14
Как видно из рисунка 1, одновременно с постановкой целей в формате
Management by Objectives (МВО), проводят определение компетенций,
имеющих значение для должности, которую занимает сотрудник. Перед
оценкой результатов работы сотрудника за год, его непосредственный
руководитель не только проводит мониторинг процесса достижения
поставленных перед ним целей, фиксирует промежуточные результаты, но и
наблюдает, как проявляются необходимые компетенции в рабочем поведении
сотрудника. После чего наступает момент оценки результатов работы
сотрудника за год, во время которой происходит также оценка его
компетенций. По результатам данной оценки происходит планирование
обучения и развития сотрудника на следующий год, выплата
вознаграждения, изменение условий труда и постановка целей на
перспективный период.
В международной практике управления персоналом подход к развитию
персонала с целью улучшения бизнес-результативности получил название
Human Performance Improvement, или «HPI»
6
. В основе данного HPI-подхода
стоит убеждение, что на результативность работы персонала в компании
влияют три основных фактора:
1. Уровень развития умений и навыков сотрудников;
2. Отношение к работе, то есть мотивация, настрой, желание
достигать высоких результатов;
3. Возможность достижения высоких результатов в рамках имеющихся
бизнес-процессов организации, либо отсутствие данной возможности
(организационные барьеры).
Система развития персонала организации – это один из инструментов
достижения целей и задач компании. Развитие персонала – это метод
достижения плановых показателей. Поэтому система развития персонала
изначально должна выстраиваться под стратегию компании.
6
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / B.Р. Веснин. - М.: Проспект,
2015. - 96 c.
15
Так, если компания ставит перед собой задачу «Стать к 2019 году
компанией № 1 в Казахстане по уровню сервиса», то следующий шаг,
который необходим– это определить, как персонал должен быть подготовлен
для достижения уровня «сервиса № 1», т.е. что конкретно сотрудники
должны знать и уметь к указанному периоду. Затем следует оценить качество
персонала на настоящий момент, в чем он не дотягивает до «идеального». А
после этого переходить к поиску системы развития, необходимой для того,
чтобы из работающих сегодня сотрудников сделать таких, какие необходимы
компании для успеха в будущем.
Только с четкими ответами на эти вопросы компания может выстроить
систему развития персонала, так как развитие работника – задача не одного
дня, а нескольких лет.
Изначально система развития персонала компании должна
выстраиваться под миссию, видение перспектив развития, стратегические
цели и корпоративные ценности
7
. Руководителю необходимы четкие ответы
на следующие вопросы:
1) Какова стратегия компании на ближайшие 3-5 лет?
2) Какой персонал нужен организации для достижения этой стратегии?
3) Какие у сотрудников должны быть навыки и умения сейчас, чтобы
достичь успеха завтра, через год, 3 или 5 лет?
Решая задачи повышения производительности труда персонала,
оптимален следующий алгоритм действий:
1. Определение целей компании, которые соответствуют Smart–
критериям: конкретных, измеримых, достижимых, актуальных,
ограниченных во времени;
2. Постановка требований к результатам труда работников, которые
необходимы для достижения этих целей;
3. Анализ текущей результативности работников;
7
Дафт, Р.Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Р.Л. Дафт. – СПб.: Питер, 2013. - 863 с.
16
4. Определение разрывов между реальной и желаемой
результативностью;
5. Выявление причины данного разрыва и поиск путей его устранения.
Если причина данного разрыва кроется не в системе мотивации,
планирования и контроля, то единственным методом устранения разрыва
является обучение работника.
Система обучения должна быть создана с учетом потребностей
отдельных сотрудников, целевых групп и подразделений, руководящего
состава компании и включенных в кадровый резерв сотрудников.
