15
считал, что людям присущи три потребности: власти, аффилиации и
достижении успеха (рис. 4).
Рисунок 4 - Потребности человека по МакКлелланду [47, с.
112]
Особенность: для низового уровня кадров является важной потребность
соучастия. Потребность в аффилиации – это потребность чувствовать свою
принадлежность к группе, стремление устанавливать тесные личные связи с
другими людьми.
Для среднего уровня - потребность достижения. Потребность в
достижения – это стремление к достижению успеха, к тому, чтобы превзойти
других людей, чтобы решать сложные задачи.
Для высшего уровня - потребность во власти (в частности, удержания
власти). Потребность во власти – это желание воздействовать на других людей,
контролировать их действия, нести ответственность за результаты деятельности
других людей.
Особенностью для управленческого персонала является то, что
необходимо поддерживать уровень вознаграждения руководящего персонала
всегда на более высоком уровне (в большем размере), чем для обычных
сотрудников. Даже если не измерять эту разницу в зарплатном эквиваленте, то
16
можно регулировать размер премиями или даже дополнительными благами по
типу оплаты жилья или служебного автомобиля.
Теория справедливости (рис. 5) рассматривает мотивацию персонала с
точки зрения их оценки ситуации и складывающегося у них в этой связи
представления о справедливости отношений между ними и организацией [28, с.
79].
Рисунок 5 - Теория справедливости Дж. Адамса [59]
Теория справедливости подчеркивает, что сотрудники предполагают, что
вознаграждение их коллег будет осуществляться пропорционально по формуле
(1) [10, с. 321]:
(1)
Согласно данной теории стоит отметить, что руководители среднего
звена, как и менеджеры низового уровня, справедливо полагают, что прилагая
17
больше усилий, вознаграждение возрастет. И задача топового уровня
менеджеров показать, что это действительно так. Если не сразу (с учетом
кризиса), то впоследствии усилия будут учтены. Без такого подтверждения
мотивация работать сверх меры пропадает.
Также, сравним основные мотивационные признаки по теории ожиданий
на примере низового, среднего и высшего уровня управления (табл. 1).
Таблица 1
Основные мотивационные признаки по уровням управления
Мотивационный признак
Превалирует у
персонала
низового уровня
Превалирует у
персонала
среднего и
высшего уровня
Карьерный рост
+
Менеджеры всегда хотят получать
новый социальный статус
+
Похвала со стороны руководства
+
Хорошая атмосфера в дружном
коллективе
+
Профессиональное развитие
+
Признание коллег
+
Проведение разнообразных
развлекательных мероприятий и
соревнований, победители в
которых получат подарки
+
Официальное устройство на работу,
гарантия получения соцпакета
+
Возможность обучения, которое
будет оплачено учреждением
+
Высокий имидж организации
+
Возможность поездок в
командировку за границу
+
Удобный рабочий график
+
Удобное расположение
организации
+
Наличие кухни и столовой, а также
комнаты, в которой можно
отдохнуть
+
Выдача абонементов в бассейны,
тренажерные залы и т. д.
+
Источник: составлено автором
Теория ожиданий Виктора Врума (рис. 6) базируется на положении о том,
что наличие активной потребности не является единственным необходимым
18
условием мотивации человека на достижение определенной цели. Ожидания
можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности
определенного события [61].
Рисунок 6 - Теория ожиданий В. Врума [58]
Согласно данной теории, более трудоспособный, по его мнению,
сотрудник имеет право ожидать не только то, что трудовые усилия будут
вознаграждены, а и то, что усилия будут оценены больше, чем сотрудника,
принесшего меньшую пользу. Эту особенность психологии также необходимо
учитывать при построении системы мотивации и стимулирования.
Модель Портера-Лоулера (рис. 7) утверждает, что достигнутые
результаты напрямую зависят от приложенных персоналом усилий, его
особенностей и способностей, а также четкого понимания роли сотрудника в
организации.
Рисунок 7 - Модель мотивации Портера-Лоулера [53, с. 462]
19
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что
результативный труд ведет к удовлетворению. Это противоположно мнению
большинству успешных руководителей, а также мнению тех, кто считает
монетарную модель мотивации единственно эффективной для персонала.
Итак, эффективность, да и вообще все показатели организации напрямую
зависят от качества работы его сотрудников. Для того чтобы персонал
выполнял свои обязанности на высоком уровне, работодатель должен создать
благоприятные условия труда. В этом поможет проведение комплексного
стимулирования работников, основанное на применении различных методов
мотивации, о которых речь идет далее.
