11
Бюджет и методика его расчета. В бюджет обычно закладывают:
зарплатный фонд сотрудников учебного центра, командировочные
расходы, расходы на заказ тренингов у сторонних организаций, закуп
оборудования, покупку или аренду ПО.
Важный момент: современная система обучения персонала
предполагает широкое использование передовых технологий и
программных продуктов, которые незаменимы для выполнения рутинных
и трудоемких операций, таких как массовое тестирование, создание
аналитических отчетов, рассылка уведомлений и т.п. Подобные задачи
нецелесообразно решать с помощью человеческих ресурсов. Поэтому при
внедрении системы обучения нужно всерьез рассмотреть вопрос передачи
части функций системе дистанционного обучения (СДО). Схема «очное
обучение + СДО» в разы эффективнее традиционного подхода. Более того,
использование такой многофункциональной системы, как Teachbase
позволит еще и сократить расходы на обучение, повысить его
результативность, обеспечить доступ к учебным материалам для всех
сотрудников в удобном для них месте и в любое время
4
.
Обучение способно оказать неоценимую помощь руководству
компании в управлении персоналом. В качестве примера можно привести
такую функцию системы обучения, как проведение аттестаций. Оценка
компетенций – неотъемлемая часть грамотной кадровой политики,
направленной на развитие и мотивацию сотрудников. Выявленные с
помощью аттестации проблемы в уровне профессиональных навыков –
сигнал для руководства о необходимости административных мер,
кадровых перестановок, депремирования и т.п. И наоборот – аттестация
может стать действенным инструментом формирования кадрового резерва,
4
Соловьева И. А. Совершенствование системы оценки эффективности обучения
персонала в российских организациях /И. А. Соловьева // Международный научный
журнал «Инновационная наука». – 2016. – №5. – С. 173-176
12
когда возможности для карьерного роста перспективных сотрудников
определяются их успехами в обучении.
Обучение также можно рассматривать как инструмент мотивации
сотрудников ( детальнее об этом), при условии, что оно воспринимается
коллективом как нечто ценное и полезное. Добиться этого можно в случае,
если персонал отчетливо видит связь между профессиональным развитием
и карьерным ростом (или ростом зарплаты). В компаниях, где в системе
управления персоналом учитывается уровень квалификации, сотрудники
гораздо охотнее участвуют в обучающих мероприятиях, потому что видят
в них возможность получения знаний и навыков, которые будут
содействовать их продвижению по службе. К сожалению, таких компаний
немного.
Согласно отчету Института статистических исследований и
экономики знаний, лишь в 21% крупных российских компаний случается
переход на другую должность сотрудника, прошедшего курс повышения
квалификации и подтвердившего свой уровень на аттестации. В 41%
компаний такое наблюдается иногда, в 33% – редко.
Система обучения выполняет в организации еще одну функцию,
которая делает ее незаменимой составляющей процесса управления
персоналом – это аккумулирование знаний и опыта сотрудников, для
передачи их новичкам. Преемственность крайне важна для стабильного
развития компании. Каким бы эффективным ни было управление
персоналом, от него будет мало пользы, если вдруг выяснится, что
недавно уволившийся специалист был единственным носителем ценного
опыта и практических знаний. Чтобы минимизировать потери от «утечки
мозгов», дальновидные компании заботятся о передаче навыков от лучших
сотрудников – начинающим. Форматы при этом могут быть различными:
мастер-классы, корпоративные книги продаж, авторские инструкции и т.п.
13
В системе дистанционного обучения Teachbase роль такого хранилища
данных играет Библиотека – корпоративный кладезь знаний.
Другая сфера, где пересекаются обучение и управление персоналом
– это развитие менеджерских навыков руководящего состава компании.
Институт статистических исследований и экономики знаний: около
90% руководителей высшего звена в крупных компаниях России имеют
высшее образование, у почти 20% их два. При этом примерно 50%
опрошенных в ходе исследования ТОП-менеджеров заявили, что осознают
потребность в дополнительных знаниях, необходимых для выполнения
своих обязанностей
5
.
Обучение ТОП-менеджмента компании – дело затратное, но при
правильном подходе, вложения окупаются: качество управления
персоналом повышается, уровень ошибок в стратегических вопросах
снижается, эффективность работы подчиненных растет. Тренинги для
руководителей подразделений обычно проводят приглашенные
специалисты высокого уровня. Подразделение, ответственное за обучение,
в этом случае ответственно за поиск предложений от тренинговых центров
и организацию мероприятия. Чтобы дорогостоящий тренинг не стал
бесцельной растратой средств, с его участниками заключают договор,
который обязывает сотрудника отработать определенное количество
времени после обучения или выплатить стоимость своего участия в
тренинге в случае, если увольнение наступит раньше обозначенной даты.
Правильно выстроенный процесс обучения сотрудников
естественным образом вписывается в систему управления персоналом:
если система обучения персонала ориентирована на развитие тех навыков,
которые повышают эффективность труда, она прямо или косвенно
5
Чуланова О. Л., Тимченко Я. А. Корпоративное обучение персонала и методы его
оценки: подходы, инструментарий, проблемы и пути их преодоления / О. Л. Чуланова, Я.
