21
сложностей (экономические трудности), которые порождают необходимость
в сокращении штата персонала.
Факторами карьерного развития работника являются движущие силы и
детерминанты.
Движущие силы деловой карьеры - это такие явления, которые
активизируют карьеру, выступают причинами ее развития. К движущим
силам деловой карьеры можно отнести потребности, ценности, мотивы
работника как субъекта деловой карьеры, цели и интересы организации к
карьерной среде.
К главным движущим силам карьерного развития можно отнести:
потребности, ценности, мотивы работника. К потребностям движущей силы
можно отнести: потребности в успехе; власти; самоутверждении; уважении;
потребность в самореализации; структурировании трудового опыта; в
развитии.
Оценка эффективности управления карьерой относится к последнему
этапу управления деловой карьеры сотрудника. Показатели, которые
используются при оценке эффективности:
- повышение эффективности управление организации;
- повышение производительности;
- снижение текучести персонала;
- сравнение сотрудников, которые были приняты на ключевые со
стороны с сотрудниками, которые прошли карьерный рост в компании;
- работа над новыми проектами, которая несет инновационный
характер по отношению к атмосфере организации.
22
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ
КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ В ТОО «KOTON
KAZAKHSTAN»
2.1 Производственно-экономическая характеристика
ТОО «KOTON KAZAKHSTAN» – это быстро развивающийся брeнд,
зародившийся в 1988 году в Турции. На сегодняшний день ТОО «KOTON
KAZAKHSTAN» предлагает большое количество моделей одежды для
мужчин, женщин, подростков и детей по очень выгодным ценам. Создание
коллекции начинается с анализа предпочтений потребителей, которые
интерпретируются на базе модных тенденций. Сейчас во всем мире открыто
286 магазинов этого брeнда, в том числе в Афинах, Дубае, Бухаресте,
Москве, Мюнхене.
Первым и очень важным этапом в создании оптимальной системы
кадрового менеджмента в организации является диагностика существующего
положения дел в области кадровой работы.
Под кадровой диагностикой (диагностикой кадрового менеджмента)
понимается последовательная аналитическая деятельность, направленная на
установление, анализ и опенку проблем управления персоналом в
организации и выявление главных направлений их решения.
Для оценки потенциала сотрудников необходимо проанализировать
возраст сотрудников и их степень образования, провести оценку
качественного состава кадров.
Результаты анализа кадрового состава по категориям персонала
представлены в таблице 1.
Таблица 1
Динамика структуры персонала ТОО «KOTON
KAZAKHSTAN» в 2016-2017гг.
Персонал
2016
2017
Отклонение
(+, -)
Количество,
чел.
Удельный
вес, %
Количество,
чел.
Удельный
вес, %
Административ
но -
управленческий
109
25,1
86
21,2
-23
23
Обслуживающи
й
246
56,6
261
63,5
15
Хозяйственный
79
18,3
64
15,3
15
Итого:
434
100
411
100
23
За анализируемый период (2016-2017 гг.) численность персонала
снизилась на 23 человека: с 434 до 411 человек.
Анализ динамики персонала за 2016-2017 гг. показал, что по структуре
в 2017 году наибольшую долю в численности состава кадров составляет
обслуживающий персонал (63,5%), по сравнению с прошлым годом число
работников данной категории увеличилось на 15 человек). Увеличение доли
данной категории является следствием увеличения активности населения.
Среднесписочная численность сотрудников в 2017 году на 01.01.
составила 411 человек, это на 23 человека меньше чем в 2017 году.
Анализ фонда заработной платы, показал, что за анализируемый
период, фонд заработной платы снизился до 27031,2 тыс. руб. с 30364 тыс.
руб. в 2017 году. Уменьшение составило 3332,8 тыс. руб., что обусловлено
уменьшением среднесписочной численности сотрудников на 23 человека, а
также снижением размера оклада работников. В таблице 4 представлена
структура образовательного уровня сотрудников.
Таблица 2
Структура образовательного уровня сотрудников ТОО
«KOTON KAZAKHSTAN»
Вид образования
2016
2017
Кол-во, чел
Доля, %
Кол-во, чел
Доля, %
Высшее
234
54%
214
52%
Неполное высшее
165
38%
164
40%
Среднее специальное
35
8%
33
8%
Итого
434
100%
411
100%
Данные таблицы 2 показывают, что наибольшую долю от общей
численности персонала предприятия занимают работники с высшим
образованием - 214 человека (52%).
