34
В таблице 4 представлена половозрастная структура персонала.
Таблица 4
Качественные показатели кадрового состава
ТОО «TEMA RETAIL KZ» в 2017 году
Пол
Возраст, лет
Стаж, годы
до 25
26-30
31-50
до 3
3-5
5-9
Мужской
19
37
19
10
49
16
Женский
56
142
117
47
115
153
Итого
75
179
136
57
164
169
Доля, %
19,2
45,9
34,9
14,7
42,0
43,3
Как видно из таблицы 4, в ТОО «TEMA RETAIL KZ»
преимущественно работают женщины, это объясняется тем, что в
организации большую часть составляют женские профессии, такие как
продавцы, кассиры, бухгалтера.
Также большую часть 45,9% составляют сотрудники в возрасте 26-30
лет, сотрудники в возрасте 31-50 лет составляют 34,9 % персонала. Молодых
сотрудников в возрасте до 25 лет всего 19,2%.
Структура персонала по стажу работы представлена на рисунке 4.
Рисунок 4. Структура персонала ТОО «TEMA RETAIL KZ» по стажу
работы в 2017 г., %
до 3-х лет
14,7%
3-5 лет
42,0%
5-9 лет
43,3%
35
В таблице 5 рассмотрена динамика движения персонала и коэффициент
текучести. Как правило, текучесть кадров обладает сезонным фактором.
Например, летом она увеличивается, т.к. работники берут отпуска. В
новогодние праздники обычно текучесть почти отсутствует, т.к. для
работников главным стимулом является увеличение заработной платы за счет
увеличения продаж.
Таблица 5
Показатели динамики движения персонала ТОО «TEMA RETAIL
KZ» в 2016-2017 гг., чел
Показатель
2016 г.
2017 г.
Отклонение (+/-)
Принято
182
148
-34
Уволено
159
167
+8
Среднесписочная
численность
392
390
-2
Коэффициент текучести, %
40,5
42,8
+2,3
В отделе кадров ТОО «TEMA RETAIL KZ» применяется система
показателей, которые показывают эффективность его работы. Нормативные
значения этих показателей и их результаты в 2016-2017 гг. представлены в
таблице 6.
Таблица 6
Показатели, характеризующие эффективность кадровой работы в
ТОО «TEMA RETAIL KZ» в 2016-2017 гг.
Показатель
Нормативное
значение
2016
2017
Укомплектованность
кадрового состава
99-100%
99
98
Текучесть кадров
25-30%
40,5
42,8
в т.ч. текучесть новичков
30-35%
32
30
Обученность кадров
90чел
81
88
36
Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное
неудовлетворенностью работника рабочим местом или
неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их
влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По
степени управляемости факторы выделяются трех групп:
- факторы, возникающие на самом предприятии (производственные) -
величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации
производства, перспектива профессионального роста и т.п.;
- личностные факторы - возраст работников, уровень их образования,
опыт работы и т.п.;
- факторы, внешние по отношению к предприятию, экономическая
ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий
и т.п.
Проанализировав таблицу можно заметить, что показатель текучести
кадров в ТОО «TEMA RETAIL KZ» выше нормы в среднем на 12%. И это
повышение вызвано в основном за счет повышения текучести новых кадров,
что и является главной проблемой кадровой политики руководства.
Диагностика кадровой работы выявила следующие проблемы:
- высокая текучесть кадров, в основном молодых сотрудников;
- неразвитая система адаптации новых кадров.
Таким образом, анализ состояния кадров выявил необходимость поиска
путей и методов с целью стабилизации кадрового состава ТОО «TEMA
RETAIL KZ».
2.2. Анализ методов оценки персонала компании
Процедура оценки персонала направлена на определение
эффективности деятельности на основании конкретных измерительных
критериев успеха и стимулирование адекватного материального и
37
нематериального вознаграждения в ТОО «TEMA RETAIL KZ» с самого
основания компании.
Согласно признанной международной практикой эффективного
управления человеческими ресурсами, процедура оценки основывается на
оценке деловых и лидерских компетенций работников с учетом оценки
результативности деятельности, полученных работниками в течение
отчетного года.
Система оценки персонала ориентирована на два компонента для
всесторонней и объективной оценки и рационального управления
эффективностью деятельности персонала:
1. управление по целям – система полугодовой оценки деятельности,
степени и качества достигнутых работником целей.
2. оценка компетенций – система ежегодной итоговой оценки
(аттестации) рабочего поведения по определенным индикаторам для
достижения целей наиболее приемлемым способом. По результатам
принимаются решения по дальнейшему профессиональному развитию
работника (зачисление в кадровый резерв, направление на обучение,
повышение в должности или иные меры профессионального развития).
