25
заранее сделаны анализы и написаны планы работы; привлечение инвестиций за
счет демонстрации плана заинтересованным лицам [19].
На первом этапе подготовки плана определяется миссия - это краткое
описание организации, ее основных целей, предназначения, сферы деятельности.
На втором этапе определяются цели разработки бизнес-плана. На третьем этапе
устанавливается общая структура бизнес-плана, причем она зависит от размеров
организации и поставленных на предыдущем этапе целей и задач.
На сегодняшний день в странах СНГ нет единых нормативных
требований к разработке бизнес-плана [19].
Предприниматель включает в план те разделы, которые, на его взгляд,
важны для будущей работы фирмы. План может состоять из:
резюме;
анализа и оценки рынка;
анализа конкурентной среды;
плана маркетинга;
организационного плана;
финансового плана;
оценки экономической эффективности;
оценки рисков;
необходимых приложений.
Систему планирования в организации предлагается рассмотреть как
отдельно действующую область, благодаря которой, при правильно
распределённых ресурсах во времени, можно достичь конкурентных
преимуществ и видеть положение своей организации «сквозь время».
Посредством целей различного уровня задаётся и общий вектор развития
организации, и определяются повседневные задачи.
26
Стратегическое планирование заключается в определении главных целей
деятельности организации, однако, многие бизнес-тренеры отмечают, что
стратегические цели должны быть масштабными и невыполнимыми, чтобы
организация могла работать долгое время.
Тактические планы разрабатываются для того, чтобы способствовать
выполнению стратегических, они меньше по масштабу и охватывают будущую
деятельность организации сроком на 1-3 года. Обычно такие планы ставятся
перед подразделениями фирмы.
Оперативное планирование заключается в определении промежуточных
целей на пути достижения тактических, а соответственно и стратегических
целей.
Каждый предприниматель, в зависимости от
масштабов своей организации сам определяет временные интервалы
планирования [19].
2. Бизнес-моделирование. Данный аспект предполагает создание модели,
на которой можно увидеть все существующие процессы, происходящие в
организации, а также потребляемые и производимые ресурсы, статистику и так
далее. При грамотно составленной бизнес-модели, предприниматель видит
возможные издержки и может их устранить, а также может выявить
дополнительные области для получения прибыли. Существует множество
различных инструментов для моделирования, но авторы рекомендуют
остановиться на схеме Александра Остервальда и Ива Пинье, её еще называют
Канва бизнес-модели (от англ. Business model canvas) [20].
Данная модель позволяет отразить и связать воедино 9 аспектов работы
организации таким образом, что предприниматель видит работу своей
организации, что называется «как на ладони» (рис. 2).
27
Рисунок 2 – Бизнес-модель CANVAS [20]
Это позволяет добиться эффективности посредством того, что не нужно
искать, аккумулировать и сравнивать различные бизнес-процессы, торговые
предложения, группы поставщиков и потребителей и так далее. Модель сделает
это всё за предпринимателя.
Мы видим, что заполняя таблицу по этапам, начиная от Клиента, далее
Предложение (УТП), Каналы сбыта, Отношения с клиентами мы приходим в
точку «Потоки доходов». В этом общем блоке происходит общение с внешней
средой, это видимая часть организации. Что касается остальных 4 аспектов, это
техническая часть бизнеса, она скрыта от клиента и подлежит только нашему
анализу и последующей работе с ним.
Расписав всё грамотно, мы можем разделить клиентов на классы, далее
написать торговое предложение для каждого из них. После чего – дополнить это
каналами сбыта и отношениями с клиентами на каждый класс, а завершить
доходами, естественно, также по классно. А определив ключевые ресурсы, мы
можем их связать с партнерами, процессами и структурой затрат.
28
3. Делегирование. Этот – процесс напрямую связан с предыдущими двумя
аспектами. Благодаря делегированию предприниматель может работать в
команде, эффективно распределяя задачи среди компетентных специалистов,
достигая тем самым, роста организации. Важно правильно расставлять
приоритеты и грамотно распределять поступающие задачи, чтобы не нагружать
сотрудников, а создавать условия комфортной работы, при которых будет
достигнут максимум работоспособности команды (персонала) [22].
Делегирование решает ряд важных для организации задач, среди которых:
разгрузка вышестоящих руководителей для более эффективного управления
компанией; повышение дееспособности нижестоящих звеньев и активизация их
работы, создание вовлеченности, заинтересованности; наращивание темпов
роста организации за счет более полной занятости штата.
Чаще всего делегируется рутинная, подготовительная работа,
специализированная деятельность и так далее. Не подлежит делегированию
принятие решений, касающихся положения фирмы, постановка целей, контроль,
задачи, связанные с особой важностью и высоким риском и так далее
[33].
Когда вышестоящие руководители разгружены, они могут заниматься
планированием, пересмотром стратегии, анализом различных стратегий,
финансовых планов и других аспектов, касающихся жизнеобеспечения
организации. Поэтому очень важно распределять задачи, которые посильны
сотрудникам своего штата.
4. Контроль. Это важная составляющая любого процесса, любой работы.
Без контроля предприниматель не сможет понять, достиг ли он того чего хотел,
перешёл из точки А в точку Б или нет. Правильно расставленные этапы и
способы контроля позволяют предпринимателю своевременно отслеживать
29
положение дел в организации, а также мгновенно корректировать процесс
делегирования, либо стратегию развития компании.
Выделяют 3 вида контроля на трёх этапах работы соответственно [21]:
предварительный – осуществляется перед началом работы.
Происходит проверка оборудования, составляются прогнозы для будущей
деятельности. Отмечается, что такой контроль направлен на три области:
персонал – анализ профессиональных навыков у людей, отбор специалистов,
проведение инструктажа; материальные ресурсы – выработка стандартов
качества, выбор поставщиков и обеспечение процесса ресурсами; финансы –
оценивается бюджет, рассчитываются затраты и прибыль;
текущий – выполняется при работе бизнес-процесса и обеспечивает
обратную связь. На данном этапе важно контролировать процесс согласно
«точкам контроля», заранее составленным промежуточным целям. Такой этап
позволяет не отклоняться от намеченного курса, а если это произошло, то
своевременно возвращаться на путь к намеченной цели;
заключительный – этап, на котором уже поздно, что-то
корректировать, но тем не менее он важен. Благодаря ему можно получить
важную, для дальнейшей работы организации, информацию, появляется
возможность составить отчет, выявить проблемы во время работы
бизнеспроцесса и сформировать решение этих проблем. Для высшего
руководства этот этап означает сопоставление полученных результатов со
стратегической целью и принятие соответствующих корректировок.
Данный этап является обратной связью на все вышеназванные ключевые
аспекты и заставляет их либо меняться, либо следовать дальше.
Кроме того, одним из аспектов, на который предