55
благодарственное письмо;
занесение в книгу почета;
занесение на доску почета;
другие виды моральных поощрений.
[34].
Необходимо разумно распределять и перераспределять работу между
сотрудниками, например, с целью поднятия чувства ответственности и решения
проблем монотонности и повышения у работников чувства собственной
значимости. Исполнители обычно мотивированы на достижение требуемых
результатов в той степени, в которой руководство проявляет интерес к
желаемым результатам. Мотивирование тогда приносит результаты, когда
подчиненные получают признание за свой вклад в результаты работы, за
заслуженный в коллективе статус. Обстановка и размер кабинета, участие в
престижных конференциях, функция представителя организации на важных
мероприятиях, неординарное обозначение должности — все это подчеркивает
положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц.
Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют
лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной
частью заработной платы. Положительное подкрепление результативнее
отрицательного. Форма и способ подкрепления имеют большее мотивирующее
значение, чем его непосредственная величина. Подкрепление должно быть
безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой
реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их
неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо
вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не
должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше
временной интервал, тем меньше эффект.
Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям,
не дожидаясь завершения всей работы. Важно иметь в виду, что большие успехи
34
Коноваленко В.А. Психология управления персоналом. Учебник / В.А. Коноваленко,
М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. - М.: Юрайт, 2017. - 478 c.
56
труднодостижимы, а поэтому сравнительно редки. Поэтому положительную
мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы
времени.
Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по
этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная
оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально
выполненной работы. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно,
поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех
влечет за собой успех. Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся,
вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Люди склонны к
сравнительной оценке своих достижений не по абсолютным показателям, а
преимущественно путем сравнения с результатами других.
Поэтому без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-
либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения
коллектива, даже если он того и заслуживает. Полезно организовать внутреннее
соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью
побуждать их к работе с большей отдачей. Главное здесь, чтобы конкуренция не
привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других.
Соотношение между позитивным подкреплением, вознаграждением и
негативным (угроза применения санкций) должно быть адекватным.
Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного.
Как правило, высшее руководство ставит перед собой задачу оказания влияния
на качество работы подчиненных таким образом, чтобы выполнялись цели
администрации. Однако для получения хороших результатов необходимо
поставить ряд целей, которые считают значимыми как руководители, так и их
подчиненные. Если это условие не выполняется, налицо демотивация
персонала.
Чтобы добиться успешного сочетания целей организации и
индивидуальных целей работников, следует обращать внимание и на
удовлетворенность, и на неудовлетворенность работой каждого члена
57
коллектива. Удовлетворенность и неудовлетворенность предопределены
различными факторами, и это следует учитывать при стимулировании
работников. Даже устранение факторов неудовлетворенности трудом совсем не
означает возможности проявления удовлетворенности. Обычно типовыми
являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение
полномочий, увеличение власти, процент от экономического эффекта,
признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность
руководителя в присутствии коллег, материальная премия с указанием «за что»,
страхование жизни и здоровья, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия
сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение,
приобретение жилья, оплата расходов на ремонт и бензин личного автомобиля,
долгосрочные трудовые договора, возможность прямого общения с высшим
руководителем, оплата медицинских услуг и т. д. Но нет стандартного пакета
стимулов, он должен быть адресным, ориентированным на конкретного
работника.
[16]
С
точки зрения теории ожидания Врума мотивация наиболее высока,
когда ожидания работников удовлетворяются в наибольшей степени. В «теории
справедливости» утверждается, что если работники полагают, что им платят
недостаточно по сравнению с принятой на рынке труда оплатой труда, то они
снижают интенсивность своей работы. Но когда они считают, что им платят
больше, то работники начинают работать более интенсивно. Поэтому важно
вознаграждать работников так, чтобы сотрудники полагали, что их труд
оценивается справедливо. Необходимо избегать одинакового подхода к
сотрудникам, работающим с разной эффективностью. Те, чьи результаты выше,
должны в общей сумме вознаграждаться больше, чем те, кто показывает
невысокий результат. Если размер оплаты гарантирован вне зависимости от
того, каковы результаты деятельности, то стимул к достижению целей у
сотрудника мал. При этом не забудьте, что если просто повышать зарплату
сотруднику в то время, когда он добивается высоких результатов, то в
58
перспективе будет довольно сложно реагировать на последующее ухудшение
его достижений.
Методысовершенствованиясистемы мотивации трудовой
деятельности.
Для совершенствования материального стимулирования были
разработаны следующие мероприятия: премии для персонала (не только раз в
полугодие, но и раз в месяц); оплата расходов, связанных с профессиональной
деятельностью (подписка на журналы) материальное поощрение сотрудников
в виде необычной оплаты, например организация корпоративных
мероприятий, поездка в театр,подарки лучшим работникам.
Рассмотрим затраты, которые необходимо понести МАДОУ «Ромашка»
для осуществления всех предложенных мероприятий по внедрению проекта.
В целом, затраты на реализацию проекта совершенствования системы
стимулирования персонала представлены в таблице 5.
Таблица 5
Затраты на реализацию проекта совершенствования системы
нематериальной мотивации персонала
Наименование статьи затрат
Затраты, руб. на год
1 Оформление доски поздравлений
3 000
2 Корпоративные мероприятия (3 мероприятия)
3 000
3 Организация спортивных мероприятий
2 000
4 Посещение театра, кино в г. Тверь
5 000
5Доска Почета
1000
6 Подарки лучшим работникам
15 000
ИТОГО:
29000
Главным правилом работы учреждения должно стать стремление к
обеспечению сотрудников такими жизненными условиями на работе и за ее
пределами, которые позволили бы им полностью раскрыть свой потенциал,
улучшить настрой, тем самым повысив желание чувствовать себя звеном
сплоченного и дружного коллектива, нацеленного на выполнение самых
высоких задач.
59
Кроме того, предложенные мероприятия позволят получить и обратный
эффект, т. е. повысят устойчивость экономической составляющей организации.
Это должно произойти благодаря:
[35]
- развитию кадрового потенциала учреждения, формированию крепкого
кадрового резерва;
- повышению приверженности работников, снижение текучести кадров и
косвенного ущерба от него;
- повышению стремления и заинтересованности сотрудников в
достижении корпоративных целей и высоких результатов деятельности;
- повышению корпоративной культуры;
- повышению эффективности функционирования производственного
социума;
- как следствие вышеперечисленных пунктов, повышению
производительности и качества труда.
В случае обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий
следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь
на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами
учреждения.
Выводы по главе
Таким образом, в данной главе разработаны предложения и рекомендации
по совершенствованию системы материального стимулирования, которые
применимы для персонала МАДОУ «Ромашка» в том числе:
- развитие личности работника;
- расширение социального пакета с учетом возможностей работодателя и
предоставление выбора подходящих льгот для сотрудника;
- улучшение качества мероприятий по досугу персонала;
35
Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика.
Учебник / А.А. Литвинюк. - М.: Юрайт, 2015. - 400 c.
60
- возможность воплощения творческих начинаний работников,
направленных на повышение эффективности труда, планирование карьерного
роста.
Любые системы, в том числе и система стимулирования, разрабатываются
и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама
стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между
интересами организации в целом и отдельных сотрудников. Система мотивации
должна корректироваться и доводится до сведения каждого сотрудника
линейными руководителями.
От подхода руководителя во многом зависит, станет ли предлагаемая
система мотивирующим фактором.
Каждому руководителю, который заботится о своем персонале, надо
всегда помнить: не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех
сотрудников одинаково; конкретная система стимулирования должна
разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со
сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна
индивидуализироваться); мониторинг доминирующих потребностей и
мотивации персонала – необходимое звено деятельности.
Меры по достижению цели должны строиться с учетом текущей
ситуации в ОУ, текущей нормативно-методической базы, требований к
безопасности труда, условий коллективного договора организации.
Планирование и график реализации деятельности должны быть распределены
на ежемесячной основе, с указанием конкретных мероприятий для реализации
системы стимулирования, которая выражает в каждом месяце года. Расчет
социально-экономической эффективности деятельности направлен на оценку
экономического эффекта ее осуществления и качественную оценку
долгосрочных социально-экономических последствий.
[36]
36
Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 2. - М.:
Юрайт, 2016. - 246 с.
61
План подготовки кадров для осуществления деятельности составляется
с учетом требования создать позитивный имидж системы адаптации
персонала, позитивных ожиданий и готовности в полной мере участвовать в
реализации процесса адаптации персонала.
Таким образом, материальное стимулирование в МАДОУ «Ромашка»
имеет следующие недостатки:
- уровень заработной платы является низким;
- используется стимулирующий потенциал переменной части
заработной платы;
- в социальном пакете предприятия не предусмотрены мероприятия для
поддержания физического состояния персонала.
