16
После того, как организация провела ряд мероприятий, выявила
потребность в обучении сотрудников, выбрала самих сотрудников, определила
цели обучения, задачи, которые оно решит нужно определить какой способ
обучения будет наиболее эффективен в данной ситуации.
Рассмотрим способы или методы обучения внутри организации в таблице
номер 2.
Таблица 2
Методы внутреннего обучения
Наименование
метода
Характерные особенности метода
Направленное
приобретение
опыта
Систематическое планирование обучения на
рабочем месте, основу планирования составляет
индивидуальный план профессионального обучения, в
котором изложены цели обучения.
Производственный
инструктаж
Общая информация, введение в специальность,
адаптация, ознакомление обучающегося с новой
рабочей обстановкой.
Смена рабочего
места (ротация)
Получение знаний и приобретение опыта в
результате систематической смены рабочего места.
В результате этого за определенный
промежуток времени создается представление о
многогранности деятельности и производственных
задач (специальные программы молодого поколения
специалистов).
Использование
работников в
качестве
ассистентов,
стажеров
Обучение и ознакомление работника с
проблемами высшего и качественно иного порядка
задач при одновременном принятии на себя некоторой
доли ответственности.
17
Наименование
метода
Характерные особенности метода
Наставничество
Сотрудничество наставника и обучающегося,
когда наставник обеспечивает непрерывную,
беспристрастную обратную связь и периодически
проверяет уровень исполнения работы подопечных.
Применение метода эффективно в тех случаях,
когда возникает необходимость в исправлении
недостатков. Метод может практиковаться как
систематический.
Подготовка в
проектных
группах
Сотрудничество, осуществляемое в учебных
целях в проектных группах, создаваемых на
предприятии для разработки крупных, ограниченных
сроком задач.
Из минусов обучения на рабочем месте можно указать только
невозможность сотрудника выйти за рамки привычного поведения и
абстрагироваться от существующей ситуации. Формирование новых
поведенческих навыков - сложная задача для обучения внутри компании.
Внешнее обучение - это обучение и консультации по бизнес-
процессам, проводимое привлечёнными компаниями, а также независимыми
бизнес-тренерами и преподавателями. [15]
Цель привлечения обучающих компаний- это повышение квалификации
сотрудников и компаний за счёт привлечения надёжных образовательных
организаций и высококлассных преподавателей (бизнес-тренеров).
Оказывают услуги по обучению организаций специальные учебные
центры профессиональной подготовки, тренинговые и консалтинговые
компании, бизнес-школы MBA - для руководителей, а также индивидуальные
18
бизнес-тренеры. Эти же компании проводят различного вида обучающие
мероприятия, которые выбирает заказчик по своим целям.
Обучение вне рабочего места более разнообразно, но требует
дополнительных финансовых затрат и отвлекает сотрудников от выполнения
служебных обязанностей
Примером обучения вне офиса являются всевозможные лекции,
тренинги, деловые игры.
Самым распространенным методом, безусловно, является лекция,
которая выгодна с экономической точки зрения (количество слушателей
практически не ограничено), позволяет акцентировать внимание на нужных
моментах и развить большое количество новых идей за сравнительно
небольшое время. Минусом лекции является лишь отсутствие обратной связи и
контроля усвояемости материала.
Тренинги и деловые игры, наоборот, предполагают групповой анализ
практических ситуаций, для работы с которыми требуется определенный
уровень профессионализма и теоретических знаний. Локальные и глобальные
деловые игры моделируют реальные ситуации и позволяют сотрудникам
попробовать себя в разных ролях.
Самым простым способом обучения вне рабочего места является
самостоятельное обучение. С одной стороны, такая методика хороша тем, что
сотрудник может самостоятельно контролировать темп и продолжительность
занятий. С другой – немногие обучающие программы для индивидуальной
работы подразумевают наличие обратной связи.
Услуги внешних организаций по обучению и подготовке персонала, по
масштабу можно разделить на 3 группы: индивидуальные программы,
касающиеся ограниченного количества специально отобранных сотрудников;
групповые программы, касающиеся отдельных, по разным принципам
выделенных групп на предприятии; сопровождение предприятия, когда
19
разрабатывается комплексная многоплановая программа для предприятия в
целом.
Методы обучения персонала вне рабочего места подробно рассмотрены
в таблице 3. [8]
Таблица 3 Методы обучения персонала вне рабочего места
Методы обучения
Характерные особенности метода
Чтение лекций
Пассивный метод обучения, используемый
для изложения теоретических и методических
знаний, практического опыта.
Программирова
нные курсы обучения
Более активный метод обучения, эффективен
для получения теоретических знаний.
Конференции,
семинары, беседы за
«круглым столом»,
экскурсии,
дискуссии, встречи с
руководством
Активный метод обучения.
Участие в дискуссиях развивает логическое
мышление и вырабатывает способы поведения в
различных ситуациях.