Всего в мире существует огромное множество методов стимулирования
сотрудников к продуктивному труду. И выбрать определенный метод довольно
сложно. Все дело в том, что каждая учреждение работает по индивидуальному
графику, соответственно на разные коллективы может иметь воздействие
разные формы и методы мотивации сотрудников к труду (рис. 8).
Методы, представленные на рисунке, также можно классифицировать и
сгруппировать иначе. Можно выделить три сферы методов стимулирования
сотрудников организации к труду. Это экономический, организационно-
административный (организационный) и социально-психологический
(морально-психологический) метод. Рассмотрим каждый из них более
подробно.
20
Рисунок 8 - Методы мотивации персонала [23]
К экономическому методу мотивации можно отнести все виды
финансовой мотивации сотрудников к труду. Это премии, процентные
надбавки за удачно завершенную работу, денежные компенсации и т.д. [24] До
недавних пор считалось, что данный метод мотивации является самым
эффективным. Объясняется это достаточно просто. Каждый специалист
устраивается на рабочее место с главной целью: финансово обеспечить себя и
свою семью. Поэтому дополнительные финансы являются определяющим
стимулом в работе сотрудников.
Однако в экономическом методе мотивации к труду есть свои нюансы.
Во-первых, он должен быть четко синхронизирован с планами работы
организации. Денежная мотивация необходима для быстрого, своевременного
достижения поставленной цели. Поэтому внедрять данную форму
стимулирования труда сотрудников необходимо для достижения какой-то
конкретной цели. К тому же на общем совещании рекомендуется огласить всем
сотрудникам, по какому принципу будет выплачиваться денежная надбавка,
какие критерии будут определяющими в начислении финансов.
Во-вторых, финансовая система мотивации должна быть четко
обоснована, она не должна выплачиваться специалистам систематически.
21
Иными словами, если ежеквартально начислять сотрудникам некоторую сумму,
то в скором времени они будут воспринимать ее не как поощрение за хорошую
работу, а как ожидаемую, должную прибавку к заработной плате.
В-третьих, все сотрудники должны четко понимать, за какую
деятельность им были начислены дополнительные деньги. Если распорядиться
выплатить специалистам, удачно завершившим контракт, некоторую денежную
сумму, а их не предупредите за что и в какой объеме эта сумма будет
выплачена, то сотрудники просто не поймут, почему именно им были
переведены данные деньги. Это может родить в глазах остального коллектива
недоверие по отношению к компетентности действий руководителей.
В-четвертых, денежное вознаграждение должно быть непосредственно
связано с результатом труда. Только тогда оно несет максимальное
мотивирующее значение. Если решено выплатить денежную сумму, но сделано
это спустя несколько месяцев после завершения контракта, то эмоции от
удачной сделки уже улягутся, а вознаграждение будет восприниматься как
давно ожидаемая должная добавка к заработной плате [25].
Организационно-административный метод мотивации сотрудников к
труду, по-другому еще называют «властным». Он базируется не только на
соблюдении законодательства, трудового кодекса РФ, но и на признании
распоряжений руководящего состава организации единственно верными, не
подлежащими обсуждению или сомнению. Порою, во многих организациях
дирекция стремится установить неформальное общение с подчиненными.
Однако через некоторое время сотрудники перестают видеть в глазах
руководства авторитет, слова которого не подлежат обсуждению. Таким
образом, общая система взаимодействия сотрудников между собой,
управления, достижения единых целей учреждения постепенно будет
стремиться к нулю. В каждой организации должна существовать определенная
иерархия, определяющая то, на какой ступени находится каждое должностное
лицо, кому подчиняются сотрудники, как сформирована работа всего
22
организации в целом. Только в этом случае работа сотрудников будет
слаженной, а указания выполняться быстро и незамедлительно.
Морально-психологические методы, несомненно, является самыми
сложными для воплощения в жизнь. Сотрудники, работающие длительный срок
на организации имеют большой багаж знаний, опыт и среди них могут быть
талантливые кадры, которых терять нельзя. Чтобы избежать возможных
проблем с персоналом в процессе стратегических изменений необходимо
правильно их мотивировать, организационными и морально-психологическими
методами, помимо материального стимулирования.
Рост и развитие. Люди стали проявлять стремления к непрерывному
саморазвитию, интерес к сложным задачам и их решению, желание достичь
чего-то большего в жизни еще с 1980-х годов. Также к этому перечню можно
причислить иные ценности и потребности, которые А. Маслоу раскрыл в
пирамиде ценностей и в теории об иерархических потребностях [27].