24
На рисунке 3 отображена структура образовательного уровня
сотрудников в ТОО «KOTON KAZAKHSTAN».
Рисунок 3.Структура образовательного уровня сотрудников
в ТОО «KOTON KAZAKHSTAN» в 2017г., %
В таблице 3 представим половозрастную структуру персонала.
Таблица 3
Качественные показатели кадрового состава ТОО «KOTON
KAZAKHSTAN» в 2017 г
Пол
Возраст, лет
Стаж, годы
до 25
26-30
31-50
до 3
3-5
5-9
Мужско
й
20
56
18
15
36
43
Женский
54
126
137
49
120
148
Итого
74
182
155
64
156
191
В ТОО «KOTON KAZAKHSTAN» преимущественно работают
женщины, это легко объясняется тем, что в организации большую
потребность составляют женские профессии, такие как кассиры, бухгалтера.
Структура персонала по стажу работы представлена на рисунке 4.
8%
■ Высшее ■ Неполное высшее ■ Среднее специальное
25
Рисунок 4. Структура персонала ТОО «KOTON KAZAKHSTAN»
по стажу работы в 2017г., %
В таблице 6 рассмотрена динамика движения персонала и коэффициент
текучести. Как правило текучесть кадров обладает сезонным фактором.
Например, за лето она увеличивается, т.к. работники берут отпуска. В
новогодние праздники обычно текучесть почти отсутствует, т.к. для
работников главным стимулом является увеличение зарплаты за счет
увеличения выработки.
Таблица 4
Показатели динамики движения персонала ТОО «KOTON
KAZAKHSTAN» в 2016-2017гг, чел
Показатель
2016
2017
Отклонен
ие (+/-)
Принято
235
159
-76
Уволено
231
229
-2
Среднесписочная
численность
434
411
-23
Коэффициент
текучести, %
53
56
+3
В отделе персонала ТОО «KOTON KAZAKHSTAN» существует
определенная система показателей, которые показывают эффективность его
работы. Нормативные значения этих показателей, и их результаты в 2016-
2017 году представлены в таблице 5.
до 3 от 3 до 5 от 5 до 10
26
Таблица 5
Показатели, характеризующие эффективность кадровой
работы в ТОО «KOTON KAZAKHSTAN» в 2016-2017гг.
Показатель
Нормативное
значение
2016
2017
Укомплектованность
кадрового состава
99-100
99
98
Текучесть кадров
25-30
53
56
в т.ч. текучесть
новичков
30-35
35
48
Обученность кадров
90
80
90
Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное
неудовлетворенностью работника рабочим местом или
неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их
влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По
степени управляемости факторы выделяются трех групп:
- факторы, возникающие на самом предприятии (производственные) -
величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации
производства, перспектива профессионального роста и т.п.;
- личностные факторы - возраст работников, уровень их образования,
опыт работы и т.п.;
- факторы, внешние по отношению к предприятию, экономическая
ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий
и т.п.
Проанализировав таблицу можно заметить, что показатель текучести
кадров выше нормы на 26%. И это повышение вызвано в основном за счет
повышения текучести новых кадров. Что и является главной проблемой
кадровой политики руководства.
Проведя диагностику кадров, мы выявили следующие проблемы:
- высокая текучесть кадров, в основном молодых сотрудников;
27
- не развитая система адаптации.
Таким образов, проанализировав состояние кадров, стала ясной
необходимость поиска путей и методов для стабилизации кадрового состава
ТОО «KOTON KAZAKHSTAN».
2.2 Процесс организации корпоративного обучения
Кадровый резерв формируется на ключевые должности, для остальных
позиций реализуется принцип преемственности. Кадровый резерв
формируется на 2 года и обновляется на ежегодной основе в соответствии с
потребностью. Кадровый резерв утверждают руководители
соответствующего уровня, принимающие решения о назначении на
ключевые должности.
Критерии выделения ключевых должностей руководителей высшего,
среднего и линейного звена:
• существенное влияние на бизнес-результат;
• дефицит квалифицированных кандидатов на ключевые
должности на рынке труда;
• высокая концентрация операционного риска;
• особенности кадрового состава ТБ/ПЦП (плановые ротации,
выход на пенсию и т.д.).