Метод
обучения
руководящих кадров,
основанный на
самостоятельном
решении конкретных
задач из
производственной
практики
Моделирование организационной проблемы,
которую должны решить участники (слушатели)
группы.
Позволяет соединить теоретические знания и
практические навыки, предусматривает обработку
информации, конструктивно-критическое
мышление, развитие творчества в процессах
принятия решений.
Деловые игры
Обучение поведению в различных
производственных ситуациях, при ведении
переговоров, причем обладатели ролей должны
20
Методы обучения
Характерные особенности метода
вырабатывать альтернативные точки зрения.
Тренинг
Ежедневное обучение, в ходе которого один
инструктирует или тренирует другого относительно
основ его деятельности путем интенсивного
обучения, демонстрации и практической работы в
целях повышения эффективности деятельности.
Самостоятельн
ое обучение
Наиболее простой вид обучения, для
которого не требуется ни инструктор, ни
специальное помещение, ни определенное время:
обучающийся учится там, тогда и так, как ему
удобно, но для этого нужна сознательность и
желание самого обучающегося усваивать новые
знания.
Методы
решения
производственно-
экономических
проблем с помощью
моделей
Моделирование процессов, происходящих на
конкурирующих предприятиях. Слушатели
распределяют между собой роли конкурирующих
между собой условных организаций.
С помощью исходных данных слушатели
должны принять соответствующие решения для
нескольких стадий производства продукции или
услуг (производство, сбыт, финансирование,
кадровые вопросы и т.д.).
Кружок
качества
Молодые специалисты разрабатывают
конкретные решения по недочетам управления
организацией, объединившись в рабочие группы.
Разработанные в рабочих группах предложения
передаются руководству организации, которое
рассматривает предложения, принимает по ним
решения и информирует рабочую группу о
принятии или отклонении ее предложений.
21
Выбор формы обучения.
Выбор между своими учебными программами, подготовленными и
разработанными для своей организации, и внешними программами не всегда
прост. Ясно, что компания гораздо лучше контролирует содержание и формат
собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить
изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие
программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с
интересами организации, ее целями и стратегией.
Сегодня многие крупные фирмы проводят обучение и тренинги своими
силами.
С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары,
организуемые вне, то это открывает перед ними новые возможности. Работники
могут взглянуть на свою работу и свою компанию, с другой стороны. Зачастую,
обучение вне компании дает обучающимся возможность нетворкинга, то есть
возможность собрать достаточно тесные контакты представителей родственных
организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные идеи и
успешный опыт своих коллег.
Обучение вне организации, как и любое другое, дает максимальный
эффект только при условии, когда его содержание тесно увязано с целями и
стратегией организации, когда его результаты востребованы.
Как обеспечить максимально высокую эффективность внешнего
обучения? Как мотивировать обучающихся на более полное использование в
своей работе знаний и навыков, полученных в результате учебы? В учебных
центрах, компаниях уже сложились свои подходы к решению этих задач. Из-за
относительно высокой стоимости внешнего обучения российские компании
широко используют обучение вне организации в основном для обучения
руководителей среднего и высшего звена.[10]
22
Вне зависимости от выбранного способа организации обучения на
предприятии, необходимо провести оценку эффективности обучения. Наиболее
популярным считается метод Киркпатрика.
Дональд Киркпатрик -заслуженный профессор Университета
Висконсина, преподаватель, писатель и консультант с более чем 40-
летним опытом в сфере корпоративного и научного обучения
и развития. Разработал концептуальный подход к оценке тренинговых
программ, который сегодня стал классическим. Любой специалист по оценке
сегодня просто обязан знать четыре уровня оценки "по Киркпатрику".
Дональд Киркпатрик считает, что чаще всего оценка ограничивается
использованием анкет по окончании тренинга – изучением непосредственной
реакции слушателей на обучение. [26]
Киркпатрик предлагает оценивать эффективность обучения на четырех
уровнях. Четыре уровня, по Кирктпатрику, определяют последовательность
проведения оценки обучения. Он считает: "Каждый уровень важен и влияет на
следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки
становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет
получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть
пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает
наиболее важным". Вот знаменитые четыре уровня по версии Киркпатрика:
Уровень 1 – Реакция (Reaction)
Уровень 2 – Научение (Learning)
Уровень 3 – Поведение (Behavior)
Уровень 4 – Результаты (Results) [26]
1.3 Международный опыт обучения персонала в организации
Во всем мире, основной успешной карьеры, является образование.
Рассмотрим и проведем анализ опыта обучения персонала в разных странах.
23
Проведем анализ особенностей управления обучением и развития
персонала в зарубежных странах с развитой экономикой и России.
Примером для многих стран служат опытные по внедрению
корпоративной подготовки кадров страны такие, как США, Великобритания,
Франция и Япония.
По мнению специалистов, США можно назвать страной зарождения
корпоративного обучения такого формата, какой мы привыкли видеть в
современных западных компаниях. Рассмотрим американскую практику.
