24
Вне фирмы: Курсы повышения квалификации или тренинги. Это
пассивное обучение, включающее в себя лекции, семинары, разбор кейсов,
деловые игры. Может быть дистанционным или модульным. Недостаток —
высокие затраты при низкой мотивации обучаемых, которые зачастую
воспринимают обучение как формальность.
Самообучение. В идеале каждый специалист занимается
самообучением постоянно: читает специализированную литературу,
участвует в вебинарах, общается на профессиональных форумах. Однако на
практике этим занимаются далеко не все.
Конференции. Это мероприятия по обмену опытом и налаживанию
деловых связей. Положительно сказываются на имидже компании в целом,
упрочняют деловую репутацию участвующих сотрудников.
Внутри и вне фирмы: Secondment. Разновидность ротации,
допускающая обучение сотрудника не только в другом департаменте
«родной» фирмы, но и в другой компании. Например, менеджеров компании
могут направить в благотворительный фонд, чтобы они переняли отдельные
методы проектной работы.
Правильно выбирать и чередовать все эти методы в зависимости от
текущей ситуации возможно только при наличии системы развития
персонала. Система развития персонала. Из года в год наращивает и
раскрывает профессиональные компетенции сотрудников именно система
развития персонала. В ее функции входят:
Оценка профессионального и личностного уровня сотрудников,
определение их потребностей в обучении.
Оценка персонала - это сложная система выявления характеристик
сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю
организации в принятии управленческих решений по увеличению
результативности работы подчиненных.
25
Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями
управления персоналом
16
.
1. Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет
качественную и количественную потребность компании в персонале.
2. Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны
методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.
3. Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и
определяет эффективность имеющихся обучающих программ.
4. Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка работы
и рабочего поведения сотрудников компании.
5. Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и
показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников
конкретной компании.
6. Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал
сотрудников.
7. Система материального стимулирования: оценка повышает
эффективность мотивационных систем.
Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов
работы с кадрами - при приеме на работу, обучении, продвижении по службе,
сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.
Основными целями проведения оценки являются:
определение соотношения между затратами на содержание
работника и реально выполненным им объемом работы, проще говоря,
выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте;
оценка потенциала имеющихся работников — есть ли возможность
выдвижения кого-то из них на руководящие должности без затрат на поиск и
обучение новых сотрудников;
16
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И.
Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
26
выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника —
является ли он только командным игроком или при создании определенных
условий может проявить себя как яркая индивидуальность и пр.
В конечном итоге проведенные мероприятия положительно
сказываются на эффективности работы отдельных сотрудников и компании в
целом. Следует отметить, что обратная связь от персонала служит
улучшению и самой системы развития. Даже разовое обучение того или
иного сотрудника предполагает целый ряд контактов внутри компании, а
построение системы развития персонала требует идеально отлаженных
коммуникаций между HR-отделом или отделом обучения, руководителями и
сотрудниками. Здоровая доверительная обстановка в компании мотивирует
персонал на успешное обучение и повышение своего профессионального
уровня. Притом важную роль играет то, как и за счет чего реализуется
обучение — самые действенные методы совмещают в себе участие разных
людей и наличие многофункциональных инструментов.
Одним из многофункциональных инструментов в обучении и развитии
персонала считаются корпоративные соцсети, позволяющие решить целый
комплекс задач
17
:
адаптация новичков;
мотивирование к обучению сотрудников;
стимулирование профессионального роста коллектива компании;
формирование корпоративной культуры;
повышение лояльности работников.
Функционал корпоративной социальной сети (КСС) покрывает сразу
несколько задач, начиная с адаптации новых сотрудников и заканчивая
обучением и развитием персонала. Новички, пришедшие в компанию, могут
свободно начать общаться с коллегами через удобный интерфейс, принимать
17
Мостова В.Д. Корпоративная социальная сеть — элемент системы профессионального обучения
и развития персонала компании/ В.Д. Мостова, В.М. Маслова//Фундаментальные и прикладные
исследования кооперативного сектора экономики. — 2016. — № 5. — С. 157-165.
27
участие в обсуждениях, задавать вопросы, находить нужные контакты,
получать все важные уведомления, в том числе на телефон, если у КСС есть
мобильное приложение. Это позволяет максимально быстро влиться в
коллектив и понять его атмосферу. Через КСС отдел обучения и развития
(или HR-отдел) может быстро проводить опросы, организовывать
инструктаж, собирать заявки на обучение, находить и назначать наставников,
организовывать ротацию. Подписка на RSS-поток сотрудника в
корпоративной социальной сети позволяет судить о его рабочей
деятельности и выявлять сильные и слабые стороны. Таким образом,
корпоративная социальная сеть делает внутренние коммуникации более
эффективными и прозрачными, что укрепляет корпоративную культуру в
целом.
