22
возможности каждого работника в зависимости от их способностей и
возможностей. Карьерный процесс и управление карьерой все еще остаются на
уровне освоения и не имеют четкого контроля, стратегия карьеры требует как
теоретико-концептуальных разработок, так и практического воплощения в
систему управления персоналом [8].
Чаще всего, вместо того чтобы уделять внимание развитию и
продвижению своих сотрудников, непосредственный начальник, не имея ни
малейшего желания куда-либо двигаться, принимает на работу тех людей,
которые также не обладают амбициями и готовы работать на своих местах
долгое время, не претендуя на изменение своих статусов. Если на
собеседование на освободившееся место приходит соискатель, высказывающий
желание двигаться в дальнейшем по карьерной лестнице, то маловероятно, что
его примут в коллектив, который не желает развиваться.
Если в организации есть программа развития сотрудников, то это крайне
положительно сказывается на компании в общем. Если руководитель не
вкладывается в развитие своих подчиненных, не мотивирует их и не
заинтересовывает, то со временем даже самые активные и амбициозные люди
начинают терять интерес к работе, воспринимая ее как рутину. В этом случае
не приходится ждать инновационных идей, желания самообразовываться и
ставить перед собой цель, к достижению которой приходится приложить
некоторые усилия [6].
Следовательно, в современных организациях существует огромное
количество проблем в отношении развития персонала, основные из них указаны
на рисунке 6.
23
Рисунок 1.6 - Основные проблемы в развитии персонала
[составлено автором]
В современных предприятиях разрабатываются по текущим недостаткам
(проблемам) рекомендации по повышению эффективности функционирования
развития персонала, которые включают:
- проведение метода Shadowing заключается в том, что работник
закрепляется за опытным сотрудником в реальной рабочей обстановке
нескольких рабочих дней. Он имеет возможность обсуждать рабочие ситуации
не только с тем работником, к которому он закрепляется, но и с другими
специалистами, и получать информацию об особенностях той или иной
должности;
24
- проведение психологического тестирования или анкетирования. На этом
этапе проявляется готовность работника к будущему обучению, его моральный
настрой и психологическое состояние;
- после прохождения обучения, повышения квалификации сотрудников
необходимо провести анкетирование. Анкетирование осуществляется для:
выявления как положительных, так и негативных сторон от занятий,
позитивного настроения со стороны сотрудников, так как руководство
проявляет интерес и внимание к сотруднику.
Внедрение таких рекомендаций предусматривает: повышение
заинтересованности и работоспособности в процессе обучения и повышения
квалификацией, так как возникает осознание выгоды от процесса
формирования и развития персонала, через получение социальной и
экономической эффективности, снижение затрат на развитие работников,
благодаря учету положительных и отрицательных сторон, психологического и
морального состояния работника, повышение производительности труда и
увеличения отдачи от работников в виде повышения результативности
деятельности предприятия, благодаря более опытному и квалифицированному
персоналу.
Существует масса методов, которые влияют на развитие сотрудника в
компании (рис. 7).
Рисунок 7 - Методы, оказывающие влияние на развитие
сотрудника
Коучинг. Это беседа с сотрудником, которая раскрывает его потенциал и
влияет на его дальнейшее развитие.
25
Наставничество. Этот метод основывается на обучении собственным
примером. Это наиболее часто встречающийся метод, который находит свое
применение повсеместно. Работает он по принципу «смотри и учись».
Делегирование. Смысл этого метода состоит в том, чтобы поручить
сотруднику выполнять работу, которая находится вне его квалификации, что
заставляет развиваться, получая необходимые знания и навыки. Работник
повышает свой уровень, приобретает новую профессию или открывает для себя
новое направление в определенной деятельности, что положительно
сказывается на нем лично и на всем предприятии в целом.
Buddying. Этот метод считается наиболее эффективным при правильном
его использовании. В коллективе нет наставников, коучей, а есть сотрудники,
которые обладают равными правами и поддерживают друг друга, помогают
справляться с задачами.
