34
работники с опытом работы на предприятии от 3 до 5 лет -3 человека. То есть,
основная масса работников имеют большой опыт работы в организации и
составляют его основу.
При этом, следует отметить наличие работников с опытом работы менее
года – 2 человека. Эти категории в первую очередь требует дополнительной
подготовки профессиональго развития.
Проведем анализ кадрового потенциала в ООО «Электротехническая
компания» (таблица 6).
Таблица 6
Анализ основных кадровых процессов в ООО «Электротехническая
компания»
Показатель
2015
год
2015
год
2015
год
2017/2016
году,%
Численность персонала на
начало года, чел.
49
52
52
100
Среднесписочное число
работников, чел.
50
51
56
109,8
Принято, чел.
7
5
4
80
Выбыло всего, чел.:
6
4
0
50
- по собственному желанию
6
4
0
50
- по нарушению дисциплины
0
0
0
0
Численность на конец года, чел.
46
49
50
102
Коэффициент оборота по
приему,%
0,14
0,10
0,07
-
Коэффициент оборота по
выбытию,%
0,12
0,08
0
-
Коэффициент постоянства
кадров (Кпс)
0,86
0,90
0,92
-
Коэффициент о текучести
кадров,%
12
9,8
0
-
Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета
коэффициентов, представленных в таблице 6.
1. Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):
К
пр
=
Количество принятого на работу персонала
Среднесписочная численность персонала
(1)
Кпр2015 = (7/50)= 0,14
35
Кпр2016 = (5/51)= 0,10
Кпр 2017 =(4/56)=0,07
Так показатель оборота персонала характеризует интенсивность
сменяемости кадров. Во всех случая коэффициент меньше единицы, это
говорит о приросте персонала. Как видно из расчетов, коэффициент оборота по
приему за первые два анализируемых года практически не подвергается
изменению, однако в 2017 году наблюдается увеличение коэффициента на 0,03
пункта, в связи с открываемой вакансией.
2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв):
К
в
=
Количество уволившихся работников
Среднесписочная численность персонала
(2)
Кв2015=(6/50)=0,12
Кв2016= (4/51)=0,08
Кв2017=(0/56)=0
Коэффициент оборота по выбытию в 2015-2017 годах практически не
изменяется и остается на довольно низком уровне. В целом коэффициент по
выбытию меньше коэффициента по приему. Выбытия работников за нарушение
трудовой дисциплины за последние три года не было, следовательно, на
предприятии решены такие социальные проблемы, как пьянство, хищение,
систематические прогулы.
3. Коэффициент постоянства кадров
К
пк
=
Списочная численность персонала на начало периода−
количество уволенных работников за период
Среднесписочная численность персонала
(3)
Кпк2015 = (49-6)/50=0,86
Кпк2016= (50-4)/51=0,90
Кпк2017=(52-0)/56=0,92
Коэффициент постоянства кадров держится на должном уровне, это
говорит о том, что текучесть кадров небольшая.
4. Коэффициент текучести кадров.
Ктк2015= (6/50)*100=12
36
Ктк2016=(4/51)*100=9,8
Ктк2017=(0/56)*100=0
Данный коэффициент показывает число увольнений в процентах за
определенный период, чаще всего за год, от среднего количества работающих в
тот же период. Коэффициент текучести кадров в 2015-2016 годах превышают
норму (в рыночных условиях «нормой» специалисты называют уровень 5-9%),
но в 2017 году мы видим, что данный коэффициент снижается, и показатель
текучести кадров становится ниже нормы, а именно 0%, что говорит о
положительной динамике в орагнизации.
2.2. Оценка эффективности корпоративного обучения персонала ООО
«Электротехническая компания»
В ходе собеседование было установлено, что на предприятии проводится
постоянная работа для развития сотрудников, которая подразумевает
периодическое корпоративное обучение работников.
Корпоративное обучение персонала, со слов специалиста отдела кадров,
в предоставленной системе ведется:
- при введении новых стандартов работы;
- при переведении работников в новые должности;
- около внедрения новых стандартов счетоводной отчетности;
- при приеме на работу в типе стажировки.
Главной темой увеличения квалификации управляющих работников,
профессионалов и трудящихся считается поднятие уровня квалификации в
целом персонала, с целью вырабатывания у работников профессионализма.
После изучения проводится анализ:
1. степени проф знаний работника;
2. производственной деятельности сотрудника;
3. личных свойств сотрудника исходя из запросов рабочего места.
