22
долгосрочной перспективе будет сложно реагировать на последующее
улучшение или ухудшение его достижений.
Таким образом, мотивация является результатом сложной совокупности
потребностей, которые постоянно меняются. Негативная мотивация тормозит
проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.
Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает
потенциал, чтобы создать реальную и эффективную мотивацию своим
работникам, руководителю следует определить, каковы на самом деле эти
потребности и найти способ их удовлетворения.
В практике управления важно ориентироваться на степень выраженности
той или иной потребности и согласовывать управленческие решения с
возможностями реализации доминирующих. К причинам, по которым
работники утрачивают мотивацию, можно отнести следующие:
- отсутствие признания, публичного поощрения, карьерного роста –
наиболее частая причина;
- скука – работа недостаточно интересна, чтобы стимулировать;
- персонал не привлекают к участию в принятии решений,
осуществлению перемен, обсуждению стратегических проблем развития
организации и т. д.;
- идеи и предложения не поддерживаются, не выслушиваются;
- отсутствие профессионального развития – ни поручений, ни обучения;
- практикуется постоянная критика работы без положительной оценки
достижений;
- чрезмерная загрузка работой – работники не в состоянии с ней
справиться, ощущается давление и нетерпеливость со стороны руководства.
Неправильная мотивация:
- мотивация всей команды, а не каждого в отдельности;
- применение «пряника» в качестве стимула;
- применение похвалы только за исключительные результаты;
- пренебрежение признаками демотивации.
23
Современное производство, как известно, базируется на
высококвалифицированных видах труда, требующих от сотрудников высокого
интеллекта, инициативности, мобильности и творческих способностей больше,
чем раньше. Это привело к созданию более сложных внутриорганизационных
систем вознаграждения и мотивации, ориентированных на заинтересованность
и квалификацию сотрудников и соответственно делающих акцент на
внутренних вознаграждениях и моральных стимулах. Внешние вознаграждения
– это оплата труда в разных материальных эквивалентах: деньгах, бонусах,
продвижениях по карьерной лестнице и пр. Внутренние же дает сам процесс
работы. Это – применение умений и навыков, достижение необходимого
результата, чувство удовлетворения от общественной значимости выполненной
работы и признания окружающих.
Специалистами по управлению персоналом подмечено также, что чем
более квалифицированным является труд, тем в меньшей степени он поддается
регламентации и внешним методам стимулирования. Следовательно, система
мотивации и вознаграждения должна усиливать внутреннюю
заинтересованность сотрудников в трудовом процессе и поощрять развитие их
личностного и квалификационного потенциала.
В практических целях руководители всех уровней управления должны
иметь представление о возможных путях мотивирования своих подчиненных, а
также самих себя. Знание теорий трудовой мотивации для руководителей
является ключевой компетентностью для применения в практике управления
персоналом.
1.3 Основные методы мотивации и стимулирования труда персонала
Любые из воздействий по характеру влияния на поведение людей делятся
на 2 группы: к первой группе относятся пассивные воздействия,
непосредственно не затрагивающие интересы сотрудников, которые создаются
в виде условий, определяющих поведение команды (норм, правил, поведения и
так далее). Ко второй группе относятся активные воздействия на конкретных
24
работников и на коллектив, в общем. На рисунке 2 (приложение 2)
представлена классификация методов мотивации [17, с. 112].
Рассмотрим, что может относиться к данным классификационным
группам.
Экономические методы мотивации заключаются в том, что сотрудники,
применяя их, получают определенные выгоды, будь то они косвенными или
прямыми, повышающие благосостояние работника.
К формам прямой экономической мотивации можно отнести: базовый
оклад (денежное измерение затрат на оплату работы); дополнительная оплата
труда (с учетом сложности и квалификации труда, совмещения профессий,
чрезмерной работы, социальных гарантий организации); вознаграждение
(определяет индивидуальный вклад сотрудников в результаты деятельности
организации в конкретные периоды); премия (связывает результаты труда
каждого структурного подразделения организации и сотрудника с главным
критерием успешной деятельности организации – прибылью); различные виды
платежей (например, оплата проезда на работу и с работы и по городу;
прогрессивные выплаты за выслугу лет; выплаты нескольких окладов, если
сотрудник уволился и т. д.).
