31
Внутренняя информационная политика является важнейшим
инструментом влияния на поведение персонала. Если люди, работающие в
организации, плохо информированы по вопросам, имеющим для них
первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой
отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть
состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых для
себя вопросов, является одной из базовых потребностей человека.
Рисунок 6.Информированность сотрудников о целях и
задачах организации
На вопрос об информированности сотрудников о целях и задачах
компании, ответы расположились в следующем порядке: 75% респондентов
Рисунок 5.Предпосылки планирования обучения персонала
32
хорошо информированы о целях и задачах организации, 25% достаточно
информированы.
Первый блок анкеты содержал вопросы, касающиеся процесса
планирования обучения персонала. 100% респондентов видят необходимость
обучения. Это говорит о том, что программа развития персонала
способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими
способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед
оганизацией. Естественно, что это ведет к росту производительности труда, а
значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.
Большинство опрошенных (72%) утверждают, что есть необходимость
постоянного повышения квалификации, так как в противном случае станут
хуже выполнять свои должностные обязанности. Однако 23% не видят
смысла обучаться постоянно. Организация тратит много средств на обучение
персонала в надежде, что любой тренинг повысит эффективность работы. К
сожалению, эти надежды зачастую не оправдываются: сотрудники идут на
тренинг без энтузиазма, не видят смысла в обучении и, соответственно,
результаты этого обучения не оправдывают ожиданий руководства (рис. 7).
Рисунок 7.Необходимость постоянного повышения
квалификации
Оценка эффективности обучения важна для того, чтобы определить,
достигнуты ли запланированные результаты, и показать, где требуются
33
улучшения или изменения. Оценка должна ответить на вопрос о том, имело
ли обучение смысл и что нужно для того, чтобы сделать обучение более
эффективным.
80% сотрудников воспринимают обучение как средство достижения
успеха в своей работе, 5% не считают обучение средством достижения
успеха и 15% сомневаются, что обучение способствует успешной работе
(рис. 8.).
Рисунок 8.Восприятие обучения как средства достижения
успеха в работе
Подводя итог данного раздела можно сделать вывод, что правильное
планирование обучения является залогом эффективной подготовки кадров и,
как следствие, роста производительности труда.
Вопросы второго блока анкеты касались методов развития персонала.
Большинство респондентов (65%) утверждают, что наиболее эффективной
формой обучения является базовое обучение. Оно практикуется с целью
скорейшей адаптации сотрудников к особенностям функционирования.
Более 20 опытных преподавателей, прошедших длительную
методическую подготовку и обучение у российских и зарубежных экспертов
и преподавателей, инновационные учебные программы, созданные
специально условия обучения, наличие современных технических средства
обучения позволяют проводить обучение на высоком уровне.
Так же для выявления недостатков было проведено интервью с
менеджерами магазинов, которые со своей точки зрения оценили недостатки
34
данной системы обучения. Форма данного интервью была свободной,
вопросы были составлены на основе результатов, полученных из
включенного наблюдения.
Вопросы для интервью были следующие:
1. Есть ли вся необходимая информация о продукте в учебных
материалах?
2. Сколько необходимо времени на обучение?
3. Какие трудности испытывают сотрудники в процессе обучения?
4. На сколько совершенна система обучения?
5. Объективны ли критерии оценки обучения сотрудников?
По результатам интервью с менеджерами женского и мужского отдела
мною были выявлены следующие трудности, связанные с обучением, на
которые было обращено внимание менеджеров
1. Недостаточное время на обучение сотрудников
2. Неполноценные материалы(информация достаточно часто
меняется, и у каждого магазина есть свои особенности работы, учебник же
универсален и дает слишком общую информацию, которую без опыта
достаточно сложно применять на практике)
Событие 1: Продавец-консультант - покупатель
Событие 2: Покупатель - кассир
Событие 3: Продавец-консультант – мерчендайзер - покупатель
Событие 4:Покупатель – продавец-консультант
Таблица 6
Результаты включенного наблюдения
№
Дата
Группа
время
участники
Единицы
наблюдения
Категория:
причины
1.
01.04
Событие:
1
10:20
Продавец-
консультант -
покупатель
Остутсвие у
нового
сотрудника
достаточных
знаний о
продукте
2.