Первым этапом планирования повышения квалификации персонала
является определение потребностей в обучении. главный бухгалтер,
37
коммерческий директор, маркетинг-директор и отдел кадров ежегодно в срок до
первого декабря составляет программу корпоративного обучения персонала.
В ООО «Электротехническая компания» ведется учет числа обученных
кадров, работников, которые повысили квалификацию, прошли стажировку, а
также ведется учет затрат на эти цели. В начале отчетного периода составляется
смета расходов на подготовку, обучение и повышение квалификации кадров.
В практике ООО «Электротехническая компания» сложились две формы
корпоративного обучения персонала предприятия: на рабочем месте и вне
рабочего места. Обучение на рабочем месте дешевле и оперативнее, оно
характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение
в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.
Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся
заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта,
производственный инструктаж, использование работников в качестве
ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с
дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его
служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник
отрывается от повседневной работы. Данные о воспроизводстве представлены в
таблице 7.
Таблица 7
Данные о воспроизводстве кадров за 2015-2017 гг.,чел.
Показатели
2015г.
2016г.
2017г.
1. Прошли обучение, всего: В том числе:
10
15
18
Повышение квалификации персонала путем освоения
им знаний и практических навыков работы в смежных с
его базовой специализацией областях деятельности
6
7
6
повышение квалификации персонала в рамках его
прежней профессиональной специализации
4
8
12
2. Получили образование, всего: В том числе:
2
1
0
Высшее
1
1
0
Воспроизводство кадров – это процесс сохранения и развития кадрового
потенциала предприятия.
38
Как свидетельствуют данные таблицы 7 в ООО «Электротехническая
компания» увеличивается число работников, участвующих в программе
воспроизводства кадров.
Повышение квалификации в организации осуществляется по
следующим направлениям:
- повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней
профессиональной специализации. Данную форму обучения предприятие
использует при появлении новых технологий в работе.
В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и
рациональная стоимость обучения. В 2017 г. повысили квалификацию в рамках
прежней профессиональной специализации 18 чел.
- повышение профессиональной квалификации сотрудника путем
освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой
специализацией областях деятельности – 6 чел.
Сотрудники ООО «Электротехническая компания» часто проходят
обучение в городе Астрахань.
Данный подход тем не менее частично обеспечивает возможность
движения персонала по карьерной лестнице, что способствует его не только
профессиональному росту, но и материальному благосостоянию.
Но тенденция к увеличению количества средств, отпущенных на
обучение и переподготовку кадров, сохраняется и в 2016 году, что наглядно
видно в приведенной таблице 8.
Таблица 8
Количество средств на подготовку (обучение) кадров, тыс.
руб.
Категория
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Руководители
38
46
69
Специалисты
382
458
564
Итого
420
504
633
39
Рисунок 8 - Количество средств затраченных на подготовку
Анализируя данные, можно отметить, что в 2017 году затраты на
подготовку и повышение квалификации персонала предприятия возросли по
сравнению с 2015 годом. Это свидетельствует о том, что руководство
предприятия уделяет внимание подготовке кадров в современных условиях.
Социальная эффективность обучения персонала заключается в
достижения позитивных изменений. К числу позитивных можно отнести
обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, реализация и
развитие индивидуальных способностей работников, определенная степень
свободы и самостоятельности, благоприятный социально-психологический
климат в коллективе.
ОООܖ «Электротехническая компания» вкладывает значительные
средства в развитие персонала, программы страхования, медицинское
обслуживание для работников и их семей.
Корпоративное обучение - особенная сфера подготовки взрослых. Как
правило, программы корпоративной подготовки формируются специально для
определенного предприятия и нацелены на формирование персонала и
подготовку его к переменам в организации.
38
382
46
458
69
564
Руководители Специалисты
Средства затраченые на обучение
2015 г 2016 г 2017 г.
40
Отделяют 2 главных подхода к организации корпоративной подготовки
на предприятии.
1. Экспертный подход - подразумевает вероятность осуществления
программы становления системы с выводом серьезных тем организации путем
подготовки управленческого персонала на основе познаний и эксперимента
приглашенного консультанта.
В рамках такого расклада преподаватель-эксперт выступает будто
обладатель экспертного знания, что имеет возможность быть использовано к
определенной ситуации, сформировавшейся в организации. Программа
изучения обязана обеспечить слушателей познаниями о типичных проблемах, с
которыми они имеют все шансы встретиться в ходе своей профессиональной
деятельности. В данном случае целью изучения в большей степени считается
передача полностью определенных познаний.
