12
таких как квалификация, способности, правильное понимание задачи и многое
другое.
Система стимулирования включает два вида стимулирования:
материальное и нематериальное. На границе этих двух видов находятся так
называемые различия статуса — те стимулы, которые получает сотрудник,
занимающий определенное положение в организации. Такого рода
вознаграждениям относятся отдельный кабинет, персональный автомобиль,
мобильный телефон и т. д. [10, с. 13].
Система мотивации персонала дошкольного учреждения должна
включать комплекс мер, которые предполагаю четкую и ясную связь с
закрепленными результатами деятельности учреждения и деятельностью
работника. При этом эффективность любой системы мотивации зависит от
предоставленных возможностей по минимизации конфликтных ситуаций при
одновременном повышении качества труда за счет поощрения наиболее
отличившихся работников. Эти средства определяются благодаря участию в
процедуре принятия устанавливаемой системы мотивации всего трудового
коллектива, равно как и иных участников образовательного процесса
Достаточно на высокой ступени в классификации мотивов стоит мотив в
достижении безопасности, это заключается в желании иметь социальные
гарантии, стабильную работу, отсутствовать в зоне риска, иметь комфортное
рабочее место и т.д. Также наблюдается присутствие мотивов аффиляции
(заключается в желании добиться хорошего к себе отношения), мотивов
справедливости, достижения. На более низких ступенях в классификации
мотивации по выраженности имеют место быть мотивы состязательности,
самостоятельности и потребности во власти. Спектр возможностей
нематериального стимулирования достаточно широк.
Материальное стимулирование включает денежную компенсацию и
льготы, предоставляемые организацией своим сотрудникам. При описании
системы материального стимулирования часто используют понятие
компенсационного пакета.
13
Компенсационный пакет документально представляет собой ряд
положений об оплате труда и премирования (финансовые стимулы), а также
перечень льгот для сотрудников компании, разрабатываемый организацией
самостоятельно на основе ее социально-экономического положения.
Основное значение системы компенсации заключается в поощрении
эффективного производственного поведения сотрудников, указывая на
достижение поставленных стратегических задач, иными словами, соединить
материальные интересы работника со стратегическими целями организации. Он
определяет цели системы компенсации. Основные задачи мотивации персонала
представлены на рисунке 1 (приложение 2).
Каждая из этих задач состоит в следующем:
1. Вовлечение персонала в учреждение. В этом смысле система
мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории
работников, которые требуются организации.
2. Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности.
Когда вознаграждение в учреждении не соответствует тому, что предлагает
рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Стоит отметить, что одним из
основных факторов, влияющих на удержание работника в организации- это
удовлетворение. Факторами, определяющими удовлетворенность работой,
являются: содержание работы; должность; оплата; карьерный рост; лидерство
(способность лидера оказывать как техническую, так и моральную поддержку;
хорошие личные отношения с руководителем); коллеги (степень технических
знаний сотрудников и уровня их социальной поддержки); условия труда.
Нехватка чего-либо (или нескольких) факторов может быть частичной (только
частично) компенсировать за счет других.
3. Стимулировать продуктивное поведение. Набрав и удерживая на
работе потенциально сильных сотрудников, необходимо повысить
эффективность и результативность их деятельности.
В дополнение к наблюдению за выполнение ежедневных обязанностей,
необходимо учитывать вклад сотрудника в достижение целей организации.
14
Целей организации и задач работника, могут быть связаны с системой
управления по целям.
Следует поощрять, в первую очередь, с точки зрения эффективности,
правильные действия работника, направленные на достижение целей и
выполнения требований к качеству. Правильные действия, которых ожидает от
работника учреждение, должны быть известны ему в форме возложенных на
него служебных обязанностей.
4. Контроль над затратами труда. Контролировать и эффективно
управлять затратами позволяет продуманная система мотивации труда,
обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.
5. Административная эффективность и простота. Система мотивации не
должна требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для
обеспечения ее бесперебойного функционирования и должна быть хорошо
понятна каждому сотруднику и проста для администрирования
Так, эффективную и продуктивную работу сотрудников, креативность,
опыт, и преданность учреждению должна быть подкреплена ответом от
компании, направленным на удовлетворение тех или иных мотивов
сотрудников. Несоответствующие работы не должны поощряться, и в
некоторых случаях даже должны быть наказаны.
