30
Рисунок 8. Интеграция концепции устойчивого развития в
проектную деятельность
1. формирование требований и ожиданий участников проекта по
вопросам устойчивого развития (изучение существующей политики участников
проекта (инвесторов, потребителей и т.д.) в области охраны окружающей
среды, здоровья и безопасности сотрудников, корпоративной социальной
ответственности, качества товаров/услуг и учет соответствующих требований в
вышеперечисленных областях на этапах планирования и реализации проекта);
2. определение возможных путей сокращения издержек (некоторые
аспекты устойчивости оказывают непосредственное влияние на стоимость
проекта (рациональное использование природных ресурсов,
энергоэффективность, рециклинг, утилизация отходов, предупреждение и
ликвидация аварийных ситуаций, соблюдение нормативных требований в
области промышленной и экологической безопасности, а также в области
31
охраны труда); другие статьи затрат, которые оказывают косвенное влияние на
стоимость проекта также должны быть учтены (репутация компании, качество
среды обитания, сохранение биоразнообразия);
3. управление рисками и минимизация негативного экологического и
социального воздействия проекта (превращение экологических, социальных и
экономических рисков в возможности);
4. соблюдение установленных требований в области устойчивого
развития и КСО (договорных обязательств, связанных с устойчивостью,
целевых показателей, требований соответствующей организационной
политики);
5. оценка поставщиков и подрядчиков на соответствие требованиям в
области устойчивого развития и КСО (оценка поставщиков и подрядчиков с
позиций устойчивого развития всей цепи поставок);
6. создание и поддержание мотивированной команды,
транслирующей принципы устойчивого развития и КСО в своей работе
(«команда жизненного цикла»);
7. взаимодействие со стейкхолдерами (идентифицирование
заинтересованных сторон, создание механизма взаимодействия, использование
информации, полученной от стейкхолдеров в процессе принятия решений;
обеспечение прозрачности работы над проектом, включая сведения об
инвесторах, о распределении ролей и ответственности между участниками
проекта, о достигнутых результатах принятых решениях).
Как уже отмечалось, проекты являются основной организационной
формой реализации изменений в компании. Но эффективное и устойчивое
управление только на уровне отдельных проектов не всегда обеспечивает
достижение стратегических целей компании оптимальным образом. Нередки
примеры, когда цели на уровне отдельных проектов достигаются, а
стратегические цели на уровне компании в целом - нет.
Поэтому для оценки существующих проектов и создания систем
управления портфелями проектов корпоративной устойчивости, используемых
32
при этом инструментов и передовых практик, нами предлагается встроить в
организацию этих систем циклически повторяющийся процесс принятия
решений, используемый в области управления качеством и проектами – PDCA,
с точки зрения учета принципов устойчивого развития на каждой стадии цикла
(рис. 9).
Рисунок 9. Цикл управления портфелем проектов корпоративной
устойчивости
Управление корпоративным портфелем на основе циклического
представления в наибольшей степени соответствует природе устойчивого
развития как непрерывного движения и улучшения характеристик
устойчивости и достижения целей через проекты и программы.
33
2.2 Организационно-стратегическая модель управления компанией с
учетом принципов устойчивого развития
Управление компанией с учетом принципов устойчивого развития
требует системного подхода и создания взаимосвязанного комплекса
организационных форм, инструментов, процессов и механизмов. Данный
комплекс может быть представлен организационно-стратегической моделью
управления устойчивым развитием в компании представленной в виде
следующей схемы: (рис. 10).
Рисунок 10. Организационно-стратегическая модель управления
проектами в компании с учетом устойчивого развития (УР)
В основе модели лежит стратегический блок, задачей которого является
разработка целей и стратегий устойчивого развития. С разработки стратегии и
34
субстратегий, основанных на результатах оценки уровня зрелости, следует
начинать процедуру управления устойчивым развитием.
Для осуществления процессов управления необходимо создать
соответствующие организационные единицы. В качестве таковой
рекомендуется организация корпоративного центра устойчивого развития. Этот
центр должен быть владельцем основных процессов, включая разработку
стратегий. Центр включает в себя четыре модели организации деятельности
корпоративного центра: мониторинговую, интеграционно-стратегическую,
стейкхолдер-ориентированную и инновационную.
Мониторинговая модель – самая простая форма организации, создается
на начальных этапах работ по устойчивому развитию и предполагает создание
группы сотрудников, занимающихся мониторингом вопросов устойчивого
развития и подготовкой отчетности.
