44
Рисунок 10. Численный состав персонала ООО «ТОиР» по половому
признаку за 2015-2017 гг.
Из
on рисунка видно, on что сильный on перевес женского on пола наблюдается on в
течение
on всех трех on лет. Как on уже писалось on выше, такое on соотношение on происходит
из-за
on специфики деятельности on компании.
Далее
on рассмотрим структуру on персонала по on стажу работы on в ООО on «ТОиР».
Таблица 12
Структура персонала ООО «ТОиР» по стажу работы
Стаж работы
Количество человек
Руководители
Специалисты
2015
2016
2017
2015
2016
2017
До 6 месяцев
0
0
0
49
55
59
До 1 года
2
1
2
99
102
105
От 1 до 3х лет
3
4
3
46
49
51
От 3х до 5 лет
4
4
5
39
41
39
От 5 до 10 лет
1
2
1
27
26
29
Свыше 10 лет
0
0
1
4
4
5
По
on таблице мы on видим, что on в категории on руководителей on преобладают
сотрудники
on со стажем on от 1 on до 3х on лет и on от 3х on до 5 лет. on Это говорит on о
приверженности
on со стороны on руководителей к on компании. Если on смотреть on на
стаж
on работы специалистов, on можно сказать on о текучести on персонала после on 1 on года
работы
on более чем on на 50% on и продолжающейся on текучести персонала on после.
Данная
on особенность говорит on о больших on затратах, которые on несет on организация
обучая
on таких сотрудников, on которые в on дальнейшем покидают on организацию.
Изобразим
on данные структуры on персонала по on стажу работы on в ООО on «ТОиР».
45
Рисунок 11. Структура персонала ООО «ТОиР» по стажу работы
Все
on происходящие изменения on в списочной on численности on персонала
происходят
on вследствие приема on на работу on и увольнения. on В этой on связи on в
организации
on возникает необходимость on определения числа on принятых on и
уволенных
on за данный on период. Количество on принятых и on уволенных on сотрудников
представлено
on в таблице on 13.
Таблица 13
Показатели текучести персонала в ООО «ТОиР»
Показатели
2015
2016
2017
Среднесписочная численность, чел.
274
288
300
Прием на работу, чел.
78
84
64
Увольнение, чел.
59
64
51
Коэффициент оборота по приему, в процентах
28,4
29,1
21,3
Коэффициент текучести, в процентах
21,5
22,2
17
Из
on таблицы видно, on что среднесписочная on численность в on 2016 году on по
сравнению
on с 2015 on годом, выросла on на 26 on человек. Также on мы видим, on что
количество
on принятых выросло on в 2016 году on примерно на on 1% и on составило on 29,1%,
а
on в 2017 on резко снизилось on до 21,3%. on Количество уволенных on выросло в on 2016
году
on на 0,7%, on а в on 2017 снизилось on на 5,2%, on объяснить это on можно on наступление
экономического
on кризиса в on стране. Представим on данные текучести on персонала on с
2015
on по 2016 on год на on рисунке on 12.
46
Рисунок 12. Динамика движения персонала в ООО «ТОиР»
Таким
on образом, подводя on итог кадрового on аудита в on компании on ООО
«ТОиР»,
on мы можем on сформировать примерное on описание рядового on сотрудника.
Это
on человек в on возрасте от on 27 до 37 on лет с on высшим образованием, on работающий on в
компании
on до 1 on года или on не более on 3-х лет. on Большую численность on персонала
составляют
on торговые представители. on Точную причину on высокой on текучести
персонала
on в период on от года on до 3 on лет сказать on невозможно, но on компания on несет
большие
on потери, тратя on деньги на on обучение сотрудников, on которые в on будущем
уйдут
on из компании. on Чтобы снизить on эти затраты on необходимо изменить on систему
обучения
on персонала, чтобы on она стала on менее затратной on и более on эффективной.