При таком методе наставничества, как buddying, КСС идеально
способствует его внедрению, так как позволяет поддерживать общение на
равных между всеми пользователями. На примере работы сети LOQUI
BUSINESS можно с уверенностью утверждать, что корпоративные
социальные сети выявляют персональные интересы сотрудников, укрепляют
команду, дают обратную связь по актуальным вопросам, создают базу
знаний, позволяют быть в курсе всех текущих событий компании
18
.
Таким образом, правильно выстроенный процесс обучения
сотрудников естественным образом вписывается в систему управления
персоналом: если система обучения персонала ориентирована на развитие
тех навыков, которые повышают эффективность труда, она прямо или
косвенно содействует достижению бизнес-целей компании и
профессиональных целей сотрудников.
18
Ксенофонтов А. В., Бардашевич А. Б. Ключевые тенденции в практике обучения и развития
персонала современного предприятия/ А. В. Ксенофонтов, А. Б. Бардашевич // Вестник
национальной академии туризма . –2016. – № 1 (37). – С. 67-70
28
Выводы по главе 1
Главная особенность корпоративного обучения – направленность на
решение конкретных практических задач. Корпоративное обучение должно
максимально соответствовать развитию бизнеса компании.
При любых изменениях внешней среды компании всегда существует
потребность в корпоративном обучении сотрудников. Определение
соответствия квалификации работника поставленным задачам возможно на
различных этапах его карьеры.
Потребность в обучении персонала определяется как разница между
необходимым уровнем знаний и навыков сотрудников и имеющимся на
данный момент. Выявление реальных потребностей в обучении сотрудников
является важным этапом в составлении плана по управлению персоналом.
Составленный план обучения должен отражать индивидуальные цели
сотрудника и поощрять его профессиональный рост.
Система обучения персонала должна быть создана с учетом
потребностей отдельных сотрудников, целевых групп и подразделений,
руководящего состава компании и включенных в кадровый резерв
сотрудников. Эффективность принятой концепции во многом зависит от
того, насколько детально и глубоко была проведена диагностика проблем и
выявление потребностей в обучении. Полученные в ходе них результаты,
ложатся в основу концепции системы обучения персонала.
Выбор той или иной формы обучения или их сочетания зависит от
того, какую концепцию обучения сотрудников хочет реализовать
руководство, от чего отталкивается и какой стратегической цели хочет
достичь.
29
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОГО
ОБУЧЕНИЯ В ТОО «TEMA RETAIL KZ»
2.1.Кадровая политика ТОО «TEMA RETAIL KZ»
Товарищество с ограниченной ответственностью «TEMA RETAIL KZ»
– это сеть магазинов одежды «LC Waikiki», осуществляет свою деятельность
в Казахстане с 30 сентября 2013 года. На сегодняшний день ТОО «TEMA
RETAIL KZ» предлагает большое количество моделей одежды для всей
семьи.
ТОО «TEMA RETAIL KZ» зарегистрировано по адресу: г. Алматы,
Жетысуский район, пр. Райымбека, д.239 «Г».
Генеральным директором является Башак Сердар.
Создание коллекции в компании начинается с анализа предпочтений
потребителей, которые интерпретируются на базе модных тенденций, что
позволяет людям наслаждаться доступной модой через качественную
продукцию по доступным ценам.
Торговая сеть «LC Waikiki» состоит из 787 магазинов в 36 странах
мира. «LC Waikiki» стремится стать одним из 3-х самых успешных готовых
брендов одежды в Европе к 2023 году с собственными магазинами,
созданными в странах Восточной Европы, Ближнего Востока, России, стран
СНГ и Турции.
По результатам рейтинга за 2017 год ТОО «TEMA RETAIL KZ» вошло
в ТОР-30 крупнейших торговых компаний г. Алматы, его выручка за год
составила 18 187 млн.тенге.
Чтобы достичь цели компании - стать одной из крупнейших розничных
групп в мире - ТОО «TEMA RETAIL KZ» подбирает на работу
профессионалов высокого калибра.
Первым и очень важным этапом в создании оптимальной системы
кадрового менеджмента в организации является диагностика существующего
положения дел в области кадровой работы.
30
Кадровая политика ТОО «TEMA RETAIL KZ» на 2014-2022 годы
разработана с учетом международного опыта в области управления
человеческими ресурсами, определяющего систему управления, принципы,
ключевые направления и подходы к развитию кадрового потенциала, в
соответствии со Стратегией развития ТОО на 2013-2022 годы. В кадровой
политике представлены основные направления и подходы кадрового
менеджмента для реализации миссии и стратегических целей.
Кадровая политика компании нацелена на профессиональное развитие
персонала как один из важнейших факторов улучшения деятельности
предприятия.
Кадровая политика определяет систему целей, принципов,
направлений, механизмов управления и эффективного использования
персонала для реализации стратегии развития компании.
ТОО «TEMA RETAIL KZ» применяет открытый вид кадровой
политики.