Интеграционно-стратегическую модель можно использовать в
компаниях, обладающих средней и высокой зрелостью управления устойчивым
развитием. В данной модели вводится штатная позиция менеджера-интегратора
устойчивого развития и, по возможности, создается комитет по устойчивому
развитию при Совете директоров, а в рамках офиса управления проектами
осуществляется бизнес-процесс отбора проектов в портфель с учетом их
устойчивости.
Третья модель, стейкхолдер-ориентированная, предполагает анализ
устойчивости и управление ее поддержанием с учетом интересов
стейкхолдеров. С этой целью создается аналитическая группа, которая
занимается сбором информации в области устойчивости, ее обобщением и
анализом в части функционирования отдельных стейкхолдеров компании,
тесно контактирующая с менеджером-интегратором устойчивого развития.
Инновационный тип модели является предпочтительным и
соответствует высокому уровню зрелости управления устойчивым развитием в
компании. Особенность такой модели заключается в способности
реализовывать проекты «общих» ценностей, то есть проектов, глубоко
35
интегрированных в бизнес компании и выполняющих цели устойчивого
развития. Для достижения целей стратегии и субстратегий упомянутый
корпоративный центр использует соответствующие инструменты, содержание
и методическое обеспечение которых разработаны автором, а именно:
- метод оценки зрелости управления устойчивым развитием, основанный
на построении матрицы оценки;
- математическая модель отбора проектов и формирования портфеля с
учетом показателей их устойчивости;
- распределение общего портфеля на субпортфели: развития продуктов,
развития ресурсов, развития процессов;
- диаграмма балансировки портфеля;
- модифицированный процесс «стадия-ворота».
Оценку проектов и принятие решения по включению их в портфель
предлагается осуществлять на основе результатов экономико-математического
моделирования. С целью формирования сбалансированного портфеля после
отбора проектов необходимо осуществить балансирование портфеля, для чего
рекомендуется строить соответствующую диаграмму балансировки.
Портфель корпоративной устойчивости будет сформирован из бизнес-
проектов, не противоречащих принципам устойчивого развития и прошедших
соответствующую оценку, и проектов корпоративной ответственности.
Непосредственно в процессе управления проектом предлагается
использовать модифицированный метод «стадии-ворота» с учетом его
ориентации на вопросы устойчивого развития.
Центральным блоком предложенной организационно-стратегической
модели управления устойчивым развитием является стратегический блок.
Управление проектами в компании с учетом принципов устойчивого
развития невозможно без разработки стратегии, ориентированной на
поддержание и повышение уровня устойчивости в рассматриваемом контексте.
Такая стратегия направлена на: достижение устойчивого успеха за счет
последовательного сбалансированного удовлетворения потребностей и
36
ожиданий заинтересованных сторон, содействие устойчивому социально-
экономическому развитию общества, поддержание репутации компании как
социально ответственной, формирование имиджа привлекательного
работодателя.
Основополагающей стратегией можно считать стратегию устойчивого
развития продукта (услуги). Она соответствует начальному уровню зрелости.
Далее, либо одновременно, возникает стратегия устойчивого развития
процессов, с помощью которых создаются продукты и услуги. Это важнейшая
стратегия, но для ее реализации потребуется более высокий уровень зрелости,
так как потребуется запуск процессных устойчиво-ориентированных
инноваций и соответствующих инвестиций.
И, наконец, третья стратегия – стратегия устойчивого развития ресурсов,
с одной стороны возможна при наличии высокого уровня зрелости, но с другой
– при успешной реализации в определенной степени именно ее использование
характеризует этот уровень. Сложность в реализации данной стратегии связана
с тем, что ресурсы, используемые для ее реализации, зачастую находятся вне
сферы прямого контроля и влияния компании.
Таким образом, для крупных компаний, реализующих проекты на всех
стадиях цепочки создания стоимости, стратегия в области устойчивого
развития должна иметь субстратегии: развития продукта, развития процессов,
развития ресурса. Для реализации данных субстратегий предлагается
сформировать соответствующие субпортфели проектов. Формирование
стратегии компании и обеспечивающих ее реализацию субпортфелей проектов
целесообразно проводить на основе результатов рассмотренной выше оценки
уровня зрелости управления устойчивым развитием и расчёта индексов уровня
зрелости по каждому из трех стратегических направлений и определенных зон
развития. Одновременная разработка всех трех стратегий, к которой
необходимо стремиться, может быть затруднительной, вследствие
недостаточной зрелости системы управления на начальных этапах перехода на
принципы устойчивого развития.