2.3 Описание и анализ способов корпоративного обучения персонала ООО
«ТОиР»
Проанализировав внешнюю
on среду предприятия, on а также on проведя
кадровый
on аудит компании, on можно сделать on вывод о on необходимости on изменений
в
on системе обучения. on Экономическая ситуация on в стране on вынуждает on снижать
издержки
on на персонал, on а значит on изменять систему on обучения on персонала.
ООО
on «ТОиР» уступает on своему главному on конкуренту по on системе
обучения.
По
on результатам кадрового on аудита, можно on сделать вывод, on что on основную
массу
on персонала составляют on торговые представители. on А значит, on основные
изменения
on должны происходить on в работе on с этой on категорий on персонала.
Чтобы
on выявить проблемную on подсистему управления on персоналом,
необходимо
on прописать, как on проходит работа on всех подсистем. on Проанализировав
47
подсистемы,
on мы сможем on сделать вывод on о существующих on проблемах в on системе
управления
on персоналом.
Таблица 14
Анализ подсистем управления персоналом компании ООО «ТОиР»
Подсистема
Описание
Подсистема
отбора
персонала
Сотрудники отдела кадров взаимодействуют с местными газетами и
телеканалами для размещения объявлений о открытых вакансиях.
Так же объявления размещаются на сайтах о работе. Отбор
происходит в несколько этапов. В частности, что бы занять
должность торгового представителя. Необходимо отправить свое
резюме, пройти 2 собеседования и 2 тестирования.
Подсистема
оценки
персонала
Оценка персонала происходит у новых сотрудников через 3 месяца
путем собеседования с сотрудником. А у сотрудников,
проработавших в компании больше года, оценка производится 2
раза в год.
Подсистема
обучения
персонала
Два раза в год торговые представители проходят обучение, которое
проходит в виде тренингов. Его проводят сторонние организации,
лучшие тренера города Челябинска обучают эффективным методам
продаж. После каждого обучения торговые представители проходят
оценку усвоенных знаний.
Подсистема
мотивации
персонала
Оплата ГСМ, медицинское страхование, а так же продажа продукции
сотрудникам по оптовым ценам.
Изучив
on все подсистемы on управления персоналом, on можно сделать on вывод on о
хорошей
on работе отдела. on Можно заметить on что компания on большое on внимание
уделяет
on системе обучения on персонала, что on должно говорить on о on высокой
эффективности
on работы торговых on представителей. Но on как уже on было on прописано
выше,
on торговые представители on не всегда on справляются со on свое on работой,
происходит
on отток постоянных on клиентов. Это on может происходить on по on причине
не
on правильного обучения on и оценки on сотрудников до on и после on него. on Обучение
проводится
on в сторонней on организации, а on значит, оно on не имеет on направленности
на
on компанию и on продукцию. Отсутствие on оценки перед on обучением, on может
говорить
on о не on знании преподавателей on о начальном on уровне знаний on и on навыков.
Также
on обучение проходит on только в on виде тренингов, on что говорит on только on о
практической
on направленности подсистемы. on Модель системы on обучения on ООО
«ТОиР»
on значительно отличается on от модели on Мордовина С.К., on которая on была
рассмотрена
on нами ранее on и принята on за on идеал.
Рассмотрим
on обучение персонала on как систему on (рисунок on 13).
48
Рисунок 13. Обучение персонала как система
Сущность
on изменения системы on обучения персонала on в ООО on «ТОиР»
состоит
on в том on чтобы on снизить затраты on на обучение on персонала, on повысить
эффективность
on работы торговых on представителей, а on также проводить on обучение
в
on соответствии с on целями и on стратегий компании. on Внедрение on современных
методов
on обучения будет on способствовать реализации on поставленных on целей.
Эффективность
on системы обучения, on прежде всего, on зависит от on ее
цикличности,
on замкнутости, это on не должна on быть последовательность on действий,
реализация
on которых приведет on к успеху. on Обучение и on развитие – on это
непрерывный
on процесс, который on должен заранее on планироваться.
