87
С целью повышения мотивации персонала в результатах своего труда в
школе применяются различные методы материального стимулирования:
стимулирующие выплаты: за интенсивность и высокие
результаты работы.
Для фиксации индивидуальных результатов каждого педагога
разрабатывается оценочный лист. В нем отражаются применимые в
организации критерии. Каждое достижение оценивается в баллах.
Выполнение каждого критерия увеличивает их итоговую сумму. Удельный
вес каждого балла зависит от фонда заработной платы и общего числа
баллов, набранным коллективом. За последние три года балл снизился. Если
в 2015-2016 году балл равнялся 65 рублей, в 2016-2017 – 50 рублей, в 2017-
2018 учебном году – 30 рублей. Размер балла заметно повлиял на размер
стимулирующей части и на размер заработной платы в целом. В итоге
зарплата всего коллектива уменьшилась на 15-20 %. Руководство объясняет
этот факт снижением финансирования Управления образования города
Кунгура. Поэтому фиксация индивидуальных результатов по оценочному
листу становится неактуальной, так как приводит к демотивации педагогов.
Данный вид выплат производится ежемесячно в пределах стимулирующей
части фонда оплаты труда.
Компенсационные выплаты – устанавливаются работникам,
занятым на тяжелых работах, работах с вредными или опасными условиями
труда до 100%; выплаты за выполнение работ различной квалификации до
200%; выплаты за совмещение профессий (должностей) до 200 %; выплаты
за работу в выходные и нерабочие праздничные дни на 100%; выплаты за
расширение зон обслуживания, увеличение объема работы или исполнение
обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения
работы, определенной трудовым договором до 200%. Компенсационные
выплаты защищают интересы всего персонала: могут повысить мотивацию у
младшего обслуживающего персонала, когда работникам приходится
совмещать, например, работу гардеробщика и уборщика служебных
88
помещений; у педагогов – выплаты за совмещение профессий, например,
при замещении педагога во время больничного и других категорий.
Премиальные выплаты
по итогам работы в абсолютных размерах на основании критериев,
позволяющих оценить эффективность деятельности МАОУ СОШ № 21 и
личный вклад работника
48
, за качественные достижения и высокие
результаты работы.
Премии выплачиваются за счет фонда материального поощрения,
образовавшегося за счет экономии фонда заработной платы. Премирование
производится в соответствии с приказом директора МАОУ СОШ № 21 в
пределах общего фонда оплаты труда. Размер премии устанавливает
руководитель единолично и чаще всего зависит от положения работника в
иерархической структуре. Преимущество имеет административно-
управленческий, административный персонал, далее педагогические
работники и меньший размер премий у младшего обслуживающего
персонала. Материальная поддержка в МАОУ СОШ № 21 обычно
используется для поощрения сотрудников-профессионалов и гораздо реже
для привлечения молодых специалистов. Первая группа, как правило,
составляет основу коллектива, они зарекомендовали себя на деле и
действительно должны получать за это дивиденды, вторых же таким образом
иногда пытаются удержать.
Такой подход вызывает у коллектива эффект несправедливости и
неудовлетворенности и временно может понизить мотивацию другой группы
сотрудников. Премии носят в большей степени разовый характер. Таким
образом, не гибкая система премирования не может в полном объеме
удовлетворить материальные и моральные потребности сотрудников и
затрагивает малый объем разнообразных видов трудовой деятельности.
материальная помощь, которая также выплачивается из
экономии основных средств заработной платы.
48
Положение о системе оплаты труда и стимулировании работников. 2016.
89
Материальная помощь выплачивается не чаще одного раза в год по
заявлению нуждающегося работника: в дорогостоящем лечении, обучении,
помощи в связи с рождением ребенка или смертью близких родственников.
Также материальная помощь предусмотрена к юбилейным датам: 50, 55, 60
лет. В данном вопросе очень часто не срабатывает временной фактор, когда
материальная помощь выплачивается не своевременно, кроме того размер
материальной помощи устанавливает руководитель, который не может
всегда быть объективным, так как срабатывает личное отношение.
Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что в решении
вопросов материального стимулирования необходимо совершенствование
системы экономического стимулирования работников: доработка и
корректировка Положения о материальном стимулировании,
информирование вопросов материального стимулирования на педсоветах,
общих собраниях и др.
Система нематериального стимулирования развита в меньшей степени
и включает содержательные теории (чаще касается педагогов), в основном,
социальные факторы: помощь в обучении персонала, предоставление
учебных оплачиваемых отпусков, помощь в оплате расходов на образование
посредством материальной помощи, награждение почетными грамотами и
подарками за многолетний добросовестный труд, поздравления сотрудников
с праздниками: День учителя, 8 марта, 23 февраля, организация отдыха в
санаториях и др.
Из таблицы 11 мы видим, какие средства стимулирования
используются в МАОУ СОШ № 21.
Таблица 11
Потребности и мотивы
Потребности и мотивы
Средства мотивирования и
стимулирования
Экономические в достаточном объеме. Требуется
корректирование нормативных документов.
90
обеспечение своего
существования;
желание быть социально
защищенным в случае
болезни или потери
трудоспособности;
желание быть защищенным
в случае экономических
спадов;
премирование из внебюджетных фондов;
построение системы материального поощрения;
предоставление социального пакета
(больничные, отпускные)
Социально—психологические выражены в открытой форме.
Мотивы признания,
самоуважения:
мотив получения уважения,
признания заслуг;
мотив достижения успеха;
желание карьерного роста;
потребность в признании
уникальности;
потребность в
самостоятельном принятии
решений, в доверии
руководства и др.
обобщение опыта работы,
сообщение о нем в различных средствах
массовой информации;
аттестация на высокую квалификационную
категорию;
привлечение к управленческой деятельности в
состав различных советов, комиссий и т.д.
перевод на самоконтроль,
направление на городские конкурсы;
рекомендация на присвоение званий;
благодарственные письма, грамоты
Мотивы безопасности
и комфорта:
безопасное и комфортное
рабочее место;
удобный режим работы;
спокойная работа без
стрессов и конфликтов;
уверенность в завтрашнем
дне и др.
Выражены в недостаточной мере.
наличие профсоюзной организации,
коллективного договора;
четкие должностные инструкции;
своевременное предоставление информации о
внешнем и внутреннем контроле;
составление удобного расписания занятий;
корректное поведение руководителей
образовательного учреждения, демонстрация с
их стороны поддержки.
Мотивы
принадлежности, общения:
чувствовать себя частью
группы;
потребность в
неформальном общении с
коллегами;
потребность в
неформальном общении с
руководством и др.
Выражены в недостаточной мере.
повышение статуса образовательного
учреждения;
поддержка существующих традиций;
совместное проведение досуга (вечера,
экскурсии, походы и т.д.);
поздравление со знаменательными событиями
педагога;
привлечение к общественной работе;
91
Мотивы самореализации:
желание иметь интересную
работу;
возможность реализовать
свои идеи, планы;
желание профессионального
и личностного роста и др.
Выражены в открытой доступной форме.
поручение желающим более сложных и
ответственных, чем др. педагогам, заданий;
предоставление возможности регулярно
повышать квалификацию;
привлечение к участию в инновационной
деятельности;
поощрение инициатив, самостоятельности
В общем, необходимо разумно сочетать моральные и материальные
стимулы с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.
Педагогическая работа направлена на обучение и воспитание, значит, на
материально не осязаемые категории. Очень часто именно нематериальное
поощрение имеет важное значение для педагога. Следовательно, среди
потребностей одной из ведущих является потребность в уважении,
благодарности, принятии ценности педагогического труда.
Административно-управленческий и учебно-вспомогательный
персонал в наибольшей степени ориентирован на содержательные теории
мотивации, основной из которых выступает теория Герцберга.
