55
Таблица 9
Проблемы морально-психологического климата и недостатки
управления ими в МДОУ «Солнышко»
Проблема
Недостатки управления
проблемой
Пути решения
1. Отсутствие взаимного
доверия между зам. директора
и некоторыми педагогами
- нежелание выяснить суть проблемы;
- директор не может распределить
обязанности между указанными
сотрудниками
Повышение
корпоративной
культуры
2. Наличие неконструктивной
критики между педагогами
- зам. директора открыто предпочитает
одного преподавателя математики
другому, то же и по истории
Повышение
мотивации персонала
3. Завышенные требования к
секретарю
- незнание правил делопроизводства
директором;
- принуждение секретаря к нарушению
указанных правил
Проведение
инструктажа
4. Сложности высказывания
мыслей рядовому члену
коллектива
- нет практики проведения мозговых
штурмов;
- решения принимаются единолично
директором
Командообразующие
тренинги
5. Давление Зам. директора на
бухгалтера при принятии
важных финансовых решений
- недостаточное понимание
ответственности при принятии
финансовых решений;
- бухгалтер не может пояснить
последствия принятых решений;
Проведение
инструктажа
6. Наличие сотрудников-
детракторов
- 4 детрактора – давние друзья
руководства;
Повышение
лояльности персонала
7. Недостаточная
информированность членов
коллектива о задачах и
состоянии дел при их
выполнении
- нет практики проведения совещаний,
собраний;
- не используется стратегическое
планирование
Командообразующие
тренинги
8. Отсутствие эмпатии в ответ
на проблемы коллег
- отсутствует материальная помощь при
возникновении проблем у члена
коллектива;
- нет организатора по типу профорга
Повышение
корпоративной
культуры
9. Нежелание охранника брать
на себя ответственность за
внештатные ситуации с
безопасностью
- охранник был назначен лично
директором
Проведение
инструктажа
10. Конфликтность
бухгалтерии и кадровика
- отсутствует четкое распределение
обязанностей в сфере управления
персоналом между бухгалтером и
специалистом по кадрам
Проведение
инструктажа
Из рисунка видно, что большинство сотрудников ставит свою
производительность в зависимость от состояния рабочей атмосферы. Это может
означать, что конфликтные ситуации снижают качество работы сотрудников
данного учреждения.
56
Рисунок 15 - Мнение респондентов о зависимости
работоспособности от рабочей атмосферы, %
Для определения типа культуры был использован тест, Ч. Ханди, по
результатам которого можно понять не только то, какой видят сотрудники
организационную культуру, но и как она соотносится с их ожиданиями. Тест по
типам культур Ч. Ханди представлен в Приложении 4.
Результаты исследования были следующими (табл. 10).
Таблица 10
Результаты исследования по методике Ч. Хэнди
Полученные ответы
Средний статистический ответ
1
Б; А; В; А; Б; Б
Б
2
В; А; Б; А; А; А
А
3
В; Б; Б; Б; В; А
Б
4
В; Б; А; В; Б; Б
Б
5
В; В; В; Б; В; В
В
6
В; В; А; Б; Г; В
В
7
В; Г; А; Г; Г; А
Г
8
В; В; Г; В; Б; В
В
В этом случае мы наблюдаем много общего (если его нет - имеет место
разрозненность между людьми, которых ничего не объединяет). Доминируют
ответы В (культура задачи) Б (ролевая культура).
Ролевая культура (Культура «Апполона»). Это довольно
распространенная культура. В учреждении МДОУ «Солнышко» г. Саратова она
характеризуется жесткими функциональными разделением ролей и
специализацией по участкам (любой работник хорош «в свое время и на своем
месте», а не сам по себе). Существует конкретные хорошо прописанные
57
отдельные функции, специализация, что выполняют группами и работниками в
организации. Основной источник - это положение в иерархической структуре
занимаемое сотрудником. Такое учреждение способно работать успешно в
стабильной окружающей среде. Так как возможность приема решений хорошо
распределена по учреждения, эта достаточно устойчивая культура, она
консервативна; в ней проводить нововведения довольно сложно. Недостаток
этой культуры в обезличивании работников, блокировка новаций и
недопущение инициативы. Но такая категория корпоративной культуры
безупречна по эффективности там, где гибкость идет после стабильности.
Существуют высокие требования к сотрудникам, поэтому при отборе персонала
имеет значение принцип соответствия качеств кандидата требованиям
должностной инструкции.
Учреждения этого типа предлагают кандидатам предсказуемость и
безопасность. Необходим поиск кандидатов, обладающих следующими
личностными характеристиками: стремление к стабильности, исполнительность
- данные характеристики учитываются при подборе персонала низшего уровня.
