необходимо соблюдать
следующие принципы:
- принцип соответствия. Данный принцип означает соответствие деловых
и нравственных качеств претендентов, требованиям замещаемых должностей;
- принцип перспективности. Данный принцип, прежде всего,
основывается на учете следующих условий:
1) установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
2) определение продолжительности периода работы в одной должности,
на одном и том же участке работы;
3) возможность изменения профессии или специальности, организация
систематического повышения квалификации;
4) состояние здоровья.
- принцип сменяемости. Лучшему использованию персонала должны
способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения. Под
трудовыми перемещениями понимаются процессы изменения места
сотрудников в системе разделения труда, а также смены места приложения
труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с
длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные
последствия для деятельности организации. Например, начальники цехов сами
заявляют, что очень трудно работать в этой должности более 6-7 лет на одном
месте [11].
Расстановка персонала в организации, прежде всего, предполагает
правильное распределение работников по категориям промышленно-
производственного персонала (рабочие, ученики, служащие и т.д.). При этом
следует добиваться наиболее оптимального соотношения между численностью
данных категорий путем установления нормативов численности рабочих и
других категорий персонала. На базе научно обоснованных норм затрат труда
решается в каждом конкретном случае, сколько требуется рабочих для
28
выполнения того или иного объема работ [26].
Все более характерным становится использование прогностических
методов определения должностной пригодности претендента, построенных на
основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно
используются также и практические методы установления степени
соответствия кандидата месту - отдельные поручения, временное замещение
должности, стажировка и пр.
По рабочим местам расстановка персонала должна осуществляться не
только в соответствии с качественными, количественными, территориальными
и временными требованиями процесса производства, но и с учетом интересов и
склонностей работников.
В реалиях сегодняшнего дня становиться очевиднее, что при решении
вопроса расстановки персонала необходимо иметь в виду, что идеальная
структура персонала в организации - это сравнительно немногочисленное ядро
постоянных кадров и периодически привлекаемые временные работники.
В организации, расстановка кадров связана с решением двух основных
проблем: проблемы распределения и приспособления.
Для решения проблемы приспособления и расстановки сотрудников в
организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод,
который успешно используется в странах с рыночной экономикой.
При применении профильного метода требуется аналитический подбор
предъявляемых требований и личных характеристик работника, которые
позволят непосредственно сравнивать их друг с другом. Основу профильного
метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к
человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом
количественных характеристик рабочих мест и персонала [19].
Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является
распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие
между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к
выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или
29
недостаточной загруженности.
Выводы по 1 главе:
Таким образом, современный процесс отбора персонала – это целый
комплекс мер, принимаемых организацией для закрытия вакансий
кандидатами, отвечающими определенным требованиям. Следует отметить, что
в одной организации может быть несколько вариантов применяемых
технологий отбора для закрытия различных категорий вакансий, например: для
должностей топ-менеджеров технологии более развернутые и затратные, чем
при подборе линейного персонала. Процесс отбора для каждой организации
индивидуален и может быть представлен как выбор альтернатив при закрытии
вакансий. Подбор персонала является важным процессом, направленным на
изучение психологических и профессиональных качеств претендента на
должность, для установления пригодности кандидата для выполнения
обязанностей на определенном рабочем месте и выбора претендента, наиболее
отвечающего запросам работодателя. Работа каждой организации начинается с
необходимости подбора квалифицированного персонала, который являются
ключевым ресурсом в достижении целей любой организации. Осуществление
эффективного процесса подбора персонала - один из основных элементов
кадровой политики, реализуемой компанией.
Современная теория и практика в области подбора персонала
предоставляет огромную вариативность методов и технологий. Но, в
настоящий момент использование лишь традиционных методов подбора может
оказаться недостаточным для кадровых решений, поэтому сейчас необходимо
широко использовать и интерактивные технологии подбора. Несомненно,
традиционные методы подбора необходимы, но, во многих случаях
недостаточны.