Обслуживающий персонал в основном мотивирован гигиеническими
факторами, в качестве второго фактора теории Герцберга (мотивирующего)
выступает признание и одобрение результатов работы со стороны
руководства.
Мотивы признания и уважения педагогов помогают в нелегком труде.
Педагоги затрачивают свои усилия на занятия с учениками, на реализацию
спортивных и интеллектуальных мероприятий взамен на ожидание
определенных результатов и соответственно вознаграждений — как
материальных, так и социально-психологических (теория ожидания Врума).
Неудовлетворенность руководством появляется по причине частичного
несоответствия принципов стимулирования. Например, минимизация
разрыва между результатом труда и его оплатой. Должна быть четкая
взаимосвязь с результатом труда. Также несоответствие с принципа –
сочетания морального и материального стимулирования, сочетание
92
позитивных и негативных стимулов. Методы стимулирования зависят от
администрации и бывает так, что одним и тем же педагогам похвала и
материальное вознаграждение, а другим – наказания, т.е. срабатывает теория
кнута и пряника. Считаю, что для современной организации, такие методы
понижают престиж руководителя.
Таким образом, следует отметить, существующую систему
мотивации сотрудников ОУ МАОУ СОШ № 21нужно совершенствовать, а
именно:
развивать и укреплять кадровый потенциал школы и ученический
контингент;
повышать качества образования в соответствии с современными
требованиями к уровню подготовки выпускника;
повышать условия для обучения педагогов в системе
самообразования и повышения квалификации;
для повышения эффективности трудовой мотивации администрация
школы применять материальные и нематериальные методы
стимулирования, проявляя гибкость системы;
при разработке и внедрении системы стимулирования использовать
четкие критерии оценки сотрудников, ориентированные на
достижение целей организации; соблюдение принципов
стимулирования;
управленческому персоналу совершенствовать регулирование
вопросов материального и нематериального стимулирования
совместно с профсоюзной организацией.
93
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
СОТРУДНИКОВ ОУ МАОУ СОШ № 21
3.1 Разработка мероприятий по повышению эффективности
использования технологий мотивации сотрудников ОУ МАОУ
СОШ № 21
Состояние системы мотивации и стимулирования труда персонала в
МАОУ СОШ № 21 можно определить по следующим показателям
стимулирования, которые предлагает А.Кибанов:
1.Связь со стратегией организации
Формализованная и регламентированная система мотивации и
стимулирования, пакет утвержденных нормативных документов.
2.Состояние системы оплаты труда
Регламентированные и утвержденные принципы и процедура
назначения и изменения Грейда, должности, окладов. Связь оплаты труда с
результатами оценки труда. Качественное состояние надбавок и льгот.
Соотношение между различными частями оплаты труда.
3.Состояние премиальной системы.
Наличие механизма формирования фонда оплаты премирования,
наличие оценочного листа. Четкая и ясная для сотрудников система
оценки результатов труда, служащая базой для начисления
переменной части заработной платы.
4. Состояние системы льгот и компенсаций (социального пакета)
Наличие степени дифференциации действующих льгот и компенсаций
по категориям персонала, наличие поощрений длительной работы в
организации, привлечение и удержание высокопрофессиональных
сотрудников. Формализованные и регламентированные принципы
построения системы дополнительных льгот всем сотрудникам. Разнообразие
социального пакета, включение в него медицинских и других страховок,
оплаты обучения.
5. Система нематериального стимулирования.
94
Наличие программы обучения в качестве льгот и нематериальной
мотивации, использование системы оценки персонала
49
.
Данные показатели состояния системы мотивации и стимулирования
работают не всегда качественно, поэтому управленческому персоналу под
руководством директора МАОУ СОШ № 21 необходимо постоянно
проводить анализ и вносить существенные изменения и дополнения в
систему мотивации и стимулирования. Как было сказано ранее, моральное
стимулирование школы требует развития эффективного управления в
данной проблеме.
Группа организационных мероприятий по повышению
эффективности мотивации и стимулирования:
1. Рост образовательных и творческих достижений всех субъектов
образовательного процесса.