37
2.3 Экономико-математическая модель оценки и отбора проектов в
портфель с учетом концепции устойчивого развития
Для формирования портфеля, обеспечивающего выполнение целей
устойчивого развития, все потенциальные проекты должны быть оценены с
помощью набора критериев. В целях проведения такого отбора можно
использовать метод количественного сравнения проектов согласно величине их
предполагаемого вклада в преодоление разрыва между целевым и фактическим
уровнем устойчивости компании с использованием экономико-математической
модели. Для этого был разработан и предложен перечень индикаторов по трем
аспектам устойчивости (экономическому, экологическому, социальному), при
разработке которого автором были учтены объективные факторы устойчивости,
а также синтезирован опыт оценки, используемый составителями рейтингов,
инвестиционными фондами и фондовыми индексами (рейтинг WWF,
исследование Goldman Sachs, исследование SAM, стандарт GRI, индекс DJSD).
Перечень индикаторов для оценки устойчивости проекта представлен в
приложении 2 исследования. Уровень устойчивости по рассматриваемому
проекту определяется суммой баллов по отдельным аспектам с учетом их весов
и соотношений фактических и целевых (нормативных) значений отдельных
индексов каждого аспекта по формуле:
ИУП=Σ????(????????×Σ????????????????) (1),
где ИУП – итоговый уровень проекта (баллы),
wa– вес аспекта a,
Sia– показатель выполнения целевого индекса i в аспекте a.
Итоговый уровень устойчивости проектов компании может быть
представлен в виде таблицы 2.
38
Таблица 2.
показатели
экономические
экологические
социальные
аспекты
Аспекты
аспекты
вес в итоговом
Wэконом
Wэколог
Wсоц
Значении
Устойчивости
суммарный
∑Siэконом
∑Si эколог
∑Si соц
показатель
Выполнения
целевых индексов
Величины для определения ИУП
Приоритетными считаются те проекты, которые набирают
максимальную сумму оценок. При более детальном анализе принятых к
рассмотрению проектов возможны корректировки в определении важности
отдельных критериев внутри каждого из аспектов с уточнением заявленных
целевых показателей. Далее процесс формирования портфеля проектов
предлагается дополнить построением оптимизационной модели (модели
проектно-портфельной оптимизации), которая основана на решении задачи
линейного программирования, целевой функцией которой является
максимизация уровня устойчивого развития компании.
????=Σ???????????????????? →????????????, (2)
ограничения модели:
1. по используемым ресурсам:
????????≥Σ????????????????????≥????????????, i∈I
(3)
суммарный расход ресурса i по всем проектам, принятым в портфель
заказов, не может быть больше величины ????????, но не меньше Ai.
2. по максимально возможному количеству проектов в портфеле заказов:
39
Σ????????????∈????≤???? (4)
максимальное количество проектов в портфеле заказов не может быть
больше величины M.
3. ????????∈{0,1} j ∈ J, Xj может принимать два значения: xj =1, если проект
принят, 0- если отвергнут.
Где j – номер проекта принятого к рассмотрению; J– множество
рассматриваемых проектов, j ∈ J; i–номер ресурса, участвующего в реализации
проекта; I – множество участвующих в реализации проекта ресурсов, i ∈ I; xj –
проект вида j, принятый к рассмотрению; ????i, Ai – максимальная и минимальная
величина ресурса вида i, направляемого на разработку проекта; M –
максимально возможное количество проектов в портфеле компании; aij –
расход ресурса вида i, необходимый для осуществления проекта j; Vj – сумма
баллов по проекту j (итоговый уровень проекта).
В процесс формирования портфеля проектов компании предлагается
встроить балансировку проектов в портфеле с учетом роста доходов компании
и выгод для общества. С этой целью рекомендуется построение диаграммы, по
вертикальной оси которой отображается рост доходов компании (сумма баллов
по экономическому аспекту), а по горизонтальной – выгоды для общества,
рассчитанные как сумма баллов по социальным и экологическим оценкам.
Сочетание оценок этих показателей даёт возможность
классифицировать проекты согласно вкладу в устойчивое развитие в
зависимости от сектора диаграммы:
- исключительно коммерческий проект, который приносит доходы для
компании, но не приносит значимой прямой выгоды для общества (сектор I);
-общественно выгодный проект – проект, бенефициаром которого в
большей степени выступает общество (сектор III);
- проект устойчивого развития – наиболее предпочитаемый проект,
приносящий выгоду обеим сторонам (сектор II);
- проект неустойчивого развития – проект, который по сравнению с
другими не обеспечивает роста выгод (сектор IV).