01.04
Событие
2:
13:40
Покупатель -
кассир
Несовпадение
цены на
ценнике и по
35
кассе
3.
01.04
Событие
3:
18:50
Продавец-
консультант
–
мерчендайзер
Отсутствие
знаний о
выкладке
товара
4.
02.04
Событие
4:
20:25
Покупатель –
продавец-
консультант
Недопонимание
Компания несет потери из-за некомпетентности продавцов и
недостаточности у них знаний. Такие потери связаны не только с финансовой
стороны, но так же могут быть связаны с имиджем компании, ее репутацией.
Такие потери, как было выявлено нами в пред проектом исследовании
происходят из-за незнания ассортимента , неумения быстро ориентироваться
на складе, незнания, так же стоит принять во внимание и потери самого
покупателя.
Покупателей можно подразделить а три категории:
Фанаты (они не перестанут приобретать продукции данной компании
при любых условиях)
Средние покупатели (им нравятся товары, но они не фанаты)
Случайные покупатели (случайно заходят приобрести товар)
Компания ставит для себя целью привлечь как можно больше средних
покупателей, которые в перспективе могут стать фанатами. Именно по этой
причине расчеты будут происходить для данного типа покупателей.
Для расчетов мы берем выделенные нами периоды, а затем считаем
показатели за год.
Выделяют два вида потерь:
Потери продаж
Потери покупателей
Данные виды потерь несут за собой финансовые потери для компании.
В моем исследовании данные потери объединены, так как наш метод
наблюдения выявляет общие потери компании.
36
Для того чтобы выявить какие потери от недостатков с системе
обучения персонала несет компания, нами в предыдущей главе было
проведено включённое наблюдение, которое позволило выявить сколько
покупок магазин теряет из-за некомпетентности продавцов и
недостаточности у них знаний. Для того чтобы рассчитать потери продаж в
сезон(который составляет пол года )нам необходимо просуммировать потери
в будние дни , выходные и распродажу. Сезон составляет пол года с января
по июнь и с июля по декабрь, магазин работает каждый день, без выходных
и праздников, распродажа является самым тяжелым периодом в работе, но
так же по загруженности можно разделить первые две недели, в которые
магазин несёт потри равные 12,2 покупкам в день,и следующие две недели,
когда эти потери составляют 9,8 покупок в день. Итого 14 дней по 12,2 и 14
дней по 9,8. То есть из 182 дней сезона остается 154 дня, которые мы можем
просчитать выведя среднее число потерь за один день.
(2,7*5+9,8*2)/7=4,7
То есть в среднем в день сезона магазин теряет 4,7 покупок. Величину
покупки мы измеряем средним чеком, которая на 2017 год составила 5 874
рубля .
154*4,7*5874=4 251 601 рублей
В период распродажи эта сумма составляет
14*12,2*5847=998668
14*9,8*5847=802208
В общей сумме за сезон магазин теряет 6 052 477 рублей от потерь
продаж.
За год 12 104 954.
Данные расчёты показывают нам какой убыток несет компания из-за
потери продаж, которая происходит из-за несовершенной системы обучения
персонала,ошибок и отсутствия знаний у своих сотрудников , которые не
контролируются.
37
Исходя из расчётов, мы видим, что компания несет достаточно
большие убытки, связанные с несовершенной системой обучения персонала.
Именно по этой причине, целью моего дипломного проекта является
изучение и совершенствование системы обучения персонала. Как было
выявлено в пред проектном исследовании большая часть потерь связана с
тем, что сотрудники приступая к своим должностным обязанностям
обладают недостаточным количеством знаний, навыков и умений, которые
позволяют им качественно работать. За время влюченного обучения, которое
используется в компании для введения новых сотрудников в должность,
новичок не успевает усвоить весь объем информации, которые передает ему
тренер/менеджер/кассир/продавец, а тренер/менеджер/кассир/продавец в
свою очередь из-за ограниченного количества времени, выделенного на
обучение сотрудника и своих основных обязанностей в магазине не имеет
возможности полностью проконтролировать весь объем знаний,
необходимый для нового сотрудника.
Для того, чтобы новые сотрудники вступали в должность более
подготовленными, а так же для контроля и обновления знаний у уже
работающих сотрудников необходимо увеличить время подготовки
персонала а так же выбрать метод, который позволит не отрываться
менеджерам/продавцам/кассирам на дополнительное обучение.
