20
оптимизации заданного состава и привлечения новых исполнителей
24
.
В предпринимательских структурах наблюдается сетевое
взаимодействие участников проекта, при котором каждый из них может
выступать в роли центра или участника, или одновременно и в роли центра, и
в роли участника (при взаимодействии с различными участниками).
Критерием включения конкретного участника во множество управляющих
органов или во множество управляемых субъектов предпринимательской
структуры является его приоритет в последовательности выбора стратегий
25
.
Механизм (методика) освоенного объема применяется в тех случаях,
когда в основе управления компанией лежат методы календарно-сетевого
планирования и управления. Управление проектами и портфелями проектов на
предприятии ведется в среде программной системы Microsoft Project. Процесс
планирования и мониторинга проекта показан на рисинке 4.
Рисунок 4. Процесс планирования и мониторинга
24
Чудновец Ю.В., Пугачева Д.А. Управление операциями в сфере управления проектами: анализ текущего
состояния и рекомендации по развитию // Сборник статей участников VII Международного научного
студенческого конгресса, 2016. - С. 848
25
Мохов А.С., Макаров В.В. Кооперационные сетевые структуры как инновационная форма взаимодействия
участников крупных проектов // Вестник Воронежского государственного университета инженерных
технологий. - 2016. - № 3 (69). - С. 405
21
реализации проекта
В процессе планирования осуществляется согласование и координация
выполняемых проектов в целом по предприятию и в отдельных центрах
прибыли, а также детальное планирование проектов. Состав работ, сроки их
выполнения и взаимные связи между работами устанавливаются
одновременно с распределением по ним трудовых и материальных ресурсов.
Эффективное распределение ресурсов в рамках портфеля проектов является
одной из задач, решение которой создает значительный экономический
эффект. В зависимости от потребностей в информации план портфеля
проектов может быть представлен в различных разрезах.
В результате применения этой методики в компаниях повышается
продуктивность капитала и увеличивается предпринимательский доход
26
.
При реализации крупных проектов компанией применяется группа
механизмов управления договорными отношениями. В реализации таких
проектов участвует значительное число исполнителей (агентов),
взаимодействие которых с заказчиками (центрами) регламентируется
договорами. Вводится система классификаций задач управления договорами
(задач принятия решений) относительно: параметров договора; структуры и
содержания договора; выбора контрагентов; оперативного управления;
контроля за исполнением и завершением договора. Выделяются общие этапы
договорных отношений: подготовка договора; заключение договора;
выполнение работ по договору; завершение договора. Между этапами
договорных отношений и задачами управления устанавливается соответствие.
На основе построения модели взаимодействия заказчиков и
исполнителей в рамках иерархической игры и введения понятия «область
компромисса» определяются оптимальные виды договора и области
компромисса
27
.
26
Воропаев В.И. Модели и методы календарного планирования в автоматизированных системах управления
строительством. - М.: Стройиздат, 2013. – С. 109
27
Макеева Е.З., Калачев М.А. Анализ элементов инфраструктурного проекта // Экономика железных дорог. -
2016. - № 5. - С. 73
22
В результате применения этих механизмов увеличивается
интеллектуальный капитал (его организационная или потребительская части)
и предпринимательский доход и у заказчиков, и у исполнителей.
Как видим, проблема эффективного управления проектами и
портфелями проектов весьма разноплановая, требующая хорошего владения
методами анализа и комплексным взглядом при ее решении. Накопленный
сегодня опыт управления проектами, получивший развитие в результате
внедрения соответствующей системы управления, позволяет своевременно
выполнять заказы по ПТР с минимально возможными затратами и на высоком
уровне качества. Следование принципам проектного управления создает более
высокую ценность при снижении рисков, обеспечивает лучшую
согласованность использовании операционного капитала, стимулирует более
активное участие менеджеров всех уровней в принятии текущих и
стратегических решений. Упрощенная схема организации проектов на
предприятии приведена на рисунке 5.