Основными условиями реализации кадровой политики ТОО «TEMA
RETAIL KZ» являются:
1)соответствие кадровой политики и системы управления персоналом
требованиям законодательства Республики Казахстан;
2) приверженность руководства компании реализуемой Кадровой
политике;
3) инновативность, внедрение эффективных технологий и методов
управления персоналом;
4) обеспечение объективности и прозрачности системы управления
персоналом для работников компании.
Целью кадровой политики является обеспечение необходимого баланса
процессов обновления и сохранения количественного и качественного
состава персонала ТОО «TEMA RETAIL KZ» в его развитии по
потребностям компании, требованиям действующего законодательства РК и
состояния рынка труда.
31
Принципы эффективности управления персоналом, применяемые в
кадровой политике ТОО «TEMA RETAIL KZ»:
отношение к сотрудникам как к долгосрочным инвестициям,
главному корпоративному ресурсу, то есть затраты в области управления
персоналом должны окупаться результатами производственной деятельности
коллектива предприятия;
взаимоответственность работников и самого предприятия за
выполнение своих обязательств и результаты деятельности, то есть
использование современных разработок в области управления персоналом,
которые могут обеспечить наибольший экономический и социальный
эффект;
подбор и расстановка кадров по профессиональным и личностным
качествам, то есть ориентация на потребности в персонале с учетом его
количественных и качественных характеристик, которая предполагает
постоянный сбор данных по разработанным формам, отражающим
показатели человеческих ресурсов;
систематическая оценка деятельности персонала, то есть анализ
качества имеющихся в компании человеческих ресурсов и их соответствие
должностным требованиям с учетом стратегических целей предприятия;
оперативность и гласность при принятии решений о поощрениях и
взысканиях работников, то есть разработка комплекса мероприятий по
снижению текучести персонала и развитию корпоративной культуры;
преемственность решений, которые принимаются в рамках
реализации кадровой политики, то есть преемственность знаний, опыта и
традиций, упор на развитие и обучение работников.
Ключевыми направлениями кадровой политики являются:
результативная занятость персонала;
совершенствование корпоративной культуры в компании;
обучение и развитие персонала;
оценка персонала компании;
32
мотивация персонала.
Под кадровой диагностикой (диагностикой кадрового менеджмента)
понимается последовательная аналитическая деятельность, направленная на
установление, анализ и оценку проблем управления персоналом в
организации и выявление главных направлений их решения.
Для оценки потенциала сотрудников необходимо проанализировать
возраст сотрудников и их степень образования, провести оценку
качественного состава кадров.
Результаты анализа кадрового состава по категориям персонала
представлены в таблице 2.
Таблица 2
Динамика структуры персонала ТОО «TEMA RETAIL KZ»
в 2016-2017 гг.
Персонал
2016 г.
2017 г.
Отклонение
(+, -)
Количест
во, чел.
Удельный
вес, %
Количество,
чел.
Удельный
вес, %
Административно -
управленческий
101
25,7
78
20,0
-23
Обслуживающий
226
57,7
254
65,1
28
Хозяйственный
65
16,6
58
14,9
-7
Итого:
392
100
390
100
-2
Как видно из таблицы 2, за период 2016-2017 гг. численность
персонала снизилась на 2 человека: с 392 до 390 человек.
Анализ динамики персонала за 2016-2017 гг. показал, что по структуре
персонала в 2017 году наибольшую долю составляет обслуживающий
персонал (65,1%), что показывает, что по сравнению с предыдущим годом
число работников данной категории увеличилось на 28 человек. Увеличение
доли этой категории работников является следствием увеличения активности
населения.
Среднесписочная численность сотрудников в 2017 году составила 390
человек, это на 2 человека меньше, чем в 2016 году.
33
Анализ фонда заработной платы, показал, что за анализируемый
период, фонд заработной платы снизился до 27031,2 тыс. тенге в 2017 году с
28364 тыс. тенге в 2016 году. Уменьшение составило 1332,8 тыс. тенге, что
обусловлено уменьшением среднесписочной численности сотрудников на 2
человека, а также снижением размера оклада работников.
В таблице 3 представлена структура образовательного уровня
сотрудников.
Таблица 3
Структура образовательного уровня сотрудников
ТОО «TEMA RETAIL KZ»
Вид образования
2016 г.
2017 г.
Кол-во, чел
Доля, %
Кол-во, чел
Доля, %
Высшее
192
49,0
199
51,0
Неполное высшее
65
16,6
64
16,4
Средне-специальное
135
34,4
127
32,6
Итого
392
34,4
390
100
Данные таблицы 3 показывают, что наибольшую долю от общей
численности персонала предприятия занимают работники с высшим
образованием - 199 человек (51%), работник со средне-специальным
образованием составляют 32,6 % (127 человек).
На рисунке 3 представлена структура образовательного уровня
сотрудников в ТОО «TEMA RETAIL KZ» в 2017 году.
Рисунок 3. Структура образовательного уровня сотрудников в
ТОО «TEMA RETAIL KZ» в 2017 г., %
Высшее
51%
Неполное
высшее
16%
Средне-
специальное
33%