В соответствии с действующими правилами оценки деятельности
работников (административный персонал), процесс проводится посредством
ежегодной оценки и промежуточного обзора деятельности работников в
середине года и включает в себя: самооценку, обзорные встречи, обзор
навыков, потенциала, оценку и предоставление направлений работникам по
повышению эффективности деятельности и возможностям для развития.
По результатам проведенной оценки административных работников
(калибровочная сессия) по итогам работы за 2017 год, работники были
распределены по следующим рейтингам:
Превышает стандарт – 19% - работник превышает ожидаемые
результаты деятельности. Считается ключевым работником команды и
Общества. Демонстрирует большой опыт соответствующих навыков и
38
стремится развивать знания и навыки, необходимые для решения будущих,
стратегических бизнес-задач.
Стандарт компании– 75% - работник достигает, а иногда и превышает
ожидаемые результаты деятельности. Вносит существенный вклад в команду
и деятельность ТОО «TEMA RETAIL KZ». Достигает цели и выполняет
обязанности при некотором руководстве в работе. Демонстрирует
компетентность в соответствующих навыках и развивает знания и навыки,
необходимые для решения будущих стратегических бизнес-задач.
Способствует развитию других.
Ожидается большего – 6% - работник в целом соответствует
параметрам эффективности, но иногда не достигает целей. Требуется
руководство и контроль в выполнении обязанностей. Не всегда
демонстрирует необходимые навыки. От работника ожидается улучшенная и
устойчивая производительность по отношению к потребностям в области
развития.
Результаты оценки административных работников ТОО «TEMA
RETAIL KZ» за 2017 год представлены на рисунке 5.
Рисунок 5. Оценка административных работников ТОО «TEMA
RETAIL KZ» в 2017 г., %
В ТОО «TEMA RETAIL KZ» кадровый резерв формируется на
ключевые должности, для остальных позиций применяется принцип
Выше
стандарта
19,0%
Стандарт
75,0%
Ожидание
большего
6,0%
39
преемственности. Кадровый резерв формируется на 2 года и обновляется
ежегодно в соответствии с потребностью. Кадровый резерв утверждает
руководитель соответствующего уровня, принимающий решения о
назначении на ключевые должности.
Критерии выделения ключевых должностей руководителей высшего,
среднего и линейного звена:
существенное влияние на бизнес-результат;
дефицит квалифицированных кандидатов на ключевые должности на
рынке труда;
высокая концентрация операционного риска;
особенности кадрового состава ТБ/ПЦП (плановые ротации, выход
на пенсию и т.д.).
Критерии продления срока работы на ключевой должности: основным
критерием являются текущие результаты, подтвержденные на кадровой
комиссии;
Дополнительными критериями продления срока работы на должности
являются:
1. стабильная динамика роста показателей (для продающих
подразделений);
2. уникальность экспертизы и опыта (например, национальные
особенности территории);
3. увеличение объемов бизнеса, штатной численности др.;
4. продвижение сотрудников в систему;
5. индекс удовлетворенности внешних клиентов (NPS);
6. дополнительные критерии (для не продающих подразделений):
7. уникальность экспертизы и опыта (например, национальные
особенности территории);
8. продвижение сотрудников в систему;
9. результаты опроса голос внутреннего клиента;
10. показатель по вовлеченности.
40
Рабочим органом по управлению карьерным развитием руководителей
является кадровая комиссия, деятельность которой определяется
Положением о кадровой комиссии.
Цель комиссии - определить уровень успешности и дальнейшие
действия по работе с каждым оцениваемым сотрудником. Для достижения
поставленной цели комиссия решает следующие задачи:
рассматривает информацию об оцениваемом сотруднике
(профессиональный опыт, образование, результаты оценки деятельности,
результаты оценки компетенций и личностных качеств и другую
персональную информацию);
определяет уровень успешности оцениваемого сотрудника в
текущей должности;
определяет план действий по работе с каждым оцениваемым
сотрудником;
определяет список оцениваемых сотрудников, рекомендуемых к
участию в Кадровом резерве на ключевые должности;
согласует список преемников из числа оцениваемых сотрудников
является протокол заседания, где зафиксированы решения комиссии по
каждому оцениваемому сотруднику.