Поддержание трудовой активности и роста производительности на том
уровне, который необходим учреждению, не получится, используя только лишь
повышение уровня оплаты труда. Этот метод применим лишь для
кратковременных целей. В конце концов, это вызовет определенное наложение
или привыкание к этому виду воздействия. [7, стр. 31].
Косвенная экономическая мотивация: предоставление служебного
автомобиля; пользование социальными учреждениями; использование домов
отдыха, детских оздоровительных лагерей (для детей сотрудников) по
льготным путевкам; предоставление на льготных условиях мест в ДОУ;
приобретение продукции, производимой организацией, по более низким ценам
и т.д.
Рассмотрим более подробно организационные методы мотивации.
25
Они включают в себя следующие элементы, а именно:
- мотивы, цели, то есть необходимым элементом будет здесь мотивация
целями;
- мотивация обогащением содержания работы, при которой происходит
предложение разнообразной, интересной и социально значимой работы,
возможность профессионального и карьерного развития, повышение
самостоятельности и ответственности работника);
- мотивация участием в делах организации, здесь предоставляется
работникам права голоса при решении ряда проблем, вовлечение их в процесс
коллективного творчества, реальное делегирование ответственности и прав).
Далее рассмотрим морально-психологические методы стимулирования.
Они состоят из следующих элементов.
1. Создание условий, где работники смогут испытать профессиональную
гордость за личную ответственность за результаты и причастность к
исполненной работе.
2. Присутствие вызова, что позволяет каждому в отдельности работнику
учреждения показать на своем рабочем месте способности, которыми он
обладает, а также позволяет лучше справиться с заданием и ощутить
собственную значимость. Для этого задание должно содержать не только
определенную долю риска, но и шанс на достижение успеха.
3. Признание авторства результата. Примером этого элемента может
служить то, что отличившийся работник может получить право подписывать те
документы, в разработке которых он участвовал сам лично.
4. Высокий балл, который может быть личным и общественным.
Сущность личной оценки состоит в том, что тот работник, который отличился
больше всего, будет упоминаться в специальных докладах руководству, а так
же администрация лично может поздравлять сотрудников в случае каких либо
праздничных дат. Такая оценка может быть выражена объявлением
благодарности, награждением памятными подарками, нагрудными значками,
званиями лучшего по профессии и т.п.
26
Также большое внимание уделяется корпоративной культуре
предприятия как одной из важнейших мотивационных стимулов для
работников организации. Данная культура объединяет совокупность взглядов,
ценностей, идей, которые разделяются всеми членами организации, что дает
персоналу ориентиры их действий и поведения. Формируется оно под влиянием
нескольких факторов. Именно взгляды и характер директора учреждения
формируют отношения между сотрудниками. Управление организационной
культурой компании больше всего интересует механизм ее влияния на
поведение и работу членов организации [49, с. 167].
Руководители знают, что нужно стимулировать персонал, чтобы они
работали в учреждении и считают, что материального вознаграждения им будет
вполне достаточно. Бывает, что эта политика оказывается успешной, хотя по
существу это вовсе не так.
Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более
образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому их мотивы трудовой
деятельности являются более трудными для воздействия. Эффективность
мотивации и другие проблемы, которые существуют в управлении, всегда
будут связанными с конкретными ситуациями.
Рассмотрим мотивацию персонала в МБДОУ [16, с. 35].
Для создания эффективной системы мотивации, пригодной для
практического использования руководителями, предлагается ряд следующих
элементов: оптимизация корпоративной культуры, материальное
стимулирование; карьерный и профессиональный рост. Уровень
вознаграждения (включая премии и льготы) является наиболее важным
фактором для сотрудников, влияющего на лояльность и производительность
людей.
