18
- профессиональная подготовка. В нее входит начальная, средняя и высшая
профессиональная подготовка рабочих с получением свидетельства об
образовании. Время обучения от 1 до 6 лет.
- повышение квалификации. Тут обучение проходит на курсах. Время обучения
от 1 дня до 6 месяцев.
- переподготовка кадров. Она подлежит выполнению занятий в учебных
заведениях, когда сотрудники получают вторую профессию или специальность.
Время обучения от 6 до 24 месяцев.
- послевузовское профессиональное образование. Оно происходит с целью
повышения профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или
докторантуре. Время обучения 2-4 года.
Другая схема организации учебного процесса приведена на рисунке 2 [18, c.
237].
Рисунок коучем 2.
Из вышеприведенных рисунков можно увидеть, что обучение - циклический
процесс. Цель кадровой службы значится организация эффективности и
постоянства этого процесса. Для этого нужно уделить особое внимание
детальной отработке всех элементов развития, поскольку они все одинаково
важные, а один некачественно отработанный элемент может свести на нет
продуктивность всего обучения.
19
Для того, чтобы установить суть и продуктивные способы обучения, которые
поспособствуют результату, нужно установить качественное и количественное
обучение основных категорий служащих [22, c. 239].
При установлении содержания форм и методов обучения необходимо,
исходить из требований субъекта хозяйствования в получении его
сотрудниками новых знаний и опыта. Позже будут рассмотрены факторы,
оказывающие влияние на выбор содержания, форм и методов обучения [20, c.
137].
Содержимое обучения должно вытекать из задач, которые стоят перед
субъектом хозяйствования в непродолжительной и продолжительной
альтернативе. Иной потребностью служит своевременное обновление знаний
работников и сохранение высочайшего уровня их профессиональных знаний.
К основным характеристикам изучаемого материала могут быть отнесены:
- содержание;
-трудоемкость;
-степень структур [17, c. 39].
Содержимое учебных приложений зависит от цели практики, а также от
разряда работника, проходящего обучение, от степени разработки и опыта
наставника. Успех в овладении учебного материала зависит от того, в какой
степени суть учебного материала соотносится с образовательным уровнем,
профессиональным опытом и интересам студента.
Другим фактором, оказывающим влияние на исход обучения, является
трудность изучаемого материала. Чем сложнее изучаемая проблема или тот
академический материал, который необходимо изучить обучающемуся, тем
больше времени нужно для его усвоения. Ясно, что и в этом случае
профессиональный опыт студентов и их образовательная ступень играют
главную роль. То, что сложно для одних слушателей, бывает оказывается
элементарным для других. Но в любом случае, для упрощения усвоения
слушателем и сложного учебного материала очень полезно широкое
использование наглядных средств и активных методов обучения [23, c. 324].
20
После уточнения требований в профессиональном обучении,
оформлении в свое распоряжение бюджет, зная параметр оценки
эффективности и будучи знакомым с разными способами обучения, отдел
управления человеческими ресурсами субъекта хозяйствования приступает к
выработке самих программ. Их разработка подразумевает определение ее
содержания и выбор способов профессионального обучения определенного
субъекта хозяйствования. При определении содержания программы также
нужно учесть тот факт, как характеристики потенциальных обучающихся [36, c.
120].
Так как затраты на обучение можно рассматривать с точки зрения
инвестирования в рабочую силу, то обучение должно быть выгодным для
субъекта хозяйствования, т.е. необходимо готовиться к тому, чтобы выгоды,
которые будут получены , превосходили расходы на проведение обучения. Оно
должно содействовать увеличению эффективности и производительности труда
сотрудников или формированию такого рабочего действия, которое нужно
субъекту хозяйствования для достижения стоящих перед ним целей [24, c. 21].
Анализ результативности обучения может быть проведен с
использованием заданий, испытаний, проверок и т.п. Его могут проводить как
обучающиеся, так и преподаватели, учителя, либо специально созданный совет.
Цель ее оценки заключается в том, чтобы полученные навыки были в
дальнейшем проанализированы и использованы при подготовке и проведении
подобных учебных программ.
Анализ эффективности обучения важен для того, чтобы изучить
достигнуты ли задуманные достижения и сделать выводы, где нужно улучшить
изменения. Оценка должна отвечать на вопрос о том, нужно ли обучение.
Классический способ оценки эффективности обучения – модель, которая
состоит из четырех уровней, предложенная Дональдом Киркпатриком в 1975
году. Данная модель представлена в таблице 1.
21
Таблица 1
труда Обобщенная плановая модель Д.Кирпатрика размер
Уровень
оценки основных
Название
один Сущность охрана
росту Метод группе оценки
1й
уровень
повышением Reaction
Мониторинг удовлетворения
покупателей. Реакция обучаемых качественная
Опрос вскоре после индекс
подготовки
2й
повышением уровень
Leaning
Улучшение постановки,
улучшение навыков и
усовершенствование познаний
учеников.