Кандидаты, что ориентируются на власть, тщеславны и результат интересует их
больше, чем средства, должны вызывать больше интереса, потому что, могут в
ролевой культуре работать только в высшем менеджменте.
Культура задачи (Культура «Афины»). Данная культура основывается на
специфическом обладании знаниями и предназначается для решения
нестандартных задач. Такая культура результативной деятельности учреждения
во многом определяется высоким уровнем профессионализма сотрудников. В
таких организациях обширными полномочиями власти обладает тот, кто в
данный момент является экспертом в главной области деятельности и имеет
максимальное количество информации. Когда требования рынка ситуативные,
и являются определяющими в деятельности организации, эта культура
довольно эффективна в таких случаях. Начала она формироваться в связи с
58
развитием системно-кибернетической МДОУ в теории менеджмента и
выполнением крупных аэрокосмических и военных проектов.
Работа такого рода в организациях получает оценку по результатам
решения задачи. Результативнее всего тут работают сотрудники, имеющие
самомотивацию, и которые ориентируются на различную работу - при подборе
персонала учитывать это необходимо.
Стоит отметить, что мотивации персонала руководством, согласно
исследованию, уделяется небольшое внимание.
Исследование по методике И.Д. Ладанова (Приложение 5) показало
следующие результаты (табл. 11). Представлена серия утверждений,
сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации, управление,
мотивация и мораль.
По результатам исследования видно, что «слабыми секциями» оказались
мотивация и коммуникации. В целом, существующую корпоративную культуру
можно описать как интегративную, стабильную и личностно-ориентированную.
В то же время, стоит выделить низкую удовлетволеннойсть персонала и
довольно высокую конфликтность в коллективе, что оказывает влияние на
социально-психологический климат и мотивацию персонала.
К сожалению, природа человеческой памяти такова, что он часто
забывает хорошее и долго помнит плохое, а поэтому негативные,
отрицательные эмоции сотрудников могут резко ухудшить положительный
настрой работника и длительное время влиять на выполнение поставленных
перед ним задач. Особенностью же работы исследуемой организации является
обслуживание потребностей людей, поэтому негативные эмоции сотрудника
обязательно отображаются на работе с клиентами, что недопустимо.
Конфликтность и социально-психологическая напряженность в
коллективе негативно отражаются на всех сторонах его жизнедеятельности.
59
Таблица 11
Результаты опроса по методике И.Д. Ладанова
№ вопроса
Балл
1
8
5
7
9
8
13
6
17
7
21
9
25
7
Итого по секции «Работа»
52
Средний балл
7,4
2
9
6
6
10
7
14
5
18
8
22
9
Итого по секции «Коммуникации»
44
Средний балл
7,3
3
8
7
9
11
7
15
9
19
8
23
7
26
7
28
8
Итого по секции «Управление»
63
Средний балл
7,9
4
7
8
6
12
8
16
5
20
6
24
7
27
8
29
7
Итого по секции «Мотивация и
мораль»
54
Средний балл
6,75
Можно сделать вывод, что в МДОУ «Солнышко» г. Саратова есть
следующие проблемы мотивации и стимулирования:
- отсутствие «командного духа»;
- разнящиеся мотивационные ценности;
- наличие конфликтов;
60
- несовершенство корпоративной культуры;
- неудовлетворенность системой оплаты труда.
Социально–психологический климат и стимулирование коллектива
требуют корректировки, т.е. мероприятий по улучшению. Иначе, с учетом
работы во время нестабильности, существует угроза снижения
производительности труда коллектива и повышения текучести кадров.
61
Глава 3. Основные направления совершенствования системы
мотивации в МДОУ «Солнышко»
3.1. Комплекс рекомендаций по совершенствованию системы
мотивации персонала МДОУ «Солнышко»
Используя приемы мотивирования в комплексе, сочетающие методы
административного, экономического, социально-психологического
воздействия, возможно, получить повышение активности персонала в труде.
Мотивационные приемы и методы гарантируют высокую эффективность
управленческого влияния на педагогов.
Организационно-педагогические условия, обеспечивающие
благоприятную мотивационную среду:
1. Саморазвитие лидерской компетентности руководителя (знание
стратегии развития образования, повышение эффективности управления,
поддержка инновационных процессов)
2. Формирование профессиональной управленческой команды
(сплоченность, сработанность команды, поддерживающая благоприятный
эмоциональный климат, умение работать продуктивно)
3. Создание мотивационной среды (психологическое сопровождение
профессионального развития педагогов, обновление и развитие системы
повышения квалификации педагогов, планирование профессиональной карьеры
педагогов).