Индикаторы: увеличение численности учащихся, обучающихся в
системе внешкольного и внутришкольного дополнительного образования;
рост числа учащихся, выполняющих проектные, исследовательские работы,
участвующих в смотрах, конкурсах, олимпиадах.
2. Рост личностных достижений обучающихся. Рост доли
внебюджетного финансирования школы из различных источников, что
является показателем роста уровня профессионализма работы
педагогического коллектива школы и повышения ее инвестиционной
привлекательности.
Индикаторы: улучшение материально технической базы школы: приток
нового оборудования, учебников, благоустройство территории.
3.Отсутствие нареканий к качеству работы школы со стороны органов
власти в процессах лицензирования и аккредитации, со стороны
родителей и учащихся, что является показателем высокого уровня
управленческого звена.
49
Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов и др. Под
ред.А.Я.Кибанова. –М.: НИЦ ИНФРА-М. 2015. 524 с.
95
Индикаторы: успешное прохождение процедур лицензирования и
аккредитации, результаты итоговой аттестации обучающихся.
4. Расширение системы внешних социальных связей школы, увеличение
числа субъектов образовательного процесса школы.
Индикаторы: увеличение числа деловых партнеров.
5. Сохранение здоровья учащихся, создание здоровьесберегающей
образовательной среды.
Индикаторы: учебный прогресс учащихся, снижение уровня утомляемости в
обучении; снижение количества случаев травматизма в школе, заболеваний
и функциональных нарушений органов учащихся; повышение уровня
физической активности учащихся; приобретение навыка здорового образа
жизни, активность участия в проектах и пилотных площадках по развитию
спорта и сохранения здоровья .
6. Повышение квалификации педагогов в области использования
современных технологий обучения, психолого-педагогического
сопровождения обучающихся.
Индикаторы: рост профессиональной и общекультурной компетенции
педагогов, отраженный в результатах аттестации педагогических кадров;
рост личностных достижений педагогов, успешность выступления педагогов
на профессиональных конкурсах, рост числа печатных публикаций
педагогов.
Социально-психологические мероприятия по повышению
эффективности использования технологий мотивации сотрудников
МАОУ СОШ № 21.
Проблемы организации каждый руководитель должен знать и
обязательно решать. Одним из эффективных методов является моральное
стимулирование. Моральное стимулирование – это регулирование
поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих
общественное признание, повышающих престиж работника. Моральное
стимулирование осуществляется посредством следующих методов:
96
1.Организации корпоративных мероприятий, награждения -
действенный и популярный метод морального стимулирования.
Целью методов корпоративных праздников является повышение
благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Предлагаю для повышения эффективности следующие мероприятия:
Командообразование – это комплексный метод морального
стимулирования, направленный на улучшение взаимодействия между
сотрудниками и сплочение коллектива. Программы командообразования
позволяют участникам выявить свои скрытые возможности, в непривычной
обстановке по-новому взглянуть на своих коллег, получить эмоциональную
разрядку. Основные цели проведения командообразующих программ:
сплочение коллектива, построение эффективных коммуникаций в
коллективе, получение опыта позитивного командного воздействия,
разрешение конфликтных ситуаций и улучшение взаимодействия в
подразделении или во всей организации, развитие горизонтальных и
вертикальных неформальных связей, навыков совместной работы.
Эти цели достигаются за счет комплекса психологических и
динамических упражнений, направленных на активное взаимодействие
внутри команды, специальной организации пространства проведения
программы, включения всех участников в единую команду и обеспечения
принятия командных решений.
1)Тимбилдинг – тренинг, направленный на формирование из
коллектива сплоченной команды единомышленников.
2)Тренинг креативности. Цель программы мероприятия: развитие
способности сотрудников находить новые, нестандартные (креативные)
решения рабочих задач. Налаживание коммуникативных связей внутри
рабочих групп. Отработка профессиональных навыков.
3)Тренинг «Настройка команды»