Проверка до и после
полезность обучения объективно либо предоставления отчет
начальника
структурного предметом
подразделения которое
3й
уровень
Behavior
считается Изменение содержания обучения поведения деятельности участников
на нацеленных рабочем месте
воздействии Оценочные навыками мероприятия этом
. Наблюдения
руководителя помогает
4й
уровень
принятию Изменения мировая, которые произошли специальной в
перед связи с тем, что участники
прошли важнейшим обучение мотивирующие. металлов Влияние либо на
результаты являясь бизнеса.
Внутренняя
будущих сертификация крупных
Первый уровень - реакция. На этом уровне происходит обозначение реакции
участников на их обучение.
Второй уровень отображает собой оценку усваивания знаний и выработки
опыта. На этом уровне выделяют информацию о том, на каком уровне
достигнутые результаты обучения. Задачей является – выяснение, сколько
знаний было получено, какие навыки были улучшены и какой степени были
изменены установки.
Третий уровень представляет собой оценку поведения. Тут происходит
оценивание, в какой степени знания перенесены из аудитории на рабочие
места.
Оценку поведения может осуществить руководитель путем наблюдения за
деятельностью обучающегося работника [27, c. 139].
Четвертый уровень является оценкой результатов. Он способствует
определению насколько большая выгода от обучения в сравнении с расходами
на него.
22
Связь результатов с обучением необходимо вычислить, если обучение было
направлено на их улучшение. Улучшение показателей - интегральный формат,
который зависим от множества факторов. Именно из -за этого оценку
экономической эффективности отдельного мероприятия можно дать только
тогда, когда удается выделить его влияние на показатели. Очень часто это
бывает достаточно просто, например, провести обучение персонала для
исполнения задания, которые ранее осуществлялись аутсорсинговыми
субъектами хозяйствования. В этом случае затраты на обучения окупаются за
счет разницы расходов на оплату внешних контрагентов и заработную плату
работников [34, c. 287].
Для оценки эффективности обучения можно произвести расчет показателей
объема возврата инвестиций и периода возврата [8, c. 6]. Формулы расчета
данных показателей приведены ниже.
(1)
(2)
23
Таблица 2
Виды обучения сотрудников
Классификационный
признак
смысл Виды критику обучения в соответствии с
настроенный классификационным признаком
В зависимости от
основная участников сотрудники процесса
обучения основных:
внутреннее –подготовка
происходит сотрудниками компании;
внешнее – подготовка
происходит с привлечением иных специалистов;
самообучение – подготовка происходит в
самостоятельном режиме.
Признаки
классификации
Типы подготовки в соответствии с классификационным себеи
признаками
Совмещение обучения и
говорится работы на предприятии:
с отходом от помогает производства стимулирование –работник освобождается от
работы во время обучения;
без зависимости отрыва от производства
В зависимости от целей.
первичная результатам подготовка – обучение сотрудника в первые;
когда переподготовка – обучение работника, уже
имеющего опыт работы в этой сфере
помогает повышение один квалификации – получение
которого работником новых знаний,
пожарной умений очень и формирование у
него внимание новых навыков в
переподготовка рамках всех своей профессии,
бадди специальности;
адаптационное обучение – готовится обучение уитмором
работника с целью постоянно профессиональной,
социальной коучинг адаптации собой на предприятии.
В зависимости от
создание времени обучения:
краткосрочное – коучинга обучение этом на протяжении одной
недели, время имело активного настроенный восприятия информации до 38
обсуждается часов;
среднесрочное – обучение в организации течении быть не более полугода;
долгосрочное – обучение больше 7 месяцев .
В зависимости от
даже количества обучаемых:
индивидуальное;
знаний групповое других.
24
1.3. Зарубежный опыт организации корпоративного обучения.
Основными моделями иностранного управления персоналом являются
американская и японская.
Характерностью американской модели организации корпоративного обучения
является: кадры – единственный источник улучшения действенности
производства. Подбор персонала осуществляется за счет его обучения,
практики в данной сфере, умения.
Американские руководители по большей части ориентированы на
индивидуальные преимущества и показатели.
Всё функционирование в американских компаниях основывается на механизме
персональной добросовестности, мониторинга личных итогов. Управленческие
решения обычно утверждают определенные лица, и несут за их решения
полноценную ответственность. Главное – работать в команде.
Соответствующими критериями труда являются:
- уменьшение количества работы;
- огромное количество профессий и должностных инструкций;
- гибкая форма оплаты трудовой деятельности.
В промышленных странах компании придерживаются открытой политики вход-
выход, при которой процедура подбора кадров простая, поэтому может
перемещать трудовые единицы в любые должности, в случае необходимости
производства.