Для эффективного функционирования МДОУ «Солнышко» необходима
правильно построенная технология управления персоналом, которая включает в
себя подбор кадров, методы их стимулирования к работе, организации их
профессионального и личностного роста, а также комплекс карающих мер.
Совершенствование мотивации профессионального развития педагогов и
перспективы работы с ними:
обновление внутренней концепции морального и материального
стимулирования педагогов;
62
совершенствование системы управления персоналом и организационно-
педагогических условий, которые создают благоприятную мотивационную
среду;
усиление индивидуальной и совместной работы с педагогом, применяя
стратегию взаимодействия и планирования образовательной карьеры.
В наибольшей степени росту производительности труда способствуют
такие потенциальные мотиваторы, как достижение успеха, возможность
продвижения по службе, признание и одобрение результатов работы, а также
высокая степень ответственности и вероятность творческого и делового роста.
Для решения задачи повышения мотивации в организации на наш взгляд
наиболее приемлемым является метод управления через формирование
позитивной корпоративной культуры и социально-психологического климата, а
также совершенствования системы материального стимулирования.
Следовательно, предлагаются следующие мероприятия:
- внедрение в практику работы МДОУ проведения «тимбилдингов» и
коучинга;
- разработка системы премирования педагогического персонала;
- учреждение и проведение конкурса «Лучший сотрудник месяца».
1. По первому направлению отметим, что тимбилдинг, бизнес-тренинги,
активный отдых сотрудников - эффективный инструмент формирования
профессиональной команды. Обучение через приключение - это то, что
заинтересует сотрудников учреждения и повысит производительность
совместного труда и эффективность межличностных отношений.
Командообразование (Teambuilding) - это и глубокие тренинговые программы
(Teamwork), и азартные творческие игры (Teamspirit), в которых каждый
сотрудник учреждения сможет реализовать себя и научиться работать в
команде.
Основная цель тимбилдинга - эмоциональное сплочение коллектива,
повышение отдачи от совместной работы. Тренинги также являются
63
катализатором развития сформировавшегося коллектива, улучшают
эффективность вертикальных и горизонтальных связей, облегчают внедрение
нововведений в работу учреждения, повышают лояльность персонала.
Квест-тренинг - обучение командной работе через приключение. Только
совместные усилия позволят командам преодолеть трудности и достичь общей
цели приключенческого мероприятия. Главной же целью будет позитивный
опыт командной работы, сплочение коллектива.
Активный тренинг командного и личностного роста для групп любой
профессиональной ориентации, разработанный на основе американского
«веревочного курса» («Ropescourse»). Проводится для сплочения коллектива с
помощью игровых методов формирования компетенций, командного
взаимодействия и внутри командной работы.
Квест-тренинг и активный тренинг являются видами командных
тренингов, основными целями которых являются:
-выработка эффективных навыков коммуникации и обратной связи;
-выработка эффективной групповой тактики стратегии принятия
решений;
-возможности для участников попробовать себя в различных ролях в
команде;
-сближение и преодоление психологических барьеров между старыми и
новыми сотрудниками;
-знакомство участников друг с другом;
-неформальное общение;
-отдых.
Каждый из тренингов должен проходит через определенный промежуток
времени, в течение которого закончится действие первого, контрольного
мероприятия, и возникнет необходимость проведения второго - фиксирующего,
закрепляющего результаты первичного. Но возможна и такая ситуация, когда
64
максимально возможная эффективность будет достигнута по итогам первого
сплочающего мероприятия.
Ответственность за организацию тимбилдинговых мероприятий
необходимо персонифицировать в рамках компетенций, для нашего
учреждения это будет бухгалтер-кадровик.
Далее рассмотрим пример тимбилдинга.
Тимбилдинг преследует разные цели:
- атмосфера неформального общения;
- построение команды единомышленников;
- выработка умения работать в коллективе;
- сплочение команды
- определение лидеров;
- психологическая разгрузка.
Местом проведения тимбилдинга может быть и офис, и стадион, и
живописные зоны отдыха – главное, оторваться от привычного рабочего места.
Быстрее всего психологическая разгрузка происходит на природе, вдали от
привычных офисных стен. Погружая коллектив в необычные условия, можно
определить неформальных лидеров, скрытые симпатии и конфликты. По этим
результатам тренер и подбирает игры на сплочение команды.
Местом проведения на природе может быть педагогская, летний лагерь,
поляна в лесу, берег реки. Такой отдых очень активен и динамичен.
Этапы тимбилдинга:
1. Заранее формируют группы по 5 - 10 человек методом случайного
выбора для большей психологической разгрузки.
2. Выбирают капитана команды и девиз, следовать которому надо на
всех этапах.
3. Участники тренинга преодолевают препятствия, исследуют
незнакомую местность и строят переправы, развивают какой-то проект. Можно