Исследователи на второе место по значимости ставят именно данный вид
мотивации персонала как саморазвитие и возможность карьерного роста.
Работники, стремящиеся к саморазвитию, высоко ценят возможность пройти
семинары, тренинги, спонсируемые или организуемые учреждением.
Профессиональный рост также необходим персоналу. Целеустремленный,
развивающийся, растущий работник всегда стремится к сложным, важным
проектам, к большой ответственности, к разработке и воплощению
эффективных решений, к решению все более сложных задач. Тренинги,
семинары развивают и формируют мотивацию персонала, а карьерный рост ее
усиливает и закрепляет [28]. Необходимо, чтобы персонал пребывал в
постоянном росте, ведь это именно то, чего они ждут от организаций, а
организации от них.
Также одним из важных критериев в этом виде мотивации считается
назначение сотрудников для выполнения некоторых обязанностей и задач, в
которых они могут активировать свои самые лучшие и сильные стороны
23
характера. Многочисленные исследования показали, что чем больше персонал
использует свои сильные профессиональные качества, тем компетентнее
становятся сотрудники и тем самым берут на себя больший спектр задач. Так,
сотрудники чувствуют себя более полезными и становятся целеустремленными,
что позволяет им достигать высоких личных и командных результатов.
Работник ощущает оптимизм и энтузиазм, а, следовательно, появляется
желание идти дальше и делать больше для организации.
Признание. Всем сотрудникам организаций важно чувствовать и
осознавать свою значимость, а также видеть, что они признаны командой,
социумом [29]. Наполнить работу и жизнь каждого сотрудника организации
поможет ощущение собственной значимости и пользы. Если человек не
осознает свою значимость, не видит пользы для других, тогда он быстро теряет
интерес к своему делу. Для мотивации сотрудников, чтобы они видели и
чувствовали, что вносят свой вклад в развитие организации им необходимо
признание. Любой человек хочет, чтобы его уважали, считались с ним,
рассматривали его мнение и предложения. Работникам важно чувствовать, что
они могут решать важные задачи и влиять на ситуацию. Существуют
различные способы признания работника, например, получение грамоты или
подарка, публичное поздравление, личная беседа с начальником, повышение в
должности, возможность прохождения семинара или тренинга и т.д. [30].
Признание может быть материальным и нематериальным, важно правильно и
своевременно их сочетать. В этом случае, руководитель получает высокую
производительность труда, здоровую атмосферу в коллективе и сильный
командный дух. Кроме своевременности наград необходимо соблюдать баланс
между командными и индивидуальными поощрениями персонала, так как они
стимулируют конкурентное поведение. В данном виде мотивации существует
риск, что неправильно использованный метод может привести к серьезным
конфликтам между персоналом, а, следовательно, и к финансовым потерям
организации.
24
Контроль. Ключевая часть лидерства и один из главных факторов в
мотивации персонала – контроль. Сотрудникам важно, чтобы их задачи, цели,
ожидания были поставлены ясно и четко. Ежедневно в работу большинства
работников входят следующие составляющие: ответственные лица, четкие и
простые инструкции по выполнению задач, источники информации, которую
персонал должен получать своевременно, ресурсы, сроки, конечный результат
[31]. К одному из главных факторов мотивации – контролю исполнения задач,
руководитель должен приступать после предоставления своевременной и
полной информации своим подчиненным. Если не осуществлять контроль, то
руководители организации рискуют многим, от текучести кадров и
незначительных финансовых потерь до получения статуса банкротства.
Мотивируя персонал организации, руководители должны отдавать контролю
равную долю внимания по отношению ко всем использующимся методам
мотивации персонала.
Общение и обратная связь. Обратная связь необходима для того, чтобы
сотрудник понимал, какие стороны ему необходимо совершенствовать, что
изменить в выполнении своей работы, какие приобрести навыки, куда и как
двигаться дальше. Для этого, обратная связь должна быть конкретной,
своевременной и понятной для работника. Данный метод мотивации персонала
вдохновляет работников, раскрывает их потенциал, совершенствует и
мотивирует сотрудников [32].
Чтобы решить поставленную проблему, необходимо подготовить
персонал. Важно правильно подавать им информацию; вовлекать персонал,
который сопротивляется; помогать и поддерживать; возможно, манипулировать
персоналом и пользоваться явным или неявным принуждением. Осознать
необходимость и логику этих изменений помогает получение информации о
планируемых стратегических изменениях. Если стратегия вовлекает
потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они могут
избежать сопротивления. Кооптация личности, распространенная форма