14
содействует достижению бизнес-целей компании и профессиональных
целей сотрудников.
1.2 Особенности корпоративного обучения на современных
предприятиях
Развитие карьеры олицетворяет собой создание условий для успешного
профессионального и должностного роста персонала.
Развитие карьеры должно соответствовать интересам каждого
сотрудника, что позволит удовлетворить их потребности в самореализации, а
также интересам самой организации в целом, что обеспечит повышение
качества трудовых ресурсов.
Развитие карьеры направлено на то, чтобы организация была
обеспечена успешностью карьеры. Успешность карьеры определяется
некоторыми критериями. Субъективными: удовлетворенность работника
своей карьерой и ее аспектами. Объективными критериями: должностной и
профессиональный рост, который является фактическим. Вывод о том,
является ли карьера успешной может быть определен, учитывая как
субъективные, так и объективные критерии.
Руководители должны владеть информацией о принципах построения
карьеры работников, формировании кадрового резерва и замещения
вакантных должностей.
Подход к развитию карьеры в условиях рынка формирует, так скажем,
персонал постоянного развития, к которому относятся:
- постоянное накопление профессиональных компетенций работником;
- совмещение обучения с работой. Саморазвитие является
обязанностью каждого работника, использование новых знаний,
необходимых умений и навыков для решения трудовых проблем;
А. Тимчеко // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». – 2016 – Том 8, №1. [Электронный
ресурс]. Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/13EVN116.pdf (доступ свободный)
15
- повышение удовлетворенности трудом, человек должен уметь
выбрать задание, которое будет полностью отвечать его потребностям,
интересам, стремлениям, физическим возможностям, которые раскрываются
в сфере труда;
- предоставление работнику всех возможностей для улучшения его
статуса;
- изменение процесса труда в направлении расширения должностных
обязанностей, ротаций работников, улучшения условий труда.
Главное направление развития карьеры на организационном уровне
является формирование, затем развитие благоприятных условий карьеры.
Условия карьеры зависят от карьерной среды и от карьерного
пространства
6
.
- понижение в должности (возможно на прежнее место работы);
- досрочное увольнение из организации.
в) Социально-психологические методы управления - опираются на
использование социальных факторов. Помогают решить вопросы
относящиеся к отношениям в рабочем коллективе. К данному методу можно
отнести такие программы как:
- индивидуальное консультирование - применение тестов,
интервьюирование, а затем последовательная проработка консультантом и
заинтересованным работником отдельных вариантов карьеры;
- различные формы самооценки проблем сотрудников. К сожалению,
многие сотрудники не обладают способностью к объективной самооценке;
- метод перспективной профессиональной поддержки, который
содержит индивидуальное консультирование с групповой оценкой
работника.
Инструменты построения профессиональной карьеры:
6
Croce Kerry, Plowman Marisa Accelerating the path to authenticity for millennials // Harvard
Business Publishing is an affiliate of Harvard Business School. – June 2017-12 С.
16
Планирование карьеры - постановка карьерных целей и выявление
способов их реализации. Может быть на индивидуальном уровне, то есть
осуществляется план карьеры конкретного сотрудника, анализируя его
личные цели и потребности с возможностью их реализации. Также
существует планирование карьеры на организационном уровне, то есть
постановка организацией направлений и путей развития персонала.
Планирование карьерного развития - представляет собой разработку
стратегических решений со стороны руководства, предоставляющие
выдвижение целей и стратегий, которые направлены на осуществление
конкурентоспособности персонала.
Главную ответственность за планирование и развитие карьеры несет
сам работник. Руководитель организации (или структурного подразделения)
является наставником, а служба управления персоналом является неким
консультантом и организатором процесса развития карьеры. Они стремятся
заинтересовать персонал в области развития карьеры и предоставить ему для
этого все необходимые инструменты.
Основа планирования карьеры заключается в стратегическом и
текущем планировании трудовых ресурсов, при этом должен учитываться
прогноз развития организации. Процесс планирования карьеры связан с
такими процессами как: подбор, отбор, деловая оценка, аттестация
персонала
7
.
Также важным пунктом планирования карьеры является то, что
должны согласовываться интересы сотрудника и организации.
Индивидуальный план карьеры представляет собой документ, в
котором перечислены варианты (вариант) профессионального развития и
перемещение по должностям сотрудника в организации.
План карьерного роста, или план карьеры включает в себя:
7
Ellen Bailey, Ian Fanton and Janice Miller. How to Drive Organizational Transformation at
Scale Harvard Business Publishing is an affiliate of Harvard Business School. – March 2017-12
С.
17
- перечень должностей, на которых происходит процесс стажировки,
которые сотрудник может замещать, исполнять временные обязанности;
- деловая оценка;
- виды внеорганизационного и внутриорганизационного обучения.