Job Shadowing. Это наблюдение за работой специалистов. Один из самых
популярных методов обучения сотрудников за границей. Он состоит в том, что
новый член команды прикрепляется к определенному сотруднику, внимательно
наблюдая за всеми его рабочими действиями. При этом он может задавать
вопросы об особенностях деятельности не только ему, но и другим
сотрудникам.
Counselling. Этот метод не применяется в России. Применение этого
метода (консультация с психологом, психотерапевтом или юристом) позволяет
не допускать нервных срывов работников, предотвращая их, а также исключает
множество лишних разговоров о личной жизни в течение рабочего дня,
отвлекающих от производственного процесса.
Обучение действием. Этот метод позволяет эффективно решать сложные
задачи компании руками сотрудников в процессе их обучения.
Методы исследования развития персонала в предприятиях торговли
классифицируются:
26
Рисунок 8 – Классификация методов исследования развития
персонала в предприятиях торговли [10]
Экспертные методы подразделяются на методы экспертных оценок,
методы индивидуальной экспертизы, методы коллективной экспертизы. К
формализованным методам она относит аналитические,
экономикостатистические, логические и информационные. Комбинированные
методы состоят из интеллектуальных методов, экспертных систем,
«генетических алгоритмов». Диагностический анализ управления развитием
персонала оформляется в виде отчетов, соответствующих докладов [10].
В таблице 2 рассмотрим методы исследования системы управления
персоналом.
Таблица 2
Методы исследования системы управления персоналом
Метод
Описание
Декомпозиции
С помощью данного метода можно разделить сложные
композиции на простые, по которым уже проводится
исследование.
Системный анализ
С помощью данного метода можно решить проблемы в
системе управления персоналом, в первую очередь
изучаются цели, функции, организационная структура
управления, кадры и пр. Все изучаемые компоненты
исследуются на предмет взаимосвязи с внешней средой
организации.
Сравнений
Позволяет сравнить существующую систему
управления персоналом с подобной системой
передовой организации, с нормативным состоянием
или с состоянием в прошлом периоде.
Динамический
Предусматривает расположение данных в
динамическом ряду и исключение из него случайных
отклонений. В этом случае ряд отражает устойчивые
тенденции. Этот метод используется при исследовании
количественных показателей, характеризующих
27
систему управления персоналом.
Функциональностоимостного
анализа
Позволяет выбрать вариант построения системы
управления, требующий наименьших затрат и
являющийся наиболее эффективным с точки зрения
конечных результатов. Он позволяет выявить лишние
или дублирующие функции управления, функции,
которые по определенным причинам не выполняются,
определить степень централизации и децентрализации
функций управления.
Последовательной
подстановки
Позволяет изучить влияние на формирование системы
управления каждого фактора в отдельности, под
действием которых сложилось ее состояние, исключая
действие других факторов.
Блочный
Ускоряет процесс формирования новой системы
управления и повышает эффективность
функционирования системы при наименьших затратах.
Главных компонент
Отражает в одном показателе свойства нескольких
показателей. Это дает возможность сравнивать не
несколько показателей одной системы с несколькими
показателями другой, а только один.
Балансовый
С помощью данного метода производятся балансовые
сопоставления в оценке системы управления
персоналом.
Структуризации целей
Предусматривает количественное и качественное
обоснование целей организации в целом и целей
системы управления с точки зрения их соответствия
целям организации.
Метод творческих
совещаний
Предполагает коллективное обсуждение направлений
развития системы управления персоналом группой
специалистов.
Метод аналогий
Основан на применении организационных форм,
которые оправдали себя в функционирующей системе
управления персоналом со сходными экономико -
организационными характеристиками, к
рассматриваемой системе управления персоналом.
Параметрический
Устанавливается функциональная зависимость между
параметрами элементов торговой системы и системы
управления персоналом для выявления степени их
соответствия.
Опытный
Базируется на опыте предшествующего периода
данной системы управления персоналом и опыте
другой аналогичной системы.
Метод коллективного
блокнота
Позволяет сочетать независимое выдвижение идей
каждым экспертом с последующей их коллективной
оценкой на совещании по поиску путей
совершенствования системы управления персоналом.
Метод морфологического
анализа
Является средством изучения всевозможных
комбинаций вариантов организационного решения.