Компания, которая организовала впервые корпоративный университет -
McDonalds в 1961 году, его назвали Gamburger University.
Обучение в организациях в США ориентировано на обучение и
профессиональную подготовку своих сотрудников. Компании выделяют
большое финансирование, так как считают, что высокая или же низкая
квалификация работников существенно отражается на прибыли. Повышение
уровня знаний, интеллектуального потенциала- основа успеха всей компании.
Поэтому американские компании тратят большие средства на
профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников.
Если сотрудник имеет высшее образование, то вероятность пройти
обучение по корпоративным обучающимся программам у него на 50% выше
чем у людей с образованием ниже уровнем. Руководитель, обладающий
степенью магистра (Masters) или доктора наук (Ph D) имеет вдвое больше
шансов повысить квалификацию за счет организации, чем обладатель степени
бакалавриата (Bachelor).
Подтверждая такую статистику IBM потратила на обучение персонала в
2011 году один миллиард долларов, а Ford - 500 млн. долл. [9]. Компании
продолжают инвестировать в людей. Это свидетельствует, о том, что сотрудник
ценен, признается его профессиональная деятельность в компании как одного
из определяющих компонентов успешности компании. В широкой практике
24
американских компаний распространена организация своих корпоративных
университетов для проведения профессиональной подготовки и организации
непрерывного обучения сотрудников. Например, корпоративный университет
«Global Learning» создан в Компани IBM. Он включает 3600 преподавателей из
57 стран мира, которые проводят около 10 000 специализированных курсов в
год. На сегодняшний день более 12600 сотрудников компании прошли
профессиональную подготовку, переподготовка и обучение в этом
университете. А что касается корпорации "Дженерал Электрик", то 30-40 тыс.
человеко-дней в год отводится на учебные курсы для профессиональной
подготовки и обучения сотрудников. Очень важно отметить, что речь идет
лишь о внутренних курсах, не считая различных внешних обучающих
мероприятий [9]. Корпоративное обучение в американских компаниях основано
на трех главных принципах. Во- первых профессиональная подготовка
сотрудников должна быть непрерывной, соответствовать темпами развития
технологий. Во- вторых практическая направленность профессиональной
подготовки и обучения персонала. Третий принцип - преобладают активные
методы обучения [13].
Рассмотрим систему обучения в японских компаниях. В Японии, в
основе управленческого развития лежит правило «человеческого потенциала».
В соответствии с этим принципом важным является возможность показать,
развить и проявить свои навыки, способности, тем самым получая
удовлетворение от своей работы. Компании важно дать возможность для
развития человеческого потенциала, обеспечить работнику социальную
защищенность и уверенность в том, чтобы его навыки, способности, умения и
опыт работы повысит показатель востребованности на рынке труда [6]. В
Японии не приято учиться на управленцев, мало специалистов с этой
специальностью. Это обусловлено тем, что японцы убеждены, что только
именно внутри компании персонал можно подготовить к работе, только внутри
фирмы по индивидуально разработанным программам. В Японии не
распространены «школы бизнеса», так как нет на них спроса, все-таки, спрос
25
рождает предложение. Высшие учебные заведения направлены на то, чтобы
обеспечить всестороннее развитие, расширение кругозора человека. Поэтому
ценятся сотрудники с широким кругозором. В дальнейшем обучение
сотрудников происходит внутри фирмы. По мнению японских специалистов по
образованию, работник, который знает большое количество дисциплин, имея
теоретические и практические навыки, легко относится и воспринимает все
нововведения. Такие работники ускоряют, и не препятствуют развитию
предприятия. Это особенно важно, учитывая число компаний в сфере
инновационных технологий в Японии [7]. Принцип развития позволяет
реализовать такие функции профессиональной подготовки и обучения
работников компании как приведение в соответствие профессионально-
квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании,
быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное
развитие сотрудников и их карьерный рост. Принцип развития также включает
в себя следующие задачи: вовлечение сотрудника в миссию, стратегию и цели
компании; понимание сотрудником всех проблем в своей работе; возможность
самоуправления и самоконтроля; наличие у сотрудника всей необходимой для
работы информации; осознание сотрудником своей значимости для компании.
Приоритетной задачей японских компаний в системе обучения и развития
сотрудников является превращение навыков, знаний, способностей отдельного
сотрудника в знание всей фирмы. Именно этот принцип является причиной
того, что один японский рабочий в два раза слабее американского, но команда
из десяти японских рабочих в два раза сильнее десяти американцев [24].
Рассмотрим принципы обучения сотрудников на примере другой японской
компании – Toyota. В отличие от других компании Toyota – принципиально
обучает своих сотрудников на рабочем месте. Поэтому метод наставничества
очень популярен в японских организациях. Лучших сотрудников назначают
наставниками, они передают свои навыки и знания молодым, неопытным
специалистам. Существует критерий, по которому оценивают работников - это
способность работать и учиться, а не результаты деятельности. В управлении