23
передового опыта и, наконец, создание необходимой базы для командной
работы и самостоятельного углубления знаний, что достигается через
широкое использование методов активного обучения.
5. Одна из самых главных задач обучения и развития руководителей
— изменение взглядов на процесс руководства, изменение установок,
связанных с управленческой деятельностью. Это предполагает специальные
усилия по формированию стратегического видения — способности мыслить
творчески и работать в более широкой перспективе. Важнейшим условием
при обучении руководителей является создание на занятиях особого духа —
духа творчества, желания добиться лучших результатов и стремления к
выявлению новых возможностей в работе.
Руководители в наше время становятся все более компетентными в
той сфере деятельности, в которой им приходится работать. Однако высокий
профессионализм руководителей — это не только вопрос усвоения
соответствующих знаний, это в равной степени и подготовка к роли
руководителя, требующей верного отношения к делу, верной системы
приоритетов
16
.
Высокий уровень рабочих показателей руководителей — это не
только результат владения необходимой суммой знаний и навыков, это и
результат действия установок. А по большому счету и само приобретение
знаний и навыков, настойчивость в их приобретении также определяется
установками руководителей. Обучение — это не просто получение новых
знаний, знакомство с новыми возможностями и новыми решениями,
результатом обучения должна стать также способность и готовность
руководителей находить более успешные решения в своей повседневной
практике.
16
Гусарова, Е.Н. Технологии обучения взрослых. Семинары, тренинги для менеджеров, руководителей,
студентов, преподавателей гуманитарных специальностей [Текст]. – М.: АПКиППРО, 2016. – С. 83
24
1.3. Методы оценки эффективности повышения квалификации
персонала
Система обучения эффективна лишь в том случае, если она тесно
связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом –
системой стимулирования труда, работой с резервом на руководящие
должности, программами развития персонала и др.
17
Привлечение независимых консультантов и преподавателей в
программы организации вносят определенные инновации, препятствуют
стагнации в обучении, что является необходимым во всей системе обучения.
Рассмотрим подробнее процесс корпоративного обучения. Все
корпоративное обучение состоит из пяти этапов (рисунок 3).
Если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно
снизится. Если не провести анализ потребностей в обучении, то смысл всего
мероприятия будет потерян. Если плохо спланировать сам процесс
получения знаний и навыков, то сотрудники не смогут усвоить информацию
в нужном объеме. Важной является оценка эффективности обучения, так как
предприятие из года в год может напрасно тратить деньги, а персонал будет
получать знания и навыки, абсолютно не отвечающие действительным
требованиям бизнеса
18
. Рассмотрим эти этапы.
Анализ потребностей в обучении можно сравнить с постановкой
задачи. От того, насколько корректно заданы параметры, будет зависеть
эффективность всего обучения и его конечный результат.
17
Третьякова Н.Г. Внутрифирменное обучение персонала //Человеческие ресурсы.. 2014. № 1. – 14 с.
18
Лекции по управлению персоналом – URL: http://www.rucbr.ru.
25
Рисунок 3. Этапы корпоративного обучения
19
В процессе анализа потребностей следует отметить расхождение
между реальной результативностью труда сотрудников и желаемой и
определить, почему это расхождение имеет место. Причины могут быть
разными
20
:
1) сотрудник не хочет работать с отдачей;
2) у сотрудника нет возможностей для работы в полную силу (нет
времени, ресурсов или полномочий);
3) сотрудник не до конца понимает, что от него требуется – ему не
ясны критерии качества работы.
Анализ потребностей должен идти от линейного менеджера. От
специалиста по управлению персоналом требуется организовывать процесс
взаимодействия, поддерживать диалог. Он не должен брать на себя слишком
большую ответственность, как это часто случается на практике. Это может
19
Разработка системы внутрифирменного обучения в компании – URL: http://rconsult.org.
20
Погодина Г.В., Дмитриев Г.В. Обучение персонала при внедрении новых технологий // Справочник по
управлению персоналом. 2014. №7. 50–58с.
Корпоративное
обучение
Анализ
потребностей в
обучении
Планирвоание
обучения
Разработка
программ
обучения
Проведение
обучения
Оценка
эффективности
обучения
26
вылиться в обучение «всех понемногу, чему-нибудь» и перестанет
соотноситься с реальной бизнес-стратегией организации.
Планирование обучения включает в себя
21
:
– определение целей и задач обучения;
– отбор участников;
– выбор ресурсов;
– выбор формы обучения;
– бюджетирование обучения.
При формулировании целей обучения описываются знания, умения и
навыки, которые требуется передать участникам обучения, а также ожидания
от его проведения. Цели обучения определяют основные акценты при
разработке программы обучения. Правильная формулировка целей является
основной для измерения эффективности обучения. Необходимо выяснить
ожидания участников от обучающего мероприятия. Они могут быть самыми
разными, поэтому требуется четко и детально описать каждое из них.
Участники должны четко знать, зачем они пришли на обучение и какие
знания и навыки они получат в результате его проведения.
