44
Рисунок 6. Предпосылки планирования обучения персонала
Внутренняя информационная политика является важнейшим
инструментом влияния на поведение персонала. Если люди, работающие в
организации, плохо информированы по вопросам, имеющим для них
первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой
отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть
состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых для
себя вопросов, является одной из базовых потребностей человека.
Степень информированности сотрудников о целях и задачах компании
представлены на рисунке 7.
Рисунок 7. Информированность сотрудников о целях и задачах
организации
5%
10%
10%
15%
60%
Развитие
профессионально
важных качеств
Повышение
профессиональной
компетенции
Приоритет задач
компании
Изменение потребностей
рынка
Все вместе
вышеперечисленные
варианты
74%
26%
0%
Хорошо
информированы
Достаточно
информированы
Не информированы
45
Анкетирование сотрудников о целях и задачах компании показало, что
ответы расположились в следующем виде: 74% респондентов хорошо
информированы о целях и задачах компании, 26% достаточно
информированы. Сотрудников, не информированных о задачах организации,
в компании не оказалось.
Первый блок анкеты содержал вопросы, касающиеся процесса
планирования обучения персонала. 100% респондентов видят необходимость
обучения. Это говорит о том, что программа развития персонала
способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими
способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед
организацией. Естественно, что это ведет к росту производительности труда,
а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.
Результаты анкетирования о необходимости постоянного повышения
квалификации сотрудников ТОО «TEMA RETAIL KZ» представлены на
рисунке 8.
Рисунок 8.Необходимость постоянного повышения квалификации
сотрудников компании
Как видно из рисунка 8, большинство опрошенных респондентов
(70%) утверждают, что есть необходимость постоянного повышения
квалификации, так как в противном случае станут хуже выполнять свои
25%
70%
5%
Не видят необходимости
в постоянном обучении
Постоянное повышение
квалификации
необходимо
Затруднились ответить
46
должностные обязанности. Однако 25% не видят смысла обучаться
постоянно. 5 % опрошенных сотрудников затруднились ответить.
Организация тратит много средств на обучение персонала в надежде, что
любой тренинг повысит эффективность работы. К сожалению, эти надежды
зачастую не оправдываются: сотрудники идут на тренинг без энтузиазма, не
видят смысла в обучении и, соответственно, результаты этого обучения не
оправдывают ожиданий руководства.
Оценка эффективности обучения важна для того, чтобы определить,
достигнуты ли запланированные результаты, и показать, где требуются
улучшения или изменения. Оценка должна ответить на вопрос о том, имело
ли обучение смысл и что нужно для того, чтобы сделать обучение более
эффективным.
Восприятие сотрудниками ТОО «TEMA RETAIL KZ» корпоративного
обучения как средства достижения высоких результатов можно представить
на рисунке 9.
Рисунок 9.Восприятие сотрудниками компании обучения как
средства достижения успеха в работе
Как видно из рисунка 9, 76% сотрудников воспринимают обучение как
средство достижения успеха в своей работе, 7% не считают обучение
средством достижения успеха и 17% сомневаются, что обучение
способствует успешной работе.
76%
17%
7%
Воспринимают как
средство достижения
успеха
Сомневаются
Не считают средством
достижения успеха
47
Таким образом, можно сделать вывод, что правильное планирование
обучения является залогом эффективной подготовки кадров и, как следствие,
роста производительности труда.
Вопросы второго блока анкеты касались готовности персонала к
обучению. Большинство респондентов (65%) утверждают, что наиболее
эффективной формой обучения является базовое обучение. Оно практикуется
с целью скорейшей адаптации сотрудников к особенностям
функционирования организации.
Также было проведено интервью с менеджерами магазинов, которые со
своей точки зрения оценили недостатки существующей в компании системы
обучения.
Вопросы для интервью были следующие:
1. Есть ли вся необходимая информация о продукте в учебных
материалах?
2. Сколько необходимо времени на обучение?
3. Какие трудности испытывают сотрудники в процессе обучения?
4. Насколько совершенна система обучения?
5. Объективны ли критерии оценки обучения сотрудников?
По результатам интервью с менеджерами женского и мужского отдела
были выявлены следующие трудности, связанные с обучением, на которые
было обращено внимание менеджеров:
1. Недостаточное время на обучение сотрудников;
2. Неполноценные материалы(информация достаточно часто меняется,
и у каждого магазина есть свои особенности работы, учебник же универсален
и дает слишком общую информацию, которую без опыта достаточно сложно
применять на практике).