23
Рисунок 5. Структура портфелей проектов предприятия
Управление проектами и портфелями проектов осуществляется на
уровне предприятия и центров прибыли. Управление на уровне предприятия
заключается в распределении проектов между центрами прибыли исходя из
имеющихся у них ресурсов и территориального расположения, а также
контроля за их выполнением. Портфель рассматриваемого предприятия по ППР
обычно содержит несколько сотен различных проектов.
В центрах прибыли организуются свои портфели проектов, управление
которыми осуществляют соответствующие руководители и менеджеры
проектов. Управление заключается в детальном планировании и контроле
выполняемых работ по каждому проекту и распределению общих ресурсов
центра прибыли между этими работами.
Таким образом, подводя итог первой главы исследования, можно
сказать, проект, как и любой процесс, направленный на достижение результата,
имеет свои особенности, функционирует в определенном окружении. Если
такие особенности повторяются у определенного количества похожих
процессов, то их можно считать характеристиками общего типа процессов.
Под проектом понимается конкретный заказ, а также любой
инвестиционный проект, реализуемый на предприятии, а портфель проектов
можно определить как набор проектов, программ проектов и других работ,
объединенных вместе для достижения более эффективного управления и
обеспечения выполнения стратегических целей.
Управление программой, а затем и портфелем является естественным
развитием проектного менеджмента. Но помимо названных различий,
управление программой и портфелем отличается от управления проектом тем,
что основной задачей проектного управления является «делать работу
правильно», а управления программой и портфелям «делать правильные
работы», что существенно расширяет круг проблем.
Внедрение всеобъемлющего подхода к управлению портфелем проектов
создает ряд преимуществ. Эффективное управление повышает шансы того, что
24
проект будет реализован в срок, в рамках бюджета, правильно и результативно.
Повышается вероятность выявления ошибок на ранней стадии и возможность
их своевременного исправления, достигается более эффективное использование
ресурсов, уменьшаются затраты, а контроль над проектом развивает навыки
управления проектами.
25
Глава 2. Прикладные особенности управления проектами в
компании с учетом принципов концепции устойчивого развития
2.1 Характерные особенности и цикл управления портфелем проектов
корпоративной устойчивости
Концепция устойчивого развития и корпоративной социальной
ответственности находит свое отражение во всех процессах управления
компанией, в том числе в процессах управления проектами, как управления
изменениями экономического, социального и экологического характера,
дающими долгосрочный эффект.
С учетом концепции устойчивого развития проекты в компании можно
условно разделить на проекты корпоративной устойчивости, целью которых, в
первую очередь, является достижение баланса интересов заинтересованных
сторон, и, непосредственно, бизнес- проекты, которые не должны
противоречить целям концепции корпоративной устойчивости.
В свою очередь, проекты корпоративной устойчивости согласно
типологии деятельности компании в области корпоративной социальной
ответственности, предложенной М. Халме и Ю. Лаурилы, можно подразделить
на
28
:
- проекты в области корпоративной благотворительности,
включающие в себя широкий спектр корпоративных благотворительных
мероприятий, в том числе реализуемых путем волонтерской деятельности
сотрудников, как правило, не имеющие прямой связи с основными бизнес-
процессами компании;
- проекты «корпоративная ответственность-интеграция»,
означающие переосмысление основных бизнес-процессов на основе
28
Halme M., Laurila J.Philanthropy, Integration, or Innovation? Exploring the Financial and Social Outcomes of
Different Types of Corporate Responsibility //Journal of Business Ethics. 2014. Vol. 84. № 3. P. 334.
26
принципов корпоративной устойчивости, имеющие положительные
социальные и экологические результаты, приводящие к росту
производительности и продаж, снижению издержек и соответствующих рисков;
- проекты «корпоративная ответственность-инновации», включающие
процессные, продуктовые и маркетинговые инновации, изначально
увязываемые с решением конкретных социальных и экологических проблем и
созданием ценности, как для компании, так и для общества.
Таким образом, создается своеобразный портфель корпоративной
устойчивости, который в совокупности с бизнес-проектами позволяет
компаниям решать разнообразные задачи (рисунок 6).