Отбор участников обучения производится линейным менеджером
как руководителем, лучше всех знающим потребности своих подчиненных.
На этом этапе следует ответить на следующие вопросы
22
:
– сколько человек примут участие в обучении?
– какими знаниями и навыками они обладают?
– какое обучение они прошли до настоящего времени?
– какова их мотивация?
– какова их способность к обучению?
При формировании групп следует обратить внимание на служебный
уровень сотрудников. Если в одной группе будут находиться руководитель и
подчиненные, то последние будут чувствовать себя скованно и бояться
21
Кельперис Г. Повышение квалификации в процессе управления персоналом// Управление персоналом
№7.2017.89 с
22
Костицин Н. А. Основные элементы системы корпоративного обучения– URL: http://atriz.ru.
27
устанавливать честную обратную связь. С другой стороны, бывает, что
руководители ощущают определенный дискомфорт, когда проходят
обучение вместе с сотрудниками ниже их по уровню. При формировании
групп имеет смысл также учитывать специфику работы подразделений.
Ресурсы для проведения обучения можно разделить условно на
внутренние и внешние. Каждый из видов ресурсов имеет свои сильные и
слабые стороны. Внутренние тренеры имеют преимущество в том, что они
хорошо знают бизнес предприятия, его структуру, специфику,
участников, корпоративную культуру и могут быстро адаптировать и
изменять программы с учетом новых потребностей. Создание внутренней
базы обучения требует достаточно больших инвестиций на
начальном этапе. Преподавателей, тренеров необходимо выбрать, нанять,
обучить, а программы – разработать, апробировать и отработать. Зато в
долгосрочном плане это является достаточно эффективным решением с
точки зрения оптимизации затрат, так как в будущем не придется платить за
каждый курс в отдельности
23
.
Внешние ресурсы – это те компании-провайдеры, которые могут
работать на предприятие и на конкурентов этого предприятия одновременно.
Здесь главное, как выбрать компанию-провайдера, которая станет бизнес-
партнером.
Для определения или выбора компании-провайдера необходимо
выяснить следующее: квалификацию тренеров, количество штатных
тренеров, возможность проводить обучение в оговоренных временны
х
рамках, возможность проводить тренинги в корпоративном и открытом
форматах, наличие аудиторного фонда, оборудованного помещения для
проведения обучения. Часто внешним провайдерам приходится
адаптировать свои курсы под требования конкретной организации.
23
Моргунов, Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение/ Е. Моргунов. – М.: Журнал
«Управление персоналом», 2014. – 550 с.
28
Специалист по управлению персоналом совместно с провайдером
определяет, в какой форме будет проходить обучение : очной, модульной
или заочной.
В настоящее время комбинирование классических аудиторных
занятий с интернет-технологиями приобретает все большее значение.
Бюджетирование обучения, как правило, определяет процент от фонда
оплаты труда или процент от прибыли, который и ограничивает возможные
затраты на обучение.
Если работодатель считает, что все сотрудники имеют равные
возможности для обучения, тогда расчет идет от численности персонала и
стоимости обучения для каждого
24
.
При бюджетировании, когда нужно вписаться в определенную сумму,
имеет большое значение выбор форм обучения и провайдера. Наименее
затратная форма обучения – это лекция, но нужно понимать, что сотрудники
получают только знания, зато можно за короткий период времени обучить
огромное число людей. Тренинг, помогающий сформировать навыки,
потребует гораздо больше средств, однако дорого и модно не всегда значит
лучше. Пример: операционистов известного банка решили поучить
клиентоориентированности из-за того, что клиенты часто жаловались на
обслуживание. Для персонала провели дорогостоящий глубокий
двухдневный тренинг, после чего в банке увеличились очереди, потому что
теперь с каждым клиентом операционисты вели долгий любезный диалог.
Это пример неверного определения содержания и формы обучения : на
самом деле в этом случае было достаточно обучить людей обеспечивать
процесс работы, т.е. быть четкими и вежливыми с клиентами.
25
Также при бюджетировании значимую роль играет ценовая политика
провайдеров. Если в году планируется провести пять-шесть и более
24
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2014. – С.85
25
Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. - М.: Пресс, 2017. –
С.115
29
тренингов, то провайдер, скорее всего, пойдет на уступки и снизит стоимость
на 20–30%.
Разработка программы обучения является следующим этапом, на
котором происходит адаптация программы под конкретные задачи
предприятия. В этап разработки содержания программы входит
определение ее длительности и формата, а также структуры. Неотъемлемой
частью программы являются такие элементы, как групповые дискуссии,
упражнения, промежуточные тесты, деловые игры и т.д.
26
Проведение обучения готовится специалистом по управлению
персоналом с тем, чтобы условия проведения соответствовали всем
необходимым параметрам (просторное помещение, подготовка раздаточных
материалов, обеспечение питанием во время перерывов и т.д.). Основная
задача на этом этапе – не испортить хорошую идею плохой организацией.
Специалист по управлению персоналом должен заранее ознакомить
участников с программой обучения, объявить время начала и окончания,
обеспечить перевозку сотрудников на место занятий.
