25
Некоторые руководители сознательно ограничивают возможность
корпоративного обучения сотрудников. В большинстве случаев это
объясняется тем, что руководство компании недостаточно четко осознает,
какую именно выгоду может принести обучение персонала. В некоторых
случаях желание сохранить «застой» объясняется страхом руководства перед
«продвинутыми» работниками, ведь в этом случае руководитель будет обязан
все время работать и над собой. Страх отстать в развитии от подчиненных
заставляет таких начальников сохранять текущее положение дел, даже если
это наносит вред всей компании. Внутрифирменное обучение персонала в
2019 году актуально как никогда, ведь именно от способности работников
адаптироваться к современным условиям работы зависит выживание
компании в условиях продолжающегося экономического кризиса.
В качестве базовых факторов, определяющих особенности обучающих
проектов в корпорации можно выделить:
- ситуация в отрасли в целом,
- ситуация с кадрами,
- характер решаемых задач,
- характер профессиональных и личностных особенностей
специалистов.
Ниже представлены отраслевые особенности производственных и IT-
компаний, выделенные нами на основе выполненных в этих сферах проектов.
IT-компании.
1. Ситуация в отрасли в целом
Отрасль развивается достаточно быстро и является одной из самых
динамичных среди несырьевых отраслей. Тенденция отрасли – рост и
развитие крупных и появление все большого числа мелких компаний.
Продолжают активно развиваться ресурсные центры как западных, так и
российских IT-компаний.
2. Ситуация с кадрами.
Данный аспект развития отрасли мы рассмотрели с нескольких сторон:
26
а) развитие рынка,
б) удержание и привлечение сотрудников,
в) карьерное развитие.
а) Рост рынка, гонка за специалистами.
Идет не просто гонка за специалистами. Специалисты высокой
квалификации постоянно перетекают из отечественных компаний в
конкурентные им иностранные, уезжают за рубеж, переходят работать к
своим заказчикам. В итоге – завышение требований к молодым
специалистам, которые зачастую не способны выполнить проект на столь же
высоком уровне (как ушедший коллега) в силу нехватки опыта и знаний.
б) Удержание и привлечение сотрудников.
Для удержания своих специалистов IT-компании чаще всего
используют только один способ мотивации – постоянное повышение
зарплаты. Результатом этого является перегрев рынка (особенно ярко это
выражено в крупных городах) — уровень запрашиваемых зарплат
специалистами не соответствует уровню их профессионализма,
квалификации.
Одним из ресурсов привлечения новых людей в компанию является
работа со студентами: создание корпоративных институтов (например,
компания IBS), организация прохождения преддипломной практики
студентами-выпускниками в Компании с последующим трудоустройством.
Также на IT рынке сильно распространена практика хантинга
(переманивание лучших сотрудников у конкурентов или из соседних
регионов).
в) Карьерный рост.
Традиционно IT-компании имеют плоские структуры — мало уровней
управления, мало карьерных ступенек. Люди, для которых важно
«вертикальное» карьерное развитие, испытывают постоянную
неудовлетворенность своим положением в таких компаниях. Для
27
удовлетворения своих профессиональных и карьерных амбиций часто
вынуждены искать новое место работы.
3. Характер решаемых задач.
Жизнь в IТ-компании очень динамична и разнообразна. Отраслевой
рынок быстро меняется, и компания вынуждена постоянно
приспосабливаться к нему и выживать, осваивать новые программные
продукты и вносить изменения в старые. Для того чтобы быть успешным на
этом рынке, необходимо следить за быстро меняющейся ситуацией в
развитии отрасли, постоянно повышать уровень своей профессиональной
компетентности, знаний.
4. Характер профессиональных и личностных особенностей
специалистов.
Представители IT-компаний «алгоритмичны», склонны думать
схемами и планами, при этом они несколько инфантильны. Ранний и быстрый
рост доходов, востребованность на рынке могут послужить причиной
«звездной болезни» специалистов этой сферы, и как следствие, снижению
уровня социальной адаптации. Мышление айтишников часто напоминает
подростковое с его полярными оценками, им сложно понимать мотивы
других людей, строить эмоциональные контакты.
Производственные компании (заводы).
1. Ситуация в отрасли в целом.
Ситуацию в отрасли в целом можно охарактеризовать как
«возрождение».
Кризис 90-х годов, смена политического строя сильно повлияли на
развитие данной отрасли. В настоящий момент на многих производственных
предприятиях происходит процесс реструктуризации, обновления
оборудования, внедрения новых стандартов. На многих их них меняется
структура власти, компании продают и покупают. Неустоявшаяся структура
собственности, частая смена управленческих команд, медленная
реструктуризация приводят к потере у людей веры в стабильность.
28
2. Ситуация с кадрами.