В плане должны отражаться следующие пункты:
- анкетные данные (ФИО, возраст, должность, образование, стаж
работы на данной должности);
- последнее заключение аттестационной комиссии;
- результаты последнего собеседования, оценки профессиональных и
личностных качеств;
- срок составления плана (с какого по какой год).
Для успешного планирования требуется составить индивидуальные
планы на каждого сотрудника организации, учитывая их личностные
характеристики. Часто планы карьеры составляются для молодых
специалистов.
Обучение планированию карьеры:
Перед тем как внедрить планирование индивидуальной карьеры,
следует предоставить специальное обучение планированию.
Для данного обучения организуются специальные семинары:
- предоставление информации сотрудникам о возможностях
карьерного продвижения, программах развития персонала, потребностях в
персонале;
- самооценка: сотрудники лично оценивают свои карьерные
способности интересы;
- усвоение технологий, которые используются в процессе
планирования карьеры;
- установление карьерных целей и активное планирование карьеры.
18
На семинарах по планированию карьеры также необходимо
осуществлять оценку личностных качеств. В данном случае следует
применить технологии ассессмент-центра.
Ассессмент-центр является одним из методов комплексной оценки
персонала таких как: тестирование, кейс-интервью, деловые игры, ролевые
игры и др.
Особенностью ассессмент-центра можно назвать то, что он
предоставляет работникам четкое понимание организации и ее ценностей;
дает возможность показать какое место занимает работник в корпоративной
культуре; концентрируется на поведении, действии работника; имеет
возможность оценки нескольких кандидатов; групповой или экспертной
оценки и т.п.
К карьерной среде относятся:
- организационная структура;
- специфика деятельности организации;
- требования к сотрудникам, относящиеся к их профессии и
квалификации;
- профессионально-квалификационная и социально-демографическая
структура персонала;
- наличие вакансий, мобильность персонала;
- особенность рабочего места;
- режимы и условия труда;
- доступ к информационным системам;
- организационная культура и т.д.
Карьерное пространство должно иметь некую стабильность
должностной структуры; предоставлять возможность творческого
должностного и профессионального роста персонала; соответствие целям и
задачам, поставленных перед организацией; соотношение должностей,
19
которое обеспечит состязательность в профессиональном развитии
персонала.
Управление карьерой является одной из составных частей системы
управления персоналом организации, так как она связана с такими
элементами как: поиск кандидатов. Главной целью управления карьерой
организации является удовлетворение всех потребностей организации, то
есть количественных и качественных, в персонале во времени и рабочим
местам благодаря программам профессионально-квалификационного
продвижения, которые действуют в организации
8
.
Управлением карьерой в организации представляет собой комплекс
специальных мероприятий службы управления персоналом по
планированию, организации, стимулированию и контролю продвижения
работника по профессионально-служебной лестнице, исходя из целей,
потребностей, интересов и возможностей, как работника, так и организации.
Профессионально-квалификационное продвижение представляет собой
комплекс мероприятий, который направлен на заполнение вакантных мест в
большей части не за счет приема персонала со стороны, а за счет
продвижения собственного персонала. Также он направлен на развитие
стабильного персонала, который имеет способность накапливать
человеческий капитал и в дальнейшем сохранять его.
Социальная эффективность управления карьерой является
характеристикой социальной результативности данного процесса,
соответствие с целями развития организации в данный промежуток времени.
Если говорить об общем критерии эффективности, то к нему относится
повышение качества трудовой жизни работников организации исходя из
повышения их конкурентоспособностей.
В типовых схемах профессионально-квалификационного продвижения
должны быть отражены:
20
- типовые модели продвижения персонала в рамках данной профессии;
формы профессионально-квалификационной подготовки;
- условия перемещения работников на другую ступень в
организационной иерархии рабочих мест;
- требования к работнику, его образовательному и квалификационному
уровню;
- формы материального и морального стимулирования;
- методы адаптации, профессиональной ориентации и
профессионального отбора.
Даже если работник четко видит все свои ступени карьерного роста,
имеет четкие жизненные планы, в первую очередь нужно опираться на
определение знаний, умений и навыков работника, имеется ли опыт работы,
который является достаточным.
Процесс развития карьеры определяется такими показателями как:
текучесть персонала (в данном случае под текучестью подразумевается
движение рабочей силы, которое обусловлено неудовлетворенностью
работника его рабочим местом или неудовлетворенностью организации
конкретным работником); продвижение в должности; занятие
освободившихся ключевых должностей; проведение опросов сотрудников,
которые участвовали в планировании карьеры. Как было сказано выше,
карьерограмма может предоставить нам графическое описание того, что
происходит с работниками, или должно происходить на разных этапах
карьеры.
Если развития не происходит, то тогда возникает опасность
возникновения стагнации, то есть застойное состояние торговли и
производства, сопровождается безработицей, снижением заработной платы и
уровня жизни. Отсюда следует, что происходит возникновение финансовых
8
Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. - Москва
:Юрайт, 2017. - 640 с.