На сегодняшний момент, в современных условиях в связи с тем, что
особо нет возможности обеспечить равномерную оплату труда своих
сотрудников, то гибкая система льгот для работников получила широкое
распространение. К таким льготам относится предоставление творческой
свободы при выполнения заданий, обучение за счет организации и т.п. Строя
эффективную систему мотивации труда работников дошкольного учреждения
предполагается в необходимости учета и поощрения качеств, которые имеются
среди членов коллектива. Но, тем не менее, рассматривая точку зрения из
любых теорий, указанных выше, заработная плата является главным
мотивационным фактором. Этот вывод можно косвенно подтвердить статьей
132 Трудового Кодекса Российской Федерации, которая посвящена оплате
15
труда. Согласно этой статье заработная плата складывается из таких позиций
как квалификация, сложность выполняемой работы, качество, а также
количество труда, которого было затрачено. При этом ограничение
максимальным размером не происходит.
Таким образом, качественные и количественные характеристики
выполненной работы должны, прежде всего, отражаться в размере зарплаты. Но
при этом другие виды мотивации и стимулирования труда персонала из
внимания убирать не стоит.
1.2 Основные элементы системы мотивации персонала
Основными элементами системы мотивации являются потребности,
мотивы и стимулы. В таблице 2 (приложение 1) рассмотрим элементы системы
мотивации в современных теориях [7, стр. 51].
Рассмотрим модель мотивации, сложившейся в современной теории
управления.
Каждая модель мотивации включает в себя модели стимулирования. Есть
несколько интересных моделей с различной направленностью и
эффективностью. Большое применение получили следующие модели [51, с.
124]: кнута и пряника; первичной и вторичной потребности; внутреннего и
внешнего вознаграждения; факторная модель стимулирования; справедливости;
ожидания; социальной справедливости и т. д.
Содержательные теории мотивации основываются на выявлении
внутренних побуждений (называемых потребности), которые заставляют людей
действовать так, а не иначе [14, с. 78]. Наиболее существенным в теории
Маслоу и других исследователей в этом направлении было выделение системы
мотивов человека как первичные и вторичные потребности. То есть была
попытка создать некую единую схему иерархии мотивов в поведении человека,
понять, почему человек испытывает несколько потребностей, удовлетворяет их
в определенной последовательности. Связанная с работами Виктора Врума
теория ожиданий, основана на предположении, что наличие активного спроса
16
не является единственным и достаточным условием мотивации человека для
достижения цели. Обобщённую теорию ожидания можно сформулировать как
учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много
человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить, в
частности, как много усилий он готов потратить. Процесс мотивации
рассматривается на двух уровнях и состоит из трех блоков: усилия, результаты
и вознаграждение. Теория ожиданий изучает и описывает взаимодействие этих
трех блоков, при этом усилия рассматриваются как следствие и в какой-то
степени результат мотивации, а результат – как функция, которая зависит от
усилий и степени их реализации. Центральной категорией этой теории является
категория, называемая ожиданием [12, с. 98].
Таким образом, основные положения теории ожидания состоят в
следующем: теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как ожидания
влияют на мотивацию сотрудников и как мотивация влияет на результаты
работы каждого конкретного сотрудника. Он также утверждал, что мотивации
(В. Врум говорит о силе мотивации) определяется произведением трех
факторов: ожиданий первого уровня (усилия – результат), ожиданий второго
уровня (результаты – вознаграждение) и валентность результатов второго
уровня.
В теории социальной мотивации необходимо чтобы было подчеркнуто
положение, связанное с системой человеческих потребностей как основных
источников активности личности.
Мотивация с точки зрения социальной детерминации рассматривают Г.
Мерфи и Ф. Олпорт. Г. Мерфи отмечает, что она зависит от многих социальных
факторов. Для них характерно, считает ученый, верность группе, боязнь быть
смешным, стремление поддержать свой авторитет, необходимость
общественного порядка и учения. В процессе обучения индивид приобретает,
изучая такие мотивы, как желание быть понятым, желание быть лидером, вести
за собой других, быть ведомыми и т. д.