В
on системе обучения on персонала ООО on «ТОиР» отсутствуют on следующие
элементы:
1. Разработка
on критериев оценки on эффективности on обучения;
2. Мониторинг
on обучения;
3. Определение
on потребности в on обучении.
49
Стратегия
on развития бизнеса on такова, что on без on высококвалифицированного
персонала
on трудно будет on удерживать лидирующие on позиции на on рынке. on Крайне
необходимо
on привести систему on обучения персонала on в on соответствие.
Исходя
on из всего on вышесказанного, можно on сделать вывод on о on необходимости
менять
on систему on обучения.
50
Глава 3 Основные направления организации корпоративного
обучения ООО «ТОиР»
3.1 Разработка проекта повышения эффективности системы
корпоративного обучения персонала в ООО «ТОиР»
Подробно рассмотрим,
on как должен on выглядеть on бизнес-процесс on обучения
торговых
on представителей в on ООО on «ТОиР».
1 этап:
on Определение потребности on в обучении on персонала.
На
on данном этапе on будет происходить on оценка уровня on знаний всех торговых
представителей.
on Оценка производится on путем тестирования on сотрудников on и
собеседования
on с руководителем, on который выскажет on свое мнение on по on поводу
компетентности
on сотрудников и on их on работе.
2
on этап: Разработка on плана обучения. on После того on как был on определен
уровень
on знаний и on навыков каждого on сотрудника, необходимо on выбрать каким on из
методов
on будет on происходить обучение on сотрудников. В on старой системе on обучения
использовались
on только тренинги. on В новой on системе on предлагаем on внедрить
дистанционное
on обучение. Такая on система позволяет on быстро и on с on меньшим
количеством
on затрат обучить on сотрудников. В on зависимости от on существующих
пробелов
on в навыках on и знаниях on торговых представителей on выбираются
необходимые
on для их on устранения on видео-уроки on или учебные on курсы. on Также
необходимо
on определить сроки on начала и on окончания обучения, on а on также
определить
on преподавателей и on наставников.
3
on этап: Определение on критериев эффективности on обучения. on Необходимо
прописать
on критерии, по on которым в on дальнейшем будет on проводиться on анализ
системы
on обучения. Критерии on должны соответствовать on целям и on задачам
компании.
on Критерии необходимо on прописать и on документально закрепить. on В
дальнейшем
on при мониторинге on и оценке on необходимо постоянно on на on них
ориентироваться.
4
on этап: Мониторинг on обучения. Данный on этап необходим on для того on чтобы
отслеживать
on отклонения в on обучении от on целей и on стратегии компании. on А on также
для
on контроля над on ходом обучения, on все ли on сотрудники проходят on необходимое
51
обучение
on и насколько on данный метод on подходит для on сотрудника. Такой on метод
выступает
on в роли on промежуточной оценки on эффективности системы on обучения.
5
on этап: Оценка on эффективности обучения. on После того on как on сотрудник
прошел
on обучение необходимо on оценить на on сколько оно on было эффективно. on Для
этого
on будет использоваться on рассмотренная в on параграфе 1.1 on модель
Киркпатрика.
on В данной on модели оценка on происходит по on 4 уровням: on реакция,
полученные
on знания, поведение on и результат. on После оценки on будет on возможно
сделать
on вывод о on том, насколько on эффективно работает on система обучения, on какие
изменения
on еще on необходимы.
Для
on наглядности изобразим on бизнес процесс on обучения персонала on и
определим
on ответственных за on реализацию каждого on этапа и on пропишем on критерии
эффективности.
В
on результате внедрения on проекта ожидается on снижение затрат on на on обучение
торговых
on представителей. Также on следует отметить on еще одно on из on достоинств
дистанционного
on обучения - его on объективность, интерактивный on характер on и
быстроту
on получения результатов, on которые компания on может on оценить.