К основным недостаткам материального стимулирования можно
отнести:
Эффект зависимости. Всегда получая награды, сотрудник перестает их
ценить, принимая как должное. Премия начинает восприниматься как
обязательное дополнение к зарплате. Повышение заработной платы, как
известно, мотивирует на повышение эффективности труда не более чем на 2-3
месяца.
Поскольку постоянная выплата премий приводит к зависимости, любой
провал в процессе привычных премий негативно воспринимается
работниками.
Не беспокойтесь о сотрудниках. Работники воспринимают
материальный стимул как справедливое вознаграждение «отработал-
получил». То есть с помощью этого инструмента просто невозможно показать
отношение организации к конкретному сотруднику.
Исследования в этой области показали, что треть работников,
получивших денежные вознаграждения, используют его для оплаты текущих
счетов. Каждый пятый за несколько месяцев не помнит, на что потратил эти
деньги и даже что получил их вообще. При этом люди часто хранят памятный
62
подарок или справку, четко помнят, для чего и при каких обстоятельствах он
им был вручен.
Для стимулирования труда персонала существует достаточно широкий
арсенал методов: материальное и моральное поощрение, предоставление
социальных льгот.
63
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
МУНИЦИПАЛЬНОГО АВТОНОМНОГО ДОШКОЛЬНОГО
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ «РОМАШКА»
3.1. Разработка мероприятийпо совершенствованию методов мотивации в
МАДОУ «Ромашка»
На сегодняшний день МАДОУ «Ромашка» это одно из успешных
образовательных учреждений для детей дошкольного возраста, которое
пользуется успехом родительской аудитории и спросом на услуги по
образованию, уходу и присмотру.
Целью деятельности МАДОУ «Ромашка» это создание благоприятных
условий для хорошей жизни дошкольника в детском возрасте, формирование
полностью развитой личности с учетом ее физических, умственных,
индивидуальных способностей и способностей.
Совершенствовать модель сетевого взаимодействия в условиях введения
ФГОС ДО.Продолжать приведение в соответствии с ФГОС ДО развивающую
предметно-пространственную среду с учетом выделенных финансовых
средств.Сохранять долю посещаемости МАДОУ детьми на уровне 85%.
Введение федеральных требований к структуре и условиям реализации
основной программы дошкольного образования предполагает особый подход
к профессиональной компетенции педагогического персонала. Переходный
период требует от педагогов внутренней подготовки к реализации основных
идей введенных стандартов. И отсюда полностью зависит от педагогического
коллектива, насколько будет гарантировано качество предоставляемых
образовательных услуг.Эффективное управление невозможно без понимания
мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к
работе.
Поэтому руководитель любого дошкольного образовательного
учреждения на нынешнем этапе должен проанализировать вопросы
мотивации к достижению цели в рамках решения проблемы организации
64
работы других людей, тем более что детский сад имеет особую специфику в
управлении.
Ни для кого не секрет, что работа в детском саду недостаточно
привлекательна и не престижна. Основные причины этого: низкая заработная
плата, низкий статус работников из-за отношения к детским садам, как
необязательный этап в системе единого образовательного пространства, и
поэтому финансирование оставляет желать лучшего.
Система оплаты труда учителей, которая применяется на данный
момент, неэффективна, не учитывает важность образования и специфику
работы в сфере дошкольного образования, не способствует притоку молодых
специалистов в систему образования.
Однако трудовое право на данном этапе дает основания для надежности
(это стабильная зарплата два раза в месяц, сокращение годового рабочего
времени, удлиненный отпуск, полный пакет льгот и гарантий) и возможность
устройства ребенка в детский сад, по-прежнему привлекает работников в
детские сады. Однако этого недостаточно.
Коллектив любого детского сада всегда чисто женский, с его
менталитетом и индивидуальными законами развития. Однако работники
детского сада, как никто другой, - это очень ответственные, талантливые,
изобретательные и творческие люди, готовые по большей части реализовать
задуманные идеи и планы, порой даже самые нереальные.
Работая в режиме развития, вы понимаете, насколько важно отношение
каждого члена команды, и педагогов в частности, к его функциям: их
понимание его участия в достижении общей цели, стремление к
совершенствованию профессионального мастерства, совершенствование
рефлексивных способностей и готовность к самореализации. Итак, именно
учителя являются гарантом развития дошкольной организации, точнее сказать
ее главной движущей силой.