Рисунок 6. Портфель проектов корпоративной устойчивости
Независимо от того, к какой типологии относится проект, автор
выделяет основные характерные особенности управления проектами с учетом
целей концепции устойчивого развития:
- Определение эколого-социальных последствий и рисков еще на
начальном этапе проекта. Анализ эколого-социальных рисков может помочь в
определении приоритетов развития и проведении соответствующих
смягчающих действий. Риск можно определить как сочетание вероятности
(частоты) и следствия определенного сценария. Соответственно выявленные
риски можно оценить по критериям возможного принятия, тем самым позволяя
27
применить меры по управлению риском для достижения конечной цели. В
дополнение к вероятности риска, стадия анализа может также помочь
определить как внутренние, так и внешние эколого-социальные издержки,
которые могут возникнуть.
- Взаимодействие с заинтересованными сторонами и обратная связь.
Согласно теории заинтересованных сторон, описанной выше,
преимуществом включения принципов устойчивого развития в управление
проектами является расширение диалога между заинтересованными лицами и
потенциально более сильная поддержка с их стороны в реализации
предлагаемых проектов. Вовлечение широкого круга стейкхолдеров, в том
числе участников проекта, политиков, а также общественности к участию в
обсуждении эффективно сказывается на выявлении оптимальных альтернатив
проекта с целью принятия объективных решений.
- Непрерывная оценка воздействия проекта. Одним из ключевых
элементов оценки экологического и социального воздействия проекта является
обеспечение полной информацией о текущей ситуации лиц, принимающих
решения. Тут важным аспектом является то, что исходные данные по
воздействию на окружающую среду редко содержательны, и одним из способов
представления значимой информации выступают рассчитанные на их основе
показатели. В качестве таких комплексных показателей могут быть
использованы расчет экологического следа, анализ затрат и выгод, учет
материальных потоков, анализ сценариев и пр. или набор из этих показателей,
который может применяться индивидуально для оценки устойчивости каждого
отдельного проекта. Причем такой процесс оценки должен носить
непрерывный и повторяющийся характер, в котором принимаемые решения
постоянно обновляются в ходе реализации проекта.
- Разработка альтернативных сценариев проектной деятельности.
Такие альтернативные сценарии могут обеспечить раннее
предупреждение о кумулятивных, синергетических и косвенных эффектах, и
масштабных последствиях. Сценарный анализ включают в себя:
28
- предоставление альтернативных сюжетных линий, которые
основываются на знаниях и тенденциях текущей ситуации;
- выделения областей в сценариях, на которых акцентируется
внимание лиц, ответственных за принятие решений;
- составление целостного сценария, основанного на логике и
правдоподобности;
- уверенность в том, что рассмотрены все возможные
альтернативные сценарии
29
.
- Принятие решений с целью достижения результатов в области
устойчивого развития. Переход от анализа сценариев к стратегии развития
требует систематической оценки альтернативных сценариев будущего и
сочетания политики и мер управления, содержащихся в них. Данный процесс
можно реализовать через операционализацию трех ключевых этапов:
Видение: исследование ценности, цели, приоритетов, определение
проблем и границ проекта;
Сценарии: системный анализ и разработка альтернатив с учетом
нынешних условий и будущих возможностей;
Действия: разработка стратегии, политики, проектов и программ по
сценарию устойчивого развития. Рассмотренные инструменты интеграции
принципов устойчивого развития в проектную деятельность могут быть
представлены в виде схемы на рисунке 7.
29
Лурье С.В. Российский национальный проект: культурные «скрепы» и «сценарии» (из теории и практики) //
Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. - 2016. - № 1. - С. 46
29
Рисунок 7. Приложение принципов устойчивого развития в
проектной практике
Принципы устойчивого развития могут быть интегрированы в
проектную деятельность за счет:
- включения критериев устойчивого развития (энергоэффективность,
использование возобновляемых источников энергии, учет жизненного цикла
продукции, обращение с отходами, сохранение биоразнообразия) в разработку
и оценку альтернативных вариантов проекта;
- увязки целей устойчивого развития с индивидуальными и
командными целями проектной группы;
- обеспечения соответствия выбранной модели реализации проекта
достижению устойчивых результатов.
На основе этих принципов можно выделить следующие
организационные инструменты интеграции концепции устойчивого развития в
проектную деятельность (рисунок 8).