Сложная задача разбивается на мелкие подзадачи,
которые легче решать по отдельности, предполагая,
что решение сложной задачи складывается из решения
подзадач.
28
Таким образом, изучить систему управления персоналом можно с
помощью различных методов исследования: декомпозиции, сравнений,
динамического, опытного, параметрического, метода аналогий,
морфологического анализа и т.д. С использованием вышеуказанных методов
исследования также можно изучить существующий механизм управления
развитием персонала.
29
Глава 2. Диагностика системы корпоративного обучения персонала в
ПАО «Компания «Сухой» «НАЗ им. В.П. Чкалова»
2.1. Характеристика деятельности организации
Сегодня НАЗ им. В.П. Чкалова – одно из крупнейших авиастроительных
предприятий России, имеющее твердый государственный оборонный заказ до
2020 года и уверенно смотрящее в будущее благодаря поддержке ведущего
авиационного холдинга страны.
В 2013 году предприятие вошло в состав холдинговой компании «Сухой».
В январе 2013 года ОАО «Компания «Сухой» завершила все этапы
реорганизации в форме присоединения трех дочерних обществ – ОАО «ОКБ
Сухого», ОАО «КнААПО им. Ю.А. Гагарина» и ОАО «НАПО им. В.П.
Чкалова».
ПАО «Компания «Сухой» - крупнейший российский авиационный
холдинг с числом работников более 24 тыс. человек. Компания «Сухой» входит
в Объединенную авиастроительную корпорацию (ОАК). В состав холдинга
«Сухой» входят ведущие российские конструкторские бюро и серийные
самолетостроительные заводы. Компания обеспечивает выполнение полного
цикла работ в авиастроении - от проектирования до эффективного
послепродажного обслуживания. Продукция холдинга - боевые самолеты марки
«Су» являются передовыми образцами мирового рынка вооружений и
составляют основу фронтовой авиации России и тактической авиации многих
стран мира. Компания - крупнейший российский поставщик авиационной
техники на экспорт. В настоящее время Компанией реализуются перспективные
программы в области военного и гражданского авиастроения.
В структуру единого юридического лица завод вошел в качестве филиала
Компании и получил название – Новосибирский авиационный завод им. В.П.
Чкалова.
30
Продукция «НАЗ им. В.П. Чкалова» соответствует требованиям
национальных и международных стандартов, норм и правил (ГОСТ, ОСТ,
НЛГС-3, НЛГВ, и др.)
Производство на предприятии – мелкосерийное, характеризуется
наличием большого числа переделов. Специализация предприятия –
предметная. Средний производственный цикл от получения заказа до отгрузки
готовой продукции составляет 3 месяца.
Анализ производственной структуры (рис. 2) позволяет сделать вывод,
что данной структуре свойственна большая пространственная разобщенность и
прерывность во времени производственных процессов. При этом аналогичным
образом наряду с производством организованы НИОКР, технологическая
подготовка производства, снабжение и сбыт и т.п.
Рисунок 2 – Организационная структура ПАО «Компания «Сухой»
«НАЗ им. В.П. Чкалова»
31
Рассмотрим дерево целей ПАО «Компания «Сухой» «НАЗ им. В.П.
Чкалова», рис. 3.
Рисунок 3 – Дерево целей ПАО «Компания «Сухой» «НАЗ им.
В.П. Чкалова»
Списочная численность в организации ПАО «Компания «Сухой» «НАЗ
им. В.П. Чкалова» за период с 2014 по 2016 гг. представлена в табл. 5.
Увеличение объема производства продукции более чем на 25%
за 2017 – 2019 гг.
Расширение рынков сбыта
Усиление позиции на
существующих рынках
Расширение рынков сбыта
Выход на
международные
роынки
Улучшение внутрифирменного
обучения
Улучшенное
использование
трудовых
ресурсов
Формирование
имиджа
Совершенствование оргструктуры
Разработка системы
техничес
кого
и профессиональн
ого
уровн
я
производства
Контроль обучения персонала
Совершенствование
производственной
политики
Контроль структуры производства
Контроль качества
Увеличение объемов
производства