Критерии продления срока работы на ключевой должности:
1. основной критерий - текущие результаты, подтвержденные на
Кадровой комиссии;
2. дополнительные критерии (для бизнеса):
• стабильная динамика роста показателей (для продающих
подразделений);
• уникальность экспертизы и опыта (например, национальные
особенности территории);
• увеличение объемов бизнеса, штатной численности др.;
• продвижение сотрудников в систему;
28
• индекс удовлетворенности внешних клиентов (NPS);
3. дополнительные критерии (для не продающих подразделений):
• уникальность экспертизы и опыта (например, национальные
особенности территории);
• продвижение сотрудников в систему;
• результаты опроса голос внутреннего клиента;
• показатель по вовлеченности.
Рабочим органом по управлению карьерным развитием руководителей
является Кадровая комиссия, деятельность которой определяется
Положением о Кадровой Комиссии.
Цель Комиссии - определить уровень успешности и дальнейшие
действия по работе с каждым Оцениваемым сотрудником. Для достижения
поставленной цели Комиссия решает следующие задачи:
• рассматривает информацию об оцениваемом сотруднике
(профессиональный опыт, образование, результаты оценки деятельности,
результаты оценки компетенций и личностных качеств и другую
персональную информацию);
• определяет Уровень успешности Оцениваемого сотрудника в
текущей должности;
• определяет план действий по работе с каждым Оцениваемым
сотрудником;
• определяет список Оцениваемых сотрудников, рекомендуемых к
участию в Кадровом резерве на ключевые должности;
• согласует список преемников из числа Оцениваемых
сотрудников.
Результатом заседания Комиссии является Протокол заседания, где
зафиксированы решения Комиссии по каждому оцениваемому сотруднику.
Протокол заседания Комиссии содержит следующую информацию:
• уровень успешности каждого оцениваемого сотрудника;
29
• рекомендованную позицию и статус готовности каждого
оцениваемого сотрудника к переходу на данную позицию;
• рекомендации по развитию и повышению эффективности
каждого оцениваемого сотрудника;
• данные о преемнике/преемниках Непосредственного
руководителя из числа Оцениваемых сотрудников либо сроки подготовки
преемника. Количество согласованных преемников не может быть более
двух.
Непосредственный руководитель в течение 10 рабочих дней после
завершения заседания Комиссии предоставляет оцениваемым сотрудникам
обратную связь по итогам заседания Комиссии.
По итогам проведенной кадровой комиссии сотрудник может быть
отнесен к одной из следующих зон:
• красная зона - сотрудник нестабильно эффективен либо
неэффективен в текущей роли. Составляется Recovery plan, по итогам
реализации которого принимается решение о дальнейшем развитии
сотрудника.
• желтая зона - сотрудник эффективен в текущей роли. Для данных
сотрудников определяется будущая целевая должность, составляется и
утверждается индивидуальный план развития, определяется наставник,
проводится обучение и дается обратная связь.
• зеленая зона - сотрудник оценивается как высокорезультативный
и высокопотенциальный, готов к продвижению. Данные сотрудники
рассматриваются для включения в кроссфункциональный резерв.
Регламент формирования и управления кросс-функциональным
Кадровым резервом на ключевые должности определяет Правила и Порядок
формирования Кадрового резерва на ключевые должности.
Кросс-функциональный кадровый резерв на ключевые должности -
отобранный состав руководителей, достигающих высоких результатов
30
деятельности, обладающих высоким деловым потенциалом, готовых занять
ключевые должности.
Целью формирования Кадрового резерва является своевременное
обеспечение кадровой защищенности за счет создания эффективной системы
подготовки и своевременного назначения руководителей на ключевые
должности.
Для достижения цели в ходе формирования и управления Кадровым
резервом решаются следующие задачи:
• отбор в Кадровый резерв наиболее эффективных руководителей с
потенциалом к дальнейшему росту;
• целевое развитие резервистов на определенную должность;
• обеспечение планомерного продвижения на вышестоящие
должности резервистов, обладающих высоким уровнем профессиональной и
управленческой компетентности.
Исследование системы обучения персонала следует начать с анализа
процесса планирования, так как именно это является начальным этапом
организации процесса обучения в любой организации.
Предварительно выяснили, из каких предпосылок планируется
обучение персонала. Мнения респондентов распределились следующим
образом:
- 5% респондентов считают, что обучение необходимо для развития
профессионально важных качеств - инициативность, трудолюбие,
новаторство;
- 10% респондентов - для повышения профессиональной
компетентности;
- 10% - из-за изменения приоритетности задач компании;
- 15% опрошенных считают, что из-за изменения потребностей
рынка;
- 60% склоняются ко всем составляющим (рис. 5).