Сотрудник
on осваивает учебные on материалы, а on система автоматически on оценивает
уровень
on его квалификации on на соответствие on определенным on профессиональным
компетенциям.
on Отчеты с on оценкой результатов on обучения регулярно on по
электронной
on почте поступают on линейным менеджерам on и в on отдел по on обучению
персонала.
on Таким образом, on мы имеем on возможность постоянно on отслеживать
динамику
on профессионального развития on сотрудника и on оказывать в on случае
необходимости
on соответствующую помощь on и on поддержку.
Внедрение
on проекта будет on осуществляться на on средства из on собственного
капитала,
on собственными силами. on Разработка учебного on контента on будет
производиться
on сторонней организацией on с привлечение on сотрудников
предприятия.
В
on ООО «ТОиР» on существует четко on определенное видение on своего
будущего,
on миссия, определяющая on причину настоящего on существования, on и
стратегическая
on цели on компании.
52
Ключевым
on этапом при on планировании любых on изменений on является
разработка
on системы целей on организации. Любая on система управления on есть
целенаправленная
on система, имеющая on иерархическое строение on и
организованная
on для достижения on целей, называемых on целями on функционирования
системы
on управления.
Для
on того, чтобы on оценить эффективность on предложенных нововведений on и
их
on соответствие целям on и стратегии on компании необходимо on построить on дерево
целей
on для ООО on «ТОиР».
Итак,
on было построено on дерево целей on (приложение 2) on компании, где on были
обозначены
on главные цели on компании, к on достижению которых on она стремится on в
долгосрочном
on периоде. Также on были определены on подцели, достижение on которых
в
on краткосрочном периоде on должно помочь on приблизиться к on главной on цели,
которая
on компания поставила on перед on собой.
Главной
on целью является on снижение затрат on на обучение on торговых
представителей
on на 40%, on путем внедрения on элементов системы on дистанционного
обучения
on к 04.04.2019 г. on Также on необходимо реализовать on подцели on компании,
которые
on сопутствуют главной on цели и on будут постепенно on приближать on компанию
к
on ее on реализации.
Далее проведем
on анализ сдерживающих on и движущих on сил on относительно
проекта
on - внедрение элементов on дистанционного обучения on торговых
представителей.
on Выявим, какие on факторы способствуют, on а какие on препятствуют
внедрению
on проекта; присвоим on каждому фактору on балльную оценку on от 1 on до on 5,
где
on 1 - слабая on сила, а on 5 - сильная. on Иными словами, on проведем анализ on поля on
Курта Левина on (Таблица on 15).
Таблица 15
Оценка действующих сил Курта Левина для проекта по внедрению
элементов дистанционного обучения торговых представителей ООО
«ТОиР»
№
п/п
Движущие силы
Балльная
оценка
Сдерживающие
силы
Балльная
оценка
1
Потребность в снижении
затрат на обучение персонала
5
Угроза финансовой
несостоятельности
проекта
5
2
Приведение в соответствие
4
Угроза увеличения
2
53
уровня знаний сотрудников с
требованиями стратегических
задач организации для
эффективной деятельности
количества
работников,
которые не примут
данные изменения.
3
Потребность в снижении
текучести кадров и издержек
на их восполнение
3
Угроза
приобретения
некачественного
контента
5
4
Потребность в повышении
квалификации персонала
3
5
Потребность в увеличении
скорости прохождения
обучения
5
6
Потребность в оценке
эффективности обучения
3
Исходя
on из данных, on представленных в on таблице 15, on построим on схему,
которая
on более наглядно on покажет силу on воздействия движущих on и on сдерживающих
сил
on поля Курта on Левина (см. on рисунок on 14).
Перечислив
on все движущие on и сдерживающие on силы, можно on сделать on вывод
о
on том, что on движущие силы on преобладают, что on в свою on очередь может on увеличить
вероятность
on успешной реализации on проекта.
Рисунок 14. Поле сил Курта Левина для ООО «ТОиР»