2. Процессуальный подход - подразумевает вероятность осуществлении
программы становления системы только в движении общей службы
преподавателя с персоналом организации. В рамках данного подхода проект
предполагаемых действий имеет возможность быть создан и главное - продан
лишь при активном участии административного персонала организации.
Естественно, что в рамках такого подхода к персоналу предъявляются
добавочные требования, объединенные в первую очередь с его ориентацией в
партнерское взаимодействие с педагогом-тренером и перспективой активного
участия в тренировочном процессе.
В различие от первого подхода в предоставленном случае у слушателей,
кроме набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка
в изменение, изучение новыми методами решения как будто в движении
персональной деятельности, так и освоения эффективных способов групповой
работы.
В ОООܖ «Электротехническая компания» реализуется как
процессуальный, подход к организации подготовки.
41
С момента прихода сотрудника в компанию начинается его стажировка
как специалиста. Стоит заметить, что стажировка в виде наставничества,
которая не определена по времени, стажирующему не прилагается
вознаграждение, и он не несет никакой ответственности за
качественное/некачественное ее провождение.
Программы обучения ООО «Электротехническая компания»
ориентированы на руководителей среднего и высшего звена, сотрудников,
работающих с клиентами и других сотрудников. Все занятия проводятся в
форме тренингов, деловых и игр-симуляторов, интерактивных семинаров,
рабочих семинаров, рабочих групп.
Все остальное время участники активно отрабатывают полученные
навыки, осваивают новые методы работы, ищут пути решения поставленных
задач, в том числе на примерах из собственной деловой практики.
В ходе проведения исследования в организации был проведен опрос по
корпоративному обучению среди работников. В опросе приняли участие 21
человек (таблица 9).
Таблица 9
Наиболее эффективные формы обучения по мнению
персонала
Кол-во человек
%
Адаптация в линии
3
14,29
Базовое обучение
15
71,43
Дистанционное обучение
2
9,52
Стажировка
1
4,76
Всего
21
100
Наиболее эффективными методами обучения являются деловые игры и
тренинги, так считают большинство сотрудников (35% и 30%). Деловые игры
эффективно включают в работу участников занятий, дают возможность развить
умения, отработать практические навыки, позволяют «побыть в ситуации», что
способствует пониманию проблемы, развивают навыки коллективной работы
(рисунок 9).
42
Рисунок 9 - Наиболее эффективные методы обучения
Мнения респондентов по поводу наименее эффективных методов
обучения разделились между лекциями и наставничеством (35% и 30%).
Сотрудники считают, что лекции трудно воспринимаются, так как слабая
активность слушателя, нет обратной связи, слишком долгая лекция может
привести к деконцентрации внимания, могут появиться трудности с
запоминанием информации. Наставничество предусматривает решение узкого
сугубо профессионального круга задач, основным минусом является то, что
занимаясь с новичком, наставник отвлекается от своей основной работы, когда
он отсутствует на рабочем месте, нагрузка ложится на его коллег (рисунок 10).
5%
13%
35%
30%
12%
5%
лекции
семинары
деловые игры
тренинги
наставничество
ротация
43
Рисунок 10- Неэффективные методы обучения
Эффективность методов повышения профессионализма сотрудники
оценили следующим образом (таблица 10).
Таблица 10
Оценка эффективности сотрудниками компании методов
повышения профессионализма
Кол-во
человек
%
Кураторство, инструктирование, наставничество
3
14,29
Повышение квалификации
3
14,29
Ротация рабочих мест, поочередное пребывание в
должности, чередование характера работы
2
9,52
Краткосрочные тренинги, семинары
12
57,14
Специализированные курсы (от нескольких недель до
нескольких месяцев)
1
4,76
Всего
21
100
Из данной таблицы видно, что «краткосрочные тренинги» считаются
сотрудниками наиболее эффективными, так как в течение короткого срока
сотрудники отрабатывают практические ситуации, «оттачивают» свою работу
«в команде» - 57,14%. В данном рейтинге эффективности методов обучения
вторым по популярности является «повышение квалификации» - 14,29%. Так
же достаточно эффективными респонденты считают «кураторство» - 14,29%.
На остальные методы обучения в общей сложности приходятся оставшиеся
14,28%.
35%
10%
5% 5%
30%
15%
лекции
семинары
деловые игры
тренинги
наставничество
ротации