38
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО
ОРГАНИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ В ТОО
«KOTON KAZAKHSTAN»
3.1 Программа рекомендаций
Достичь высоких результатов через инвестиции в обучении и развитие
персонала возможно только при системном подходе к организации этого
процесса.
В работе мы придерживаемся подхода к системному корпоративного
обучения, которое дает Джеральд Коул: «системный подход к обучению и
развитию включает логическое согласование начала деятельности с
выяснением политики и ресурсов для ее поддержания, за которым следует
оценка потребности в обучении. После этого проводится само обучение, за
которым следует оценка результатов».
Рисунок 9. Системный подход к организации корпоративного
обучения Джеральда Коула
Как перед реализацией программы корпоративного обучения и
развития необходимо составить прогноз результаты, выработать валидные
критерии и показатели оценки их достижения, так по завершению обучения
39
важно оценить эффективность проделанной работы: для сотрудника и
выполняемых им обязанностей, подразделения и организации в целом.
Эффективность обучения в первую очередь означает повышение
успешности деятельности организации в результате изменения качества и
производительности труда сотрудников, которые получили знания, развили
необходимые умения и навыки, получили ценный опыт в учебном процессе.
Эффективность для организатора обучения (подразделение обучения и
развития персонала, преподаватели/ консультанты/ тренеры) заключается в
достижении поставленных целей обучения и удовлетворенности
стейкхолдеров.
Релевантный метод оценки эффективности обучения и развития
персонала – метод оценки, подбираемый под определенную цель, задачи,
потребности и промежуток времени.
Ниже нами раскрыта сущность и возможности применения 4 наиболее
популярных моделей оценки эффективности корпоративного обучения.
1. Модель Д. Кирпатрика, созданная в 1954 году. На сегодняшний день
– одна из самых распространенных методик, использующихся в системе
оценки эффективности образовательных программ. В модели выделяется 4
уровня оценки эффективности обучения. Для каждого уровня оценки в
модели Д. Киркпатрика нами были подобраны наиболее адекватные методы
оценки и анализа результатов:
Уровень 1: «Реакция». Для того, чтобы оценить реакцию на обучение,
необходимо определить ключевые требования к обучающей среде.
Оценивается реакция обучаемых, если реакция положительная и обучение
понравилось слушателям, это еще не является показателем эффективности
тренинга, тем не менее, удовлетворенность пройденным обучением
показывают, что преподаватель (тренер) смог заинтересовать, привлечь
внимание слушателей, позитивно настроить на достижение максимального
результата обучения.
40
Инструменты оценки: анкеты обратной связи, интервью.
Анкеты обратной связи должны включать вопросы, связанные с
эффективностью работы тренера (преподавателя) и применяемых им методов
обучения, доступность представления материала, соответствие задачам и
другие. Рекомендуется составлять открытые вопросы, вопросы со шкалами
измерения результатов (как правило, применяется «десятибалльная шкала»),
количество вопросов 5-15. Альтернативой письменной обратной связи может
стать применение устного индивидуального интервью с участниками.
Уровень 2: «Обучение». На основе поставленных целей и задач
обучения и выделенных требований к уровню развития знаний, умений и
навыков на втором уровне проверятся, что усвоил слушатель в процессе
обучения.
Помимо знаний умений и навыков, полученных и развитых в процессе
обучения важны также желание и мотивация их применения в процессе
работы, изменение и формирование определенных психологических
установок. Формирование культуры взаимодействия, изменение настроя на
работу, формирование уверенности в собственных лидерских качествах и
другое также нужно оценить в результате обучения.
Инструменты оценки: тесты оценки знаний и мотивации,
программированный контроль, экспертная оценка, задачи и кейсы,
тематические опросы, шкалы семантического дифференциала.
Уровень 3: «Поведение». Для анализа на этом уровне необходимо
выявить критическое поведение и требуемые «драйверы», на основании
которых оценивается применение полученных знаний и навыков в работе.
Инструменты оценки: опрос руководителей и коллег, наблюдение за
изменениями в поведении сотрудника, анализ планов и результатов работы,
обучение действием, контрольные листы обратной связи, дневники
поведения, деловая оценка.