Протокол заседания комиссии содержит следующую информацию:
уровень успешности каждого оцениваемого сотрудника;
рекомендованную позицию и статус готовности каждого
оцениваемого сотрудника к переходу на данную позицию;
рекомендации по развитию и повышению эффективности каждого
оцениваемого сотрудника;
данные о преемнике или преемниках непосредственного
руководителя из числа оцениваемых сотрудников либо сроки подготовки
преемника. Количество согласованных преемников не может быть более
двух.
41
Непосредственный руководитель в течение 10 рабочих дней после
завершения заседания комиссии предоставляет оцениваемым сотрудникам
обратную связь по итогам заседания комиссии.
По итогам проведенной кадровой комиссии сотрудник может быть
отнесен к одной из следующих зон:
красная зона - сотрудник нестабильно эффективен либо
неэффективен в текущей роли. Составляется Recoveryplan, по итогам
реализации которого принимается решение о дальнейшем развитии
сотрудника.
желтая зона - сотрудник эффективен в текущей роли. Для данных
сотрудников определяется будущая целевая должность, составляется и
утверждается индивидуальный план развития, определяется наставник,
проводится обучение и дается обратная связь.
зеленая зона - сотрудник оценивается как высокорезультативный и
высокопотенциальный, готов к продвижению. Данные сотрудники
рассматриваются для включения в кросс-функциональный резерв.
Регламент формирования и управления кросс-функциональным
кадровым резервом на ключевые должности определяет правила и порядок
формирования кадрового резерва на ключевые должности.
Кросс-функциональный кадровый резерв на ключевые должности -
отобранный состав руководителей, достигающих высоких результатов
деятельности, обладающих высоким деловым потенциалом, готовых занять
ключевые должности.
Целью формирования кадрового резерва является своевременное
обеспечение кадровой защищенности за счет создания эффективной системы
подготовки и своевременного назначения руководителей на ключевые
должности.
Для достижения цели в ходе формирования и управления кадровым
резервом решаются следующие задачи:
отбор в кадровый резерв наиболее эффективных руководителей с
42
потенциалом к дальнейшему росту;
целевое развитие резервистов на определенную должность;
обеспечение планомерного продвижения на вышестоящие
должности резервистов, обладающих высоким уровнем профессиональной и
управленческой компетентности.
2.3. Анализ методов обучения персонала компании
Обучение и развитие персонала ТОО «TEMA RETAIL KZ» проводится
с целью формирования и поддержания необходимого уровня квалификации
сотрудников с учетом требований и перспектив стратегического развития
компании и основывается на следующих принципах:
системность – система профессионального обучения и
профессионального развития и все ее элементы подчинены стратегической
цели организации;
динамичность и гибкость – изменение целей и корректировка задач
приводят к изменению в направлениях, методах и формах обучения;
систематичность и непрерывность – обучение и развитие персонала
носят не систематичный, плановый характер;
результативность – обучение и развитие сотрудников должны давать
четкие измеряемые критерии оценки достигнутых результатов;
практическая направленность – обучение и развитие персонала
направлены на формирование профессиональных и деловых навыков;
совместная ответственность – ответственность за эффективность
обучения несут не только обучающийся работник и тренер (преподаватель),
но и руководитель структурного подразделения, ответственный за обучение.
ТОО «TEMA RETAIL KZ» предоставляет своим работникам
возможность краткосрочного и долгосрочного профессионального обучения,
и развития, т.е. повышения квалификации.
43
Долгосрочное обучение в первую очередь предоставляется работникам,
входящим в кадровый резерв, перед которыми стоят задачи по решению
актуальных проблем компании для написания диссертационной или
проектной работы.
Ежегодно формируется и утверждается календарный план обучения
работников (повышения квалификации), который составляется на основе
индивидуальных планов развития работников, согласованных с
непосредственным руководством.
Начальным этапом организации процесса обучения в любой
организации является анализ процесса планирования обучения. Для этого
необходимо определить цели обучения персонала в исследуемой компании.
С целью определения потребностей в обучении в компании был
проведен опрос сотрудников (Приложение 1).
В опросе приняли участие 220 сотрудников ТОО «TEMA RETAIL KZ».
Мнения респондентов, участвующих в опросе сотрудников ТОО
«TEMA RETAIL KZ», можно распределить следующим образом:
- для 5% респондентов обучение необходимо для развития
профессионально важных качеств, таких как инициативность, трудолюбие,
новаторство;
- для 10% респондентов - для повышения профессиональной
компетенции;
- еще для 10% - из-за изменения приоритетности задач компании;
- 15% опрошенных считают, что из-за изменения потребностей
рынка;
- 60% склоняются ко всем составляющим.
На рисунке 6 представлены результаты опроса респондентов о
необходимости обучения в компании.