Концепция обучения, которая формируется в результате исследования,
включает
8
:
концепцию системы обучения и развития с указанием ее места в
общей системе управления персоналом (связь с процессами отбора,
адаптации, оценки, ротации, оплаты труда, материальной и нематериальной
мотивации);
цели и задачи обучения (соответствие стратегическим целям
компании, задачам отдельных подразделений, планы индивидуального
развития сотрудников);
категории персонала, подлежащие обучению (управленческий
состав, кадровый резерв, подразделения и отдельные сотрудники);
лиц, ответственных за обучение (руководитель отдела обучения и
развития, бизнес-тренеры, директора и руководители подразделений,
сотрудники, имеющие отличные результаты и готовые делиться своими
секретами успеха);
формы, виды и методы обучения (согласно потребностям и
возможностям компании);
расчет бюджета на обучение;
план обучения на год (внутреннее + внешнее обучение);
8
Кудряшов В. С., Мосеева Е. А. Основы формирования системы обучения персонала организации
/В. С. Кудряшов, Е. А. Мосеева //Juvenisscientia. –2017. – № 2. – С. 19-24
17
документацию, регламентирующую процесс обучения (Положение
об обучении и развитии, должностные инструкции, необходимые внутренние
приказы и распоряжения, оценочные формы);
инструменты оценки эффективности обучения.
Насколько работоспособной будет принятая концепция, во многом
зависит от того, насколько детально и глубоко была проведена диагностика
проблем и выявление потребностей в обучении. Полученные в ходе них
результаты, ложатся в основу концепции системы обучения персонала
9
.
Главные составляющие системы обучения персонала:
четко обозначенные цели и задачи. Важно, чтобы они в конечном
итоге содействовали бизнес-целям компании и персональным целям
сотрудников (в профессиональной сфере).
структура системы обучения и ее место в системе управления
персоналом. Обычно обучением занимается один из отделов HR-
департамента, реже – самостоятельное подразделение.
связь обучения с другими бизнес-процессами. В большинстве
компаний это: подбор и адаптация персонала, аттестация сотрудников,
формирование кадрового резерва и т.п.
лица, ответственные за процесс обучения и его результаты. Система
работает намного эффективнее, если ответственность лежит не только на
учебном центре, но и на обучающихся сотрудниках и их прямых
руководителях.
категории сотрудников, которых планируется обучать. Например,
менеджеры среднего звена и сотрудники фронт-офиса, или же только
стажеры на массовых позициях.
внутренняя нормативная документация, регламентирующая процесс
обучения. Основной документ – это «Положение об обучении».
9
Мясникова, О.Ю. Формирование управленческих решений в контексте эффективной работы
персонала / О.Ю. Мясникова // Управление интеллектуальным капиталом: Материалы II
Международной научно-практической конференции. - Россия, Екатеринбург, Уральский
государственный экономический университет, 2013. - С. 75-79 (0,3 п.л.).
18
Кроме того, с внедрением системы обучения, потребуется внести
изменения в действующие Положения, где описаны смежные процессы.
Схема разработки и утверждения учебных материалов представлена на
рисунке 2.
Рисунок 2. Схема разработки и утверждения учебных материалов
План работ на год, график проведения обучающих мероприятий. В
зависимости от имеющихся потребностей в обучении, это могут быть
ежемесячные или ежеквартальные мероприятия для определенных категорий
сотрудников.
Бюджет и методика его расчета. В бюджет обычно закладывают:
зарплатный фонд сотрудников учебного центра, командировочные расходы,
расходы на заказ тренингов у сторонних организаций, закуп оборудования,
покупку или аренду ПО
10
.
Важный момент: современная система обучения персонала
предполагает широкое использование передовых технологий и программных
продуктов, которые незаменимы для выполнения рутинных и трудоемких
операций, таких как массовое тестирование, создание аналитических отчетов,
10
Селиванова Е.Ю., Коропец О.А. Эффективность использования современных систем
дистанционного обучения персонала в условиях кризиса//HumanProgress. 2016. Т. 2. № 11. С. 4.
Разработка
учебного
курса
методистом
учебного
центра
Согласование
курса с
экспертами
подразделения-
заказчика
Утверждение
курса
руководителем
подразделения-
заказчика
Определение
потребности в
обучении для
сотрудников
подразделения
19
рассылка уведомлений и т.п. Подобные задачи нецелесообразно решать с
помощью человеческих ресурсов. Поэтому при внедрении системы обучения
нужно всерьез рассмотреть вопрос передачи части функций системе
дистанционного обучения (СДО). Схема «очное обучение + СДО» в разы
эффективнее традиционного подхода. Более того, использование такой
многофункциональной системы, как Teachbase позволит также и сократить
расходы на обучение, повысить его результативность, обеспечить доступ к
учебным материалам для всех сотрудников в удобном для них месте и в
любое время.
Обучение способно оказать неоценимую помощь руководству
компании в управлении персоналом. В качестве примера можно привести
такую функцию системы обучения, как проведение аттестаций. Оценка
компетенций – неотъемлемая часть грамотной кадровой политики,
направленной на развитие и мотивацию сотрудников. Выявленные с
помощью аттестации проблемы в уровне профессиональных навыков –
сигнал для руководства о необходимости административных мер, кадровых
перестановок, депремирования и т.п. И наоборот – аттестация может стать
действенным инструментом формирования кадрового резерва, когда
возможности для карьерного роста перспективных сотрудников
определяются их успехами в обучении.
Обучение также можно рассматривать как инструмент мотивации
сотрудников, что оно воспринимается коллективом как нечто ценное и
полезное
11
. Добиться этого можно в случае, если персонал отчетливо видит
связь между профессиональным развитием и карьерным ростом (или ростом
зарплаты). В компаниях, где в системе управления персоналом учитывается
уровень квалификации, сотрудники гораздо охотнее участвуют в обучающих
мероприятиях, потому что видят в них возможность получения знаний и
11
Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала/ Т. О. Соломанидина, В. Г.
Соломанидин. - М.: Академия, 2013. - 494 с.
20
навыков, которые будут содействовать их продвижению по службе. К
сожалению, таких компаний немного.
Система обучения выполняет в организации еще одну функцию,
которая делает ее незаменимой составляющей процесса управления
персоналом – это аккумулирование знаний и опыта сотрудников, для
передачи их новичкам. Преемственность крайне важна для стабильного
развития компании. Каким бы эффективным ни было управление
персоналом, от него будет мало пользы, если вдруг выяснится, что недавно
уволившийся специалист был единственным носителем ценного опыта и
практических знаний. Чтобы минимизировать потери от «утечки мозгов»,
дальновидные компании заботятся о передаче навыков от лучших
сотрудников – начинающим. Форматы при этом могут быть различными:
мастер-классы, корпоративные книги продаж, авторские инструкции и т.п. В
системе дистанционного обучения Teachbase роль такого хранилища данных
играет Библиотека – корпоративный кладезь знаний.
Другая сфера, где пересекаются обучение и управление персоналом –
это развитие менеджерских навыков руководящего состава компании
12
.
Обучение ТОП-менеджмента компании – дело затратное, но при
правильном подходе, вложения окупаются: качество управления персоналом
повышается, уровень ошибок в стратегических вопросах снижается,
эффективность работы подчиненных растет. Тренинги для руководителей
подразделений обычно проводят приглашенные специалисты высокого
уровня. Подразделение, ответственное за обучение, в этом случае
ответственно за поиск предложений от тренинговых центров и организацию
мероприятия. Чтобы дорогостоящий тренинг не стал бесцельной растратой
средств, с его участниками заключают договор, который обязывает
сотрудника отработать определенное количество времени после обучения
12
Мясникова, О.Ю. Повышение эффективности персонала с использованием методов
мотивационного менеджмента / О.Ю. Мясникова // Экономика и предпринимательство. - 2013. -
№4. - С. 203-207 (0,4 п.л.).
21
или выплатить стоимость своего участия в тренинге в случае, если
увольнение наступит раньше обозначенной даты.
1.2. Методы обучения персонала современных организаций
В современных условиях профессиональные навыки любого
сотрудника могут оказаться недостаточными для выполнения текущих задач
компании. Конкурентная рыночная среда постоянно диктует новые
требования, поэтому успех бизнеса во многом зависит от возможностей
обучения и развития персонала.
Управление развитием персонала организации
Прежде всего, следует разделить понятия обучения и адаптации
персонала. Адаптация — процесс, направленный на то, чтобы сотрудник
освоил нормы и правила компании в целом и конкретного подразделения в
частности. Адаптационный период необходим как новым сотрудникам, так и
тем, кто перешел на работу в другой отдел или филиал. Профессиональный
уровень сотрудника в начале и конце адаптационного периода остается
практически неизменным. Именно поэтому выгоднее повышать
профессиональный уровень тех сотрудников, которые уже работают в
компании, а не нанимать новых, которым потребуется период адаптации.
Обучение персонала направлено на расширение его профессиональных
компетенций. В идеале оно является частью стратегии компании и является
плановым: например, при освоении новых рынков сбыта товаров и услуг,
техническом перевооружении и модернизации производства, расширении
сфер деятельности
13
.
Возможны и неожиданные поводы к началу обучения персонала:
снижение производственно-финансовых показателей всей компании или ее
подразделений, изменения в законодательстве. За обучение персонала
отвечают специалисты HR-отдела. Чтобы правильно организовать обучение,
13
Модели методы управления персоналом: Российское британское учебное пособие / Под ред. Е.Б.
Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел- Синтез», 2017. - 464 с.
22
необходимо прежде всего выявить потребность в нем. Для этого могут
использоваться, например, следующие методы
14
:
- аудит личного дела сотрудника. Уточняется, как давно сотрудник
получил образование — основное или дополнительное. В некоторых
профессиях необходимо повышение квалификации не реже одного раза в 3–5
лет.
- анализ деятельности сотрудника за время испытательного срока
помогает понять, следует ли заключать договор на постоянную работу с
последующим обучением или отказать сотруднику в работе.
- сбор заявок на обучение. Заявки могут приниматься от начальников
структурных подразделений или самих сотрудников.
- аттестация сотрудников. Может быть очередной, проводиться после
окончания испытательного срока, при продвижении по службе или переводе
в другое структурное подразделение. По итогам аттестации для каждого
сотрудника специальной комиссией разрабатываются персональные
рекомендации по обучению и дальнейшему развитию.
Обучение сотрудников может быть организовано собственными
силами компании (внутрифирменное) или отдано на аутсорсинг (внешнее).
Внутрифирменное. Может быть организовано при наличии отдела
обучения и развития персонала или при достаточном количестве
авторитетных профессионалов, способных наставлять менее опытных
сотрудников и курировать их работу. Плюсом такого подхода является
безотрывность от производства, а также строгая привязка к нуждам
компании. Обратная сторона внутрифирменного обучения — отсутствие
притока свежих идей и методов со стороны.
Внешнее. Если в компании нет кадровых ресурсов для организации
обучения, сотрудников направляют на специализированные курсы или
приглашают сторонних преподавателей. Этот подход зачастую более
затратен для компании, чем организация внутрифирменного обучения. Кроме
14
Управление персоналом: Учебник / Общ.ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2013. - 488 с.
23
того, внешнее обучение носит более общий характер и не учитывает
специфику работы конкретной компании.
Выбор той или иной формы обучения или их сочетания зависит от
того, какую концепцию обучения сотрудников хочет реализовать
руководство, от чего отталкивается и какой стратегической цели хочет
достичь.
Методы обучения персонала. В зависимости от выбранной формы
обучения — внешней или внутренней — определяется и метод обучения
15
.
Внутри фирмы: Инструктаж. Новый сотрудник получает общую
информацию о работе: например, о пользовании тем или иным
оборудованием, мерах техники безопасности и т.д. Инструктаж, как правило,
проходят в той или иной форме все без исключения. Ротация. Временный
перевод сотрудника в другое подразделение для получения нового опыта или
профессиональной квалификации. Пример: работа в одном из наиболее
успешных филиалов компании с целью перенять практический опыт и
внедрить его впоследствии в своем подразделении.
Наставничество. Работа под наблюдением более опытного сотрудника.
Наставники выбираются из числа амбициозных сотрудников, которым
интересно делиться своим опытом и одновременно двигаться по карьерной
лестнице.
Shadowing. Этот метод используется в компаниях, которые
взаимодействуют с университетами и колледжами, отбирая выпускников к
себе в штат. Студентам старших курсов предлагается провести один или
несколько рабочих дней рядом с работающим специалистом в режиме его
«тени». Это простой, недорогой и эффективный метод, позволяющий
познакомить студента с профессией в реальных условиях и отсеять тех, кому
эта реальность может не понравиться.
15
Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие/ В.Н. Федосеев, С.Н.
Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2017 - 273 с.