17
В мотивационной структуре Г. Мерфи выделяет три наиболее мощных
мотива, подчиняя себе при этом другие движущие силы: стремление к
материальным благам, власти, престижу. [5, с. 23].
На данный момент известны и научно обоснованы следующие принципы
управления мотивацией, когда члены коллектива действительно работают с
максимальной эффективностью:
1. Мотивация (вознаграждение) включает не только материальные и
денежные и не денежные (моральных, социальных, организационных и т. д.);
2. Мотивация персонала оптимальна в той степени, чтобы подчиненные
были информированы о проблемах, связанных с работой;
3. Сотрудникам предоставлена действительная свобода действий и
возможность контролировать ситуацию, право принимать решения,
касающиеся выполнения работы. Простое осознание того, что человек может
контролировать ситуацию, приносит ему удовлетворение. Для выбора и
контроля подсознания человека это необходимо. Поэтому вполне естественно,
что делегирование полномочий и ответственности на нижние уровни
управления организацией повышает мотивацию подчиненных;
4. Мотивация сотрудников, выполняющих определенную работу,
возрастает, если они получают возможность участвовать в решении вопросов,
влияющих на результаты работы.
Для повышения самостоятельности и активности работников, для
достижения обоснованности предпринимаемых им действий для обеспечения
того, чтобы работа стала более интересной и разнообразной, были соблюдены
следующие правила:
- четкая расстановка и распределение заданий по степени важности.
Разумное распределение и перераспределение задач между сотрудниками,
например, позволяет укрепить чувство ответственности, чувство собственной
важности, решить проблему однообразия работы, и т. д.;
- установление признаков, количества и качества работы, обратная связь о
проделанной работе;
18
существенное улучшение условий труда в компании;
- позволяет работнику использовать свои знания и опыт и, при
необходимости, оказать помощь и поддержку.
Исполнители определяются, как правило, для достижения желаемых
результатов в той мере, в которой пользователь заинтересован в желаемых
результатах.
Мотивирование приносит результаты, когда подчиненные получают
признание за свой вклад в работу для заслуженного статуса команды.
Например, для менеджера положение и размер кабинета, участие в престижных
конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за
рубеж, неординарное обозначение должности подчеркнуть свое положение в
глазах коллег и посторонних лиц. Однако этот метод требует,
чувствительность: частичное или полное лишение ранее предоставленного
статуса работника, как правило, приводит к крайне бурную реакцию, вплоть до
увольнения. То, что раньше работало как стимул, может трансформироваться в
проклятие.
Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют
лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся частью
заработной платы.
Работа и неожиданные награды не должны разделять слишком большой
промежуток времени: чем дольше временной интервал, тем меньше эффект.
Другими словами, подкрепление является действенным, если оно немедленно,
т. е. реакция на действия сотрудников должна быть справедливой и
немедленной. Тогда они начинают осознавать, что их неординарные
достижения не только заметили, но и ощутимо вознаграждаются.
Сотрудников следует поощрять к временным достижениям, не дожидаясь
завершения всей работы. Важно иметь в виду, что большого успеха трудно
достичь, и, следовательно, он относительно редкий. Поэтому положительную
мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы
времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано
19
по этапам так, чтобы каждый сотрудник мог получить адекватную оценку и
соответствующее вознаграждение, соответствующее количеству фактически
выполненных задач.
Важно дать работнику чувствовать себя уверенно, потому что этого
требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой
успех.
Как правило, крупные награды, редко бывают предметом зависти
окружающих, а небольшие и частые — удовлетворением. Работники склонны
оценивать свои достижения не в абсолютном выражении, но в основном путем
сравнения с результатами других. Таким образом, без уважительных причин, из
команды не следует постоянно выделять одного из сотрудников, даже если он
этого заслуживает.
Полезно организовать внутреннее соревнование, даже конкуренцию
между сотрудниками, чтобы побудить их работать более эффективно. Важно,
чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда ошибка одного становится
наградой для других.
Соотношение положительных подкреплений, вознаграждений и
отрицательных реакций (угроза санкций) должно быть адекватным.
Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее, чем
отрицательные действия.