30
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССОВ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ
ГРУППА КОМПАНИЙ «КИРОВСКИЙ»)
2.1.Организационно-экономическая характеристика предприятия
Группа компаний «Кировский»
Группа компаний «Кировский» находится на рынке Екатеринбурга и
области 27 лет, со дня основания предприятия руководителем является Ковпак
И.И. В данный момент сеть супермаркетов насчитывает 169 единиц по
Екатеринбургу и в 22 районах Свердловской области. Основная деятельность –
розничная торговля непродовольственными и продовольственными товарами,
среди которых шестидесятипроцентную долю занимают товары местных
производителей. Ежедневно в сети супермаркетов совершается 220 тысяч
покупок со средним чеком 384 рубля. Кроме розничной торговли,
значительную роль в бизнесе играют девелоперские проекты, обеспечивающие
25% оборота предприятия. Реализуется политика строительства крупных
торговых центров с площадью более 1000 квадратных метров (при этом не
затрагиваются строительство крупных гипермаркетов), а объекты с малой
площадью из-за низкой эффективности и дорогой эксплуатации полностью
сдаются в аренду.
Общим стратегическим управлением занимается Президент. Ему
непосредственно подчиняются 7 вице-президентов: по торговле
продовольственными и не продовольственными товарами, по управлению
персоналом, главный бухгалтер, по управлению финансами, по строительству
филиалов, по управлению торговлей.
Группа компаний «Кировский» использует стратегию, направленную
на непрерывное улучшение качества работы компании. Руководство
направлено на постоянный и непрерывный рост качества деятельности
компании в целом, всех его подразделений и отдельных сотрудников и является
инициатором данной стратегии, несет ответственность за внедрение данной
31
стратегии, которая имеет поддержку сотрудников организации.
Организационная структура управления Группа компаний «Кировский»
представлена на рисунке 4.
Рисунок 4. Организационная структура управления Группа
компаний «Кировский»
Источник: разработано автором на основании данных Группа компаний «Кировский».
Данная организационная структура имеет свои достоинства и недостатки.
К достоинствам организационной структуры организации данного типа
относиться:
- согласованность действий конкретных исполнителей, четкость и
единство распорядительства;
- единичный канал связи;
- достаточно четко выраженная ответственность линейных
руководителей;
- оперативность принятия управленческих решений;
- единоличная ответственность руководителя соответствующего отдела за
конечные результаты деятельности подразделения.
К недостаткам данной организационной структуры относятся:
- достаточно высокие требования к уровню квалификации руководителя,
который должен иметь большой опыт с целью обеспечения эффективного
управления по всем функциям менеджмента.
Бухгалтерия
Директор
Юридический
отдел
Отдел кадров
Транспортный
отдел
Отдел развития
Товарный отдел
Отдел
информационных
систем
32
- отсутствие посреднических звеньев при планировании, подготовке и
принятии управленческих решений.
- получение руководителями большого объема информации, высокий
уровень контактов с сотрудниками и вышестоящими структурными
подразделениями.
- концентрация основных властных полномочий в верхнем уровне
управления.
Стратегические цели деятельности Группа компаний «Кировский»:
- удовлетворение потребностей заказчиков - первоочередная задача
каждого сотрудника;
- развитие и совершенствование имиджа компании, обеспечивающего
доверие и уважение как партнеров и клиентов, так и общества в целом;
- создание плодотворной рабочей среды и привлекательных условий
труда;
- мобильность, способность перестраиваться в соответствии с
изменяющимися условиями внешней среды;
- сохранение стабильности, вне зависимости от условий внешней и
внутренней среды;
- лидирование в своей сфере деятельности.
Чтобы получить результат в будущем, Группа компаний «Кировский»
необходимо выполнять ряд текущих задач ежедневно. Поэтому для
выполнения поставленных стратегических целей разрабатываются
среднесрочные и краткосрочные.
Рассмотрим построение «дерева целей» для Группа компаний
«Кировский», рисунок 5.
Долгосрочная цель Группа компаний «Кировский»:
1. Увеличение доли рынка на 15 % к 01.01.2017 г.;
Среднесрочные цели для долгосрочной «Увеличение доли рынка на 15
% к 01.01.2017 г.»:
2. Увеличение объемов услуг на 15 % к 01.06.2017 г.;