Данный аспект развития отрасли мы рассмотрели с нескольких сторон:
а) старение кадров,
б) передача опыта,
в) карьерный рост.
а) Старение кадров:
среднее звено работников «выпадает» (в 90-е люди массово уходили с
производства), молодежь идет на производство неохотно, считая, что, может
заработать больше в других отраслях. HR-отдел производственных компаний
большое внимание уделяет работе, направленной на удержание кадров и
привлечение молодых специалистов.
б) Не развита культура наставничества
На многих производственных предприятиях возникают сложности с
передачей опыта. Это вызвано рядом причин:
- «выпадение» сотрудников средней возрастной группы,
- представители полярных возрастных групп (сотрудники около
пенсионного возраста и молодые специалисты) часто имеют разные взгляды
на одну и ту же производственную ситуацию.
в) Карьерный рост
На производстве очень сильна иерархия, жесткая и оправданная тем,
что без опыта работы быть хорошим руководителем невозможно. Эта
иерархия не позволяет делать карьеру быстро, поэтому молодые
специалисты, приходящие работать на завод, в большей степени
ориентированны на глубокий профессиональный, а не быстрый карьерный
рост. Быть высоко профессиональным специалистом, знать оборудование,
быть хорошим руководителем — вот основные критерии, определяющие
выбор молодых специалистов, приходящих на завод.
3. Характер решаемых задач
Производство более статично, чем IT, технологии меняются не так
стремительно, а переоснащение производств, как правило, отстает от
29
развития технологий. Поэтому развитие сотрудников внутри предприятия
происходит спокойными, умеренными темпами.
4. Характер профессиональных и личностных особенностей
специалистов
Люди, работающие на производстве структурны, последовательны. Для
них свойственно поэтапное, ступенчатое развитие. Как правило, они
являются узкими специалистами. Эта особенность позволяет им досконально
изучить свое направление работы, максимально отточить навыки поведения в
определенных ситуациях.
Обобщенные результаты сравнения представлены в приложении 1.
Понимание отраслевых и специфических особенностей, позволит
организовать обучение, максимально соответствующее потребностям
компании и гарантирующее высокий результат качества.
1.3. Основные показатели оценки эффективности корпоративного
обучения
Эффективность обучения в первую очередь означает повышение
успешности деятельности организации в результате изменения качества и
производительности труда сотрудников, которые получили знания, развили
необходимые умения и навыки, получили ценный опыт в учебном процессе.
Эффективность для организатора обучения (подразделение обучения и
развития персонала, преподаватели/ консультанты/ тренеры) заключается в
достижении поставленных целей обучения и удовлетворенности
стейкхолдеров.
Релевантный метод оценки эффективности обучения и развития
персонала – метод оценки, подбираемый под определенную цель, задачи,
потребности и промежуток времени.
Ниже раскрыта сущность и возможности применения показателей
оценки эффективности корпоративного обучения.
30
1. Джеком Филлипсом был сформирован показатель, который должен
показать, стоило ли вкладывать средства в обучение персонала по данной
программе:
Уровень 5: ROI («возврат на инвестиции»). На этом уровне
рассчитывается отдача, которую получит организация на каждый рубль
инвестиций, вложенных в обучение персонала ROI основывается на формуле
измерения выгодности затрат в обучение персонала: Чистая прибыль/Полный
объем расходов *100 =ROI.
2. Вторая модель – «Таксономия Блума», уточненная Лорином
Андерсоном.
Модель состоит из трех областей, которые показывают уровень
прогресса достигнутого сотрудниками в процессе обучения: когнитивная
сфера, психомоторная сфера и эмоциональная сферы, более подробно они
представлены в таблице 1.
Мышление разделено Б. Блумом на шесть уровней с возрастающей
сложностью от вспоминания и воспроизведения информации на 1 уровне на
нижнем уровне экспертного 6 уровня сложности.
Модель является ориентированной на оценку индивидуальной
эффективности сотрудника (в модели Блума – ученика, так как в рамках
Таксономии не рассматривается организационное обучение) и затрагивает
индикаторы психологии личности, социальной и организационной
психологии.
Таблица 1.
Категории модели «Таксономия» Блума
21
Когнитивная сфера
Эмоциональная
сфера
Психомоторная сфера
Знания
Умения
Навыки
1. Вспоминание
информации
2. Понимание
3. Использование на
практике
4. Анализ информации
1. Восприятие
(осознание)
2. Ответ (реакция)
3. Оценка ценности
(понимание и
действие)
1. Имитация (копирование)
2. Управление (следование
инструкциям)
3. Развитие точности,
четкости
4. Сочленение
21
Bloom, B.S., (Ed.). 1956. Taxonomy of educational objectives: The classification of educational goals: Handbook
I, cognitive domain. New York: Longman.