Как правило, топ-менеджмент, направлен на обеспечение качества
работы подчиненных для достижения целей организации. Тем не менее, для
того, чтобы получить положительный результат, важно поднять ряд важных
целей, как руководителей, так и подчиненных. Если это условие не
выполняется, возможна демотивация сотрудников организации. Успешно
сочетать цели организации и цели отдельных сотрудников будет возможно,
когда стимулы будут учитывать степень удовлетворенности
(неудовлетворенности) работой каждого члена команды. Но даже устранение
факторов неудовлетворенности трудом не означает возможности
удовлетворения.
20
Типичными являются следующие стимулы: продвижение по службе,
расширение полномочий, увеличение власти, процент от экономического
эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная
благодарность руководителя в присутствии коллег, финансовые премии, с
указанием за что, страхование жизни и здоровья, внеочередной оплачиваемый
отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на
обучение, жилье, расходы на ремонт и бензин для личного автомобиля,
долгосрочные трудовые договоры, возможность прямого общения с высшим
руководством, оплата медицинских услуг и т. д. Стандартного набора стимулов
не существует, они должны быть адресными, ориентированными на
конкретного сотрудника.
Также обратная связь может быть отличным нематериальным мотивом.
Сотрудники очень признательны, когда по достоинству оценивается их работа,
а их руководитель это отмечает. Поэтому руководителю рекомендуется
интересоваться, как происходят дела у своих сотрудников, не требуется ли
какая - то помощь, в общем, проявлять интерес к своему персоналу.
Распоряжения, указания и приказы это все повседневные проявления
руководящей деятельности. Желательно конечно, чтобы все эти документы
использовались исключительно для стимулирования и поддержки своего
персонала, чтоб как можно чаще в них была отмечена полезная работа, которая
проделана каким либо из педагогов, либо другим сотрудником. Ведь на самом
деле, чем чаще руководитель обеспечивает обратную связь для своих коллег,
тем и сильнее сотрудники будут отвечать тем требованиям, которые
спрашиваются с работников.
Вовлечение в рабочий процесс также является неким нематериальным
стимулом для персонала. Когда вовлекаешь своих сотрудников в процесс
принятия решений, то тем самым руководитель показывает что уважает точку
зрения своего персонала, а также и для себя гарантирует получение той
достоверной информации, которая находила в процессе принятия решения.
Вовлекая свой персонал в рабочий процесс, руководитель, тем самым,
21
повышает обязательства своего персонала перед своим учреждением и,
соответственно, помогает упрощению в осуществление новой идеи изменений
учреждения. Используя такой метод, мы видим, что работодатель не
затрачивает никаких материальных средств, а в свою очередь отдача персонала
является огромной.
Еще одним совсем не затратным видом мотивации является
независимость сотрудников. Персоналом всегда ценится то, что они могут
свободно выбирать, каким образом будет выполняться их работа. Редко
встретишь такого работника, которому понравится, что руководитель вечно
стоит у него за спиной, при этом поправляя его каждый раз по поводу и без
повода, напоминая ему, что работу нужно выполнять по строгому порядку. Но
если в организации замечается другая ситуация, и руководитель сначала четко
оговаривает цель задания, затем предоставляет возможность для сотрудников
самим выбирать способ решения этой проблемы, то вероятность того, что
персонал выполнит эту работу так, как это хочется руководителю
увеличивается. Кроме того, сотрудники, которые чувствуют свою
независимость мало того еще и идеи дополнительные принесут для своей
работы, а также энергию и инициативу.
Мотивация сотрудников максимально высока, когда их ожидания
удовлетворяются в наибольшей степени. В "теории справедливости"
утверждается: если работники считают, что им мало платят по сравнению с
установленной на рынке труда заработной платой, то они снижают
интенсивность своей работы, а когда они считают, что им платят больше,
работают более интенсивно. Поэтому важно вознаграждать работников так,
чтобы они считали оценку своего труда справедливой.
При этом работники, чьи результаты труда выше, должны в целом быть
вознаграждены больше, чем те, кто показывает более низкий результат. Если
сумма платежа гарантируется независимо от производительности, то стимулы к
достижению целей работника малы, а если просто повышать зарплату
сотруднику в то время, когда он добивается хороших результатов, в