Рассмотрим, какие виды материального стимулирования используются в
учреждениях.
1. Заработная плата.
27
1.1.Основная часть- фиксированный оклад (выплачивается в полном
объеме при отсутствии грубых нарушений трудовых обязанностей).
1.2. Дополнительная часть, которая включает: ежемесячные надбавки;
надбавки за профессиональное мастерство; доплаты (за сверхурочную работу);
оплата по совместительству; добавки для кормящих матерей; доплаты за
руководство; компенсация за неиспользованные дни отпуска, доплаты молодым
специалистам и т. д.
2. Бонусы – разовые платежи, сумма которых (10-50% от основного
оклада) зависят от: стажа работы; заработной платы; эффективности
производительности труд; личного вклада каждого сотрудника.
В дополнение к вышесказанному, можно указать следующие виды
бонусов: годовые, за отсутствие прогулов, индивидуальные заслуги, за выслугу
лет и доверие. Целевой надбавкой являются выплаты за отказ от курения,
отсутствие больничных листов, постоянные занятия спортом и т. д.
3. Дополнительные выплаты для сотрудников, которые являются
инструментом, направленным на стимулирование работников к повышению
квалификации. Они включают платежи, чтобы компенсировать личные
расходы, которые лишь косвенно связаны с работой. Например, возместить
расходы на проезд, не только для работника, но для его или ее супруга.
Интересен опыт японских предприятий. Оплата в Японии зависит от трех
факторов: трудового стажа работника, его возраст ("жизненных пиков") и
результатах деятельности организации. Учет этих факторов является
актуальной для российского рынка труда [22, с. 324]:
1. Дополнительные выплаты за стаж работы (15-40% от фиксированной
заработной платы). Предполагается, что проработав в организации более двух
лет, люди начинают работать гораздо более эффективно.
2. Привязка уровня оплаты труда к "жизненным пикам" работника
(например, окончил колледж, устроился на работу, свадьба, рождение ребенка,
аренда или покупка дома и т. д.). Каждое значительное событие в жизни
человека, как правило, сопровождается ростом затрат. Если его расходы
28
значительно превышают доходы, это может привести к снижению
производительности труда, что, в свою очередь, негативно скажется на
финансовых показателях организации. В связи с изменившимися
обстоятельствами жизни решение о дополнительных стимулирующих выплатах
должен взять на себя непосредственный руководитель совместно с
сотрудниками отдела кадров.
Если использовать с традиционными русскими видами стимулирования
элементы японского подхода, мы можем добиться следующих результатов:
интенсификация работы; повышение личной ответственности каждого
сотрудника за результаты своей работы.
В МБДОУ трудятся работники разного возраста и квалификации. На
различных этапах карьеры, система мотивации должна включать в себя
комбинацию различных инструментов. Например: руководитель детского сада,
в большей степени заинтересован в высокой компетентности педагогов.
Основными потребностями специалистов, которые находятся в начальной
стадии своей карьеры (25-30 лет) являются: напористость, независимость, и
обеспечение приемлемого уровня оплаты труда для нормальной жизни.
Приоритет потребностей меняется с течением времени: более значимыми
становятся здоровье, высокий уровень оплаты труда и возможности для
самовыражения, безопасности и стабильности. Очевидно, что использование
стандартных инструментов мотивации не обеспечит высокую эффективность
управления. [4, с. 24].
Также важным элементом системы мотивации является подсистема
карьерного и профессионального роста. Это основные инструменты, которые
осуществляют целенаправленную работу по вопросам планирования карьеры и
управления талантами.
Планирование карьеры может начинаться с совместного обсуждения и
согласования с руководителем карьерных ожиданий сотрудника.
Руководителю важно понять, какие направления перспективны для
сотрудника и кем он видит себя через какое-то время (например, 2-3 года).