31
(структуры/элементов)
5.Синтез
(создание/построение)
6. Оценка (сравнение)
4. Организация
личной системы
ценностей
5. Усвоение системы
ценностей (адаптация
поведения)
(комбинирование,
интеграция схожих
навыков)
5. Натурализация
(доведение до
автоматизма, экспертное
знание)
Модель Бенджамин Блума предполагает необходимость учета чувств и
убеждений обучаемых и преподавателей (тренеров/ консультантов) в
образовательном процессе. Выделенный факт является безусловным
преимуществом таксономии Блума. В тоже время, для анализа
эффективности корпоративного обучения и развития персонала недостаточно
оценить психо-социальные персонализированные результаты процесса,
необходимо определить организационную и экономическую эффективность,
что модель сделать не позволяет. Кроме того, оценить эффективность
обучения действием (решение сложных ситуаций, проектная деятельность и
других) при помощи данной модели сделать достаточно сложно.
3. Модель Ральфа Тайлера, разработанная в 1942 году. Часто модель Р.
Тайлера называют «объективной моделью» и «целевым подходом» состоит из
четырех вопросов, на которые необходимо ответить, чтобы оценить
эффективность обучения:
1. Какие образовательные цели необходимо реализовать?
2. Какие методы обучения выбрать для достижения этих целей?
3. Как будет организовано обучение для достижения эффективности?
4. Как можно оценить эффективность обучения?
22
Отвечая на эти вопросы, Р. Тайлер представил идеи относительно
измерения результатов обучения. Измерение результатов происходит путем
составления списка учебных задач, которые указывают, как должно
измениться поведение сотрудника после прохождения обучения и практики.
По завершению обучения анализируются данные об изменениях
22
Удовидченко Р.С., Киреев В.С. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 6.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=16909 (дата обращения: 24.05.2019).
32
производительности и качестве труда и сравниваются с показателями
достижения целей обучения.
Модель Р. Тайлера не предполагает оценку возврата на инвестиции при
анализе эффективности обучения, точно также как и не включает оценку
влияния на изменение производительности и трудового поведения
сотрудников других факторов. В связи с этим, провести комплексную оценку
результатов обучения и развития сотрудников, по модели Р. Тайлера
невозможно.
4. Модель Стафлебима CIPP. Схематично модель Стафлебина
представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 – Модели оценки Стафлебима CIPP
Оценка продукта фокусируется на результатах программы или
деятельности, и помогает руководителям и организаторам обучения
определить, стоит ли продолжать, прекратить, изменить или
переориентировать контекст обучения
23
.
23
Удовидченко Р.С., Киреев В.С. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 6.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=16909 (дата обращения: 24.05.2019).
33
Минусом модели Д. Л. Стафлемима является размытость методик и
технологии оценки результатов обучения и развития. В тоже время, сильной
стороной модели Стафлебима, на наш взгляд, является комплексный подход к
корреляции плана, прогноза и результатов обучения и развития.
Какую бы модель для оценки результатов корпоративного обучения не
выбрали специалисты, отвечающие за организацию данного процесса в
компании, главное в том, что они помогают провести комплексную оценку
эффективности проводимых мероприятий и воздействовать на
производительность и качество труда персонала. Затраты на обучение и
развитие персонала связаны с разработкой, реализацией и оценкой
эффективности, а преимущества, помимо роста производительности и
качества труда и изменения уровня развития компетенций включают и
приращение знаний, которыми обладает компания. В результате текущей и
итоговой оценки эффективности реализуемых программ обучения и развития
сотрудников готовится отчет, данные из которого учитываются при
прогнозировании и планировании последующих мероприятий обучения и
развития сотрудников компании.
Таким образом, можно сделать вывод, что в любой организации
постоянно нужны специалисты, понимающие современные тенденции и
способные своевременно применять новшества в своей работе. Возможность
корпоративного обучения высоко ценится как кандидатами при наборе на
вакансию, так и опытными работниками фирмы, поскольку оно способствует
интеллектуальному развитию человека, позволяет ему расширить круг
общения и укрепляет его уверенность в себе. Наличие у персонала некоего
набора знаний по специальности, отлаженное на определенном этапе
деятельности производство не могут обеспечить компании вечный успех и
лидерство среди конкурентов.
Прозрачная мотивация, благоприятный климат в коллективе, желание и
готовность работников посвящать себя работе, их преданность компании и
лояльность к руководству — вот то, что способствует укреплению
34
положительных отношений между работодателем и работником. Желание
сотрудников расти и развиваться в данной организации означает улучшение
качества работы, отсутствие «перебежчиков» к конкурентам, быстрый и
качественный подбор специалистов на вакантные должности. Таким образом,
от этого напрямую зависит общая эффективность компании.