Японская модель изначально узнает недостатки и достоинства сотрудника и
подбирают для него его рабочее место и должность. Система работник – пост.
Японской модели свойственно нацеливание на:
- долгосрочную работу в одной организации;
- качество обучения и индивидуальные возможности персонала;
- вознаграждение распределяется совокупно, учитывая возраст, опыт работы,
образование, и потенциал к выполнению намеченной цели;
25
- причастность сотрудников к профсоюзам, создаваемых в рамках организации,
а не отрасли.
В Японии нет деления сотрудников на высококвалифицированных,
малоквалифицированных и не квалифицированных. Все сотрудники,
принимаемые на службу в компанию, являются квалифицированными
специалистами.
Обе модели управления, имеют как плюсы, так и минусы, поэтому все чаще
используются смешанные модели управления человеческими ресурсами.
Любой японский рабочий вплотную сопоставляет себя со своей организацией, в
которой он служит, он уверен в своей ценности, и не заменимости для
собственной компании. Служащие японских компаний редко пользуются
своими выходными днями, выполняют любую сверхурочную работу, полагая,
что если не будут этого делать, значит не достаточно преданы своей
организации. Из этого можно сделать вывод, что в японских организациях не
наблюдается особой текучести кадров.
Регулярно внушая каждому сотруднику, что его собственная успешность,
зависит от итогов его же деятельности, постоянно используя материальные
жалования, в том числе социальные, японское управление добивается высокой
интенсивности и производительности труда.
Американскую модель различает существование внушительного количества
пособий, учебников и другой литературы. В итоге, американская модель
является практически полной контрастностью ранее рассмотренной нами
японской модели, она направлена на индивидуальные качества работника, а не
на поддержку коллективизма.
На первом месте, что своеобразно различает американскую модель от японской
– акцент на весомость субъекта главного руководства организации. Часть
корпораций даже создают целые отделения, посвященные отбору и обучению
персонала для высших постов организации, самостоятельной работе с
соискателем.
26
В итоге уровень отстраненности от рядового персонала руководства, в обычной
организации американской модели очень высок.
В американской модели сформирована концепция личной добросовестности,
собственных решений. Там всегда применяется негласное правило – кто
предлагает проект, тот его и осуществляет, и в то же время отвечает за него. В
то же время создаются задачи, содержащие в больше части численное, а не
качественное значение, да еще и на короткую перспективу.
Американское образование отличается узкой специализацией выпускников, что
характерно для специалистов и при дальнейшей работе. Поэтому продвижение
по должностям идет по практически строгой вертикали.
Финансист всегда работает финансистом, а менеджер по кадрам – так и
остается менеджером по кадрам.
В результате специалистам, которые ощущают готовность к росту, часто
приходится покидать свои компании, так как в них соответствующие
вышестоящие должности заняты. Как следствие, американская модель
управления персоналом характеризуется высокой текучестью кадров,
большинство специалистов меняет компанию раз в несколько лет.
К минусам американской модели можно отнести текучку как управляющих, так
и рядовых кадров, что мешает образованию единого корпоративного духа,
неэффективную поддержку работы в команде, низкую лояльность к
непосредственному руководству, так как такая модель подразумевает желание
занять место начальника.
27
Глава 2. Анализ организации корпоративного обучения
ООО«Ирида».
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Ирида»
ООО «Ирида»— это коммерческая организация, осуществляет свою работу за
счет продаж продовольственных и непродовольственных товаров. В ООО
существует своя фирменная печать с логотипом организации, круглой формы.
Имеет счета в банке.
Основные виды деятельности по уставу предприятия это продажа продуктов
питания: скоропортящиеся продукты, бакалейные товары, напитки, сигареты,
овощи, фрукты , и небольшая часть непродовольственных товаров.
Для своей продуктивной работы магазин оснащен необходимым
оборудованием, такими как холодильники, горки, витрины, хорошее
освещение, и кондиционер с комфортной для покупателей и работников
магазина температурой.
Каждое из подразделений компании – это сотрудники, обеспечивающие его
деятельность. Численность работающих в компании составляет 50 человек. 10
из них – менеджеры сбытовых подразделений, которые работают
непосредственно с клиентами, всегда рядом и готовы предложить современные,
экономически выгодные и наиболее верные решения благодаря работе своего
персонала.
Миссия ООО «Ирида»— продажа продовольственных продуктов и не
продовольственных товаров для здоровья граждан, формирование разумного
отношения к нему. Успешное выполнение компанией своей миссии влечет за
собой повышение качества жизни населения.
Основной целью создания компании является организация
рентабельной деятельности, получение прибыли, используемой в интересах
членов компании, а также для развития и расширения сферы ее деятельности и
укрепления финансового положения.