29
Сотрудник должен четко понимать, какие знания, умения и компетенции,
необходимы ему. Для того чтобы определить потребности работника на данном
этапе, и его дальнейшего совершенствования, необходимо проведение оценки
или аттестации персонала. Работы по созданию "дерева карьеры" тесно связаны
с вопросами обучения и развития персонала. На данном этапе важно обсудить
готовность человека к обучению и участию в различных проектах в смежных
областях, что очень важно с точки зрения его развития. Такой подход
демонстрирует приверженность сотрудников учреждения, его внимание к
вопросам роста сотрудников. Но также необходимо минимизировать риски,
связанные с высокими ожиданиями работника и не подкрепленные никакими
обещаниями руководства.
Параллельно важно развивать систему работы с кадровым резервом и
включить механизм отбора высокопотенциальных сотрудников.
Подтверждением кадрового потенциала является его оценка и подготовка
индивидуальных планов развития с их последующей реализации.
Пользователь должен обеспечить процесс развития учреждения в
отношении карьерных перспектив сотрудников, – какие рабочие места
появятся, когда, где и как растут и какие требования могут возникнуть к
работникам на плановый период, в зависимости от выбранной стратегии и
целей развития в ДОУ.
Элементом системы мотивации должно стать признание достижений.
Работа на данном устройстве включает в себя: развитие категорий и критериев
достижений сотрудников; выбор каналов коммуникации для информирования о
достижениях сотрудников;
Нематериальные стимулы включают в себя:
1. Награды - благодарность, дипломы, звания "лучший по профессии",
"руководитель года". Обязательно вручение ценного подарка, благодарность от
руководства ДОУ вносятся в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику
можно рассматривать как форму поощрения.
30
2. Награды с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение
сотрудника в качестве участника образовательных конференций и т. д.
завершающим звеном в цепочке действий по созданию системы мотивации –
внимание к корпоративной культуре организации.
Следовательно, построение системы мотивации на практике предполагает
внимание к четырем основным пунктам, но не ограничивается ими. Успешная
мотивация зависит от комплексного подхода на основе глубокого и
всестороннего изучения состояния дел в организации и мотивационной
структуры поведения ее персонала.
Мы можем сделать следующие выводы:
Человек осуществляет определенные действия в соответствии с
давлением совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил.
Совокупность этих сил, называется мотивацией. Она вызывает у людей разные
реакции, которые однозначно описать невозможно.
Использование различных форм и методов стимулирования позволит
сформировать руководству эффективную модель мотивации персонала для
плодотворной работы, а это, в свою очередь, будет способствовать не только
функционированию, но и развитию дошкольных образовательных учреждений.
Таким образом, экономическая и педагогическая деятельность ДОУ во многом
зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы.
Успех любой организации во многом зависит от того, насколько полно и
точно проанализировано реальное состояние дел в области управления.
Экономические реформы требуют утверждения условий, при которых
работники имеют реальную возможность проявить свою инициативу и
необходимо, чтобы эти условия пробудили их интерес в сфере занятости.
В наше время обостряется необходимость решения проблем
заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во
благо предприятия и компании.
Система мотивации персонала может быть основана на различных
методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования
31
в ДОУ, общего управления и особенностей деятельности учреждения. Методы
мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные
потребности делятся на организационно-административные (организационно –
административные), экономические и социально-психологические.
Дополнительные стимулы могут быть сгруппированы в следующие четыре
вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда,
система участия.
Таким образом, на основании выше изложенного можно заключить
следующее. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс
активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов
(внешняя мотивация) для их мотивации к эффективной работе.
Формирование комплекса условий, побуждающих человека к действию,
направленные на достижение цели с максимальным эффектом-это мотивация,
цель. Процесс мотивации можно разделить на следующие этапы: выявление
потребностей, формирование и развитие мотивов, управление для изменения
поведения людей, необходимого для достижения целей, корректировка
мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.