Пример: одна торговая компания провела тренинг по маркетингу,
пригласив на него дорогостоящего преподавателя. При этом мероприятие
проводилось в помещении престижного московского отеля. Единственным
недостатком было то, что в этой комнате не было окон. В результате
участники тренинга чувствовали большую усталость, головную боль.
Поэтому приходилось делать незапланированные перерывы, нарушая ход
тренинга.
Оценка эффективности обучения дает возможность:
– определить сильные и слабые стороны программы;
– оценить качество организации обучения;
– оценить, чему в большей степени научились участники;
26
Магура М.И. Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. – М.: Интел–Синтез 2016. – с.57
30
– разработать формальную систему анализа результатов после
окончания тренинга, которая послужит для закрепления новых методов
работы;
– выбрать лучшую программу.
С помощью профессионального обучения у персонала формируется
единая терминология, общий подход к выполнению конкретных
обязанностей и к профессиональной деятельности в целом. Это
положительно сказывается на координации работы подразделений в
филиалах организации. Также обучение способствует удержанию
высококвалифицированных специалистов на предприятии, ведь сотрудник,
прошедший обучение на предприятии, начинает относиться к нему с
большей степенью лояльности
Экономическая эффективность образования для личности
определяется успехом личности, ее благосостояния и карьеры.
Оказалось, что в современной России лица с высшим образованием
имеют существенно более высокие доходы: доходы лиц с высшим
образованием в РФ в 1,3 выше средних, а лиц с незаконченным высшим – в
1,1. Результаты исследования ВЦИОМ на практике подтвердили реальную
возможность повышения благосостояния личности при реализации принципа
«Образование через всю жизнь» – заработки лиц, проходящих
профессиональную переподготовку, возрастают в среднем на 25% по
сравнению с теми, кто ее не проходит
27
.
Одним из методов оценки результатов образовательной программы
может быть модель Д. Кирпатрика (табл. 2).
.Киркпатрик в 1959 году предложил концептуальный подход, выделив
четыре уровня оценки обучения, каждый из которых влияет на следующий за
ним.
27
Гусарова, Е.Н. Технологии обучения взрослых. Семинары, тренинги для менеджеров, руководителей,
студентов, преподавателей гуманитарных специальностей [Текст]. – М.: АПКиППРО, 2016. – С. 83
32
проще и дешевле, чем на четвертом уровне. Это самый главный аргумент
(сделанный Киркпатриком лично) в пользу того, чтобы оценивать тренинг на
первом уровне в 95% случаев, и только в 5–10% оценивать его на четвертом
уровне.
Модель Д.Киркпатрика предлагает оценивать тренинг после его
завершения.
В 1991 году Джек Филипс взял за основу модель Д.Киркпатрика,
снабдил инструментами каждый из четырех уровней, а также добавил пятый,
в котором рассчитывается коэффициент возврата на инвестиции в обучение
(Return of Investment – ROI). Проще говоря – какую прибыль получила
компания от определенных бизнес-результатов, полученных после обучения
сотрудников.
Для ответа на эти вопросы изменения бизнес-показателей,
зафиксированные на четвертом уровне, должны быть переведены в денежное
выражение и суммированы.
Аналогично подсчитываются затраты на проведение обучения и
рассчитывается ROI:
ROI = ((Доход от обучения – затраты) / Затраты) х 100%
29
При этом самое трудное – это изолировать эффект обучения от
остальных факторов, влияющих на бизнес. Данные методы оценки являются
наиболее используемыми при оценке эффективности проведенных программ.
Реализация представленного подхода к оценке эффективности
образовательных услуг с позиций интересов различных участников
позволяет сформировать такие образовательные программы ДПО, которые в
наибольшей степени соответствуют целевым установкам заказчиков и
«потребителей» образовательных услуг.
29
Лысков А.Ф. О понятии эффективности затрат на персонал и ее оценки // Кадры предприятия. № 10. 2017.
– 13–17 с.
33
Выводы по главе 1
Предметом обучения являются: получение теоретических,
методических и практических знаний, необходимых работнику для
выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умение — способность
выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем
месте; навыки — высокая степень умения применять полученные знания на
практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда
вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения)
— форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков
индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка
поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом,
социальные отношения, коммуникабельность.
Система обучения эффективна лишь в том случае, если она тесно
связана с важнейшими направлениями работы
по управлению персоналом – системой стимулирования труда, работой с
резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.
Система обучения работников организации в условиях рынка, с одной
стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей
производства в рабочей силе, а с другой – предоставлять работникам
возможность для обучения согласно их интересам. Это диктует требования к
гибкости (подвижности) данной системы, ее способности быстро менять
содержание, методы и организационные формы в соответствии с
потребностями производства и ситуацией на рынке труда.
Подход к оценке эффективности образовательных услуг с позиций
интересов различных участников Д.Киркпатрика, выделяющий четыре
уровня оценки обучения, позволяет сформировать образовательные
программы ДПО, которые в наибольшей степени соответствуют целям
организации.