Также было проведено включенное наблюдение, по результатам
которого была выявлена следующая ситуация, которая отображена в таблице
7.
48
Таблица 7
Результаты включенного наблюдения
№
Дата
Группа
Время
Участники
Причина
1
31.06
Событие 1:
10:30
Продавец-
консультант -
покупатель
Отсутствие у нового
сотрудника достаточных
знаний о продукте
2
31.06
Событие 2:
12:40
Покупатель -
кассир
Несовпадение цены на
ценнике и по кассе
3
31.06
Событие 3:
16:50
Продавец-
консультант –
мерчендайзер
Отсутствие знаний о
выкладке товара
4
31.06
Событие 4:
19:25
Покупатель –
продавец-
консультант
Недопонимание
Как видно из таблицы 7, компания несет потери из-за
некомпетентности продавцов и недостаточности у них знаний. Такие потери
связаны не только с финансовой стороны, но также могут быть связаны с
имиджем компании, ее репутацией. Такие потери происходят из-за незнания
продавцами ассортимента, неумения быстро ориентироваться на складе.
Также стоит принять во внимание и потери самого покупателя.
Покупателей можно подразделить на три категории:
Фанаты (они не перестанут приобретать продукции данной
компании при любых условиях);
Средние покупатели (им нравятся товары, но они не фанаты);
Случайные покупатели (случайно заходят приобрести товар).
Компания ставит для себя целью привлечь как можно больше средних
покупателей, которые в перспективе могут стать фанатами. Именно по этой
причине расчеты будут происходить для данного типа покупателей.
Для расчетов берутся выделенные периоды, а затем считаем показатели
за год.
Выделяют два вида потерь:
Потери продаж;
Потери покупателей.
49
Данные виды потерь несут за собой финансовые потери для компании.
В данном исследовании оба вида потерь объединены, так как данный метод
наблюдения выявляет общие потери компании.
Для того чтобы выявить какие потери от недостатков в системе
обучения персонала несет компания, было проведено включённое
наблюдение, которое позволило выявить сколько покупок магазин теряет из-
за некомпетентности продавцов и недостаточности у них знаний.
Для того чтобы рассчитать потери продаж в сезон, составляющий
полгода, необходимо просуммировать потери в будние дни, выходные и
распродажу.
Сезон составляет полгода с января по июнь и с июля по декабрь,
магазин работает каждый день, без выходных и праздников, распродажа
является самым тяжелым периодом в работе. По загруженности можно
разделить первые две недели, в которые магазин несёт потери равные 12,2
покупкам в день, и следующие две недели, когда эти потери составляют 9,8
покупок в день. Итого 14 дней по 12,2 и 14 дней по 9,8. То есть из 182 дней
сезона остается 154 дня, которые можно просчитать, выведя среднее число
потерь за один день.
(2,7*5+9,8*2)/7=4,7
Таким образом, в среднем в день сезона магазин теряет 4,7 покупок.
Величина покупки измеряется средним чеком, которая на 2017 год составила
8 652 тенге.
154 * 4,7 * 8652 = 6 262 312 тенге.
В период распродажи эта сумма составляет:
14 * 12,2 * 8652 = 1 477 762 тенге.
14 * 9,8 * 8652 = 1 187 054 тенге.
В общей сумме за сезон магазин теряет 8 917 128 тенге от потерь
продаж.
За год 17 834 256 тенге.
50
Данные расчёты показывают, какой убыток несет компания из-за
потери продаж, которая происходит из-за несовершенной системы обучения
персонала, ошибок и отсутствия знаний у своих сотрудников.
Расчёты показали, что компания несет достаточно большие убытки,
связанные с несовершенной системой обучения персонала. Большая часть
потерь связана с тем, что сотрудники, приступая к своим должностным
обязанностям, обладают недостаточным количеством знаний, навыков и
умений, которые позволяют им качественно работать.
За время обучения, которое используется в компании для введения
новых сотрудников в должность, новичок не успевает усвоить весь объем
информации, которую передает ему тренер /менеджер /кассир/ продавец. А
тренер/менеджер/кассир/продавец в свою очередь из-за ограниченного
количества времени, выделенного на обучение сотрудника, и своих основных
обязанностей в магазине, не имеет возможности полностью
проконтролировать весь объем знаний, необходимый для нового сотрудника.
Для того, чтобы новые сотрудники вступали в должность более
подготовленными, а так же для контроля и обновления знаний у уже
работающих сотрудников необходимо увеличить время подготовки
персонала а также выбрать метод, который позволит не отрываться
менеджерам/продавцам/кассирам на дополнительное обучение новичков.
Выводы по главе 2
ТОО «TEMA RETAIL KZ» применяет открытый вид кадровой
политики, целью которой является обеспечение необходимого баланса
процессов обновления и сохранения количественного и качественного
состава персонала в его развитии по потребностям компании. Одним из
ключевых направлений кадровой политики являются обучение и развитие
персонала.
Результаты анализа кадрового состава показали, что наибольшую долю
сотрудников компании составляет обслуживающий персонал - 65,1%,
51
работники с высшим образованием составляют 51%, работники со средне-
специальным образованием составляют 32,6 %. В компании
преимущественно работают женщины, так как большую часть составляют
женские профессии, такие как продавцы, кассиры, бухгалтера.
Наибольшую долю составляют сотрудники в возрасте 26-30 лет -
45,9%. Молодых сотрудников в возрасте до 25 лет всего 19,2%. По стажу
большую долю составляют работники со стажем работы в компании от 3-х до
9 лет. Однако, показатель текучести кадров в ТОО «TEMA RETAIL KZ»
выше нормы в среднем на 12%, что вызвано в основном за счет повышения
текучести новых кадров, что и является главной проблемой кадровой
политики руководства из-за неразвитой системы адаптации новых кадров.
С целью определения потребностей в обучении в компании был
проведен опрос сотрудников и включенное наблюдение, по результатам
которых была выявлена следующая ситуация: компания несет достаточно
большие убытки, связанные с несовершенной системой обучения персонала.
Большая часть потерь связана с тем, что сотрудники, приступая к своим
должностным обязанностям обладают недостаточным количеством знаний,
навыков и умений, которые позволяют им качественно работать.
52
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОРГАНИЗАЦИИ
КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ В ТОО « TEMA RETAIL
KZ»
3.1. Разработка мероприятий по внедрению системы обучения персонала
в ТОО «TEMA RETAIL KZ»
Сложившиеся рыночные отношения выдвигают новые требования к
обучению персонала – оно должно быстро откликаться на меняющиеся
потребности в квалифицированных кадрах, стать мобильным и учитывать
запросы экономики и общества в целом с максимальным сближением
рабочих и учебных мест путем создания специальной системы подготовки
персонала.
Значительное увеличение потребностей в дополнительном
профессиональном обучении требуют дополнительных затрат на обновление
знаний сотрудников.
Достичь высоких результатов через инвестиции в обучении и развитие
персонала возможно только при системном подходе к организации этого
процесса.
Для создания системы корпоративного обучения персонала ТОО
«TEMA RETAIL KZ» можно рекомендовать проведение следующих
мероприятий:
1. Создать отдел по обучению и развитию персонала;
2. Разработать методику оплаты обучения персонала вне компании;
3. Внедрение системы дистанционного обучения.
Корпоративное обучение должно максимально соответствовать
развитию бизнеса компании. Цель создания системы обучения - достичь
соответствия профессионального и квалификационного уровней сотрудников
бизнес целям и задачам организации.
В целях оптимизации процесса обучения персонала ТОО «TEMA
RETAIL KZ» целесообразно совершенствовать организационную структуру
организации, выделив отдел по обучению и развитию персонала.
53
Во главе данного отдела: менеджер по обучению персонала.
В составе отдела: тренинг – менеджер.
Организационная структура предприятия с новым отделом по
обучению и развитию персонала представлена на рисунке 10.
Рисунок 10. Отдел обучения и развития персонала в
организационной структуре ТОО «TEMA RETAIL KZ»
Основная задача менеджера - создание эффективной системы
корпоративного обучения и развития персонала.
Генеральный директор
Коммерческий
директор
Отдел
маркетинга и
сбыта
Менеджеры по
продажам
Бухгалтер
Финансовый
директор
Главный
инженер
Директор по
персоналу
Отдел кадрового
администрирования
Отдел обучения и
развития персонала
Менеджер по
обучению и
развитию
персонала
Тренинг-
менеджер
Специалист по
подбору
персонала
Ведущий экономист
Главный бухгалтер
Складские помещения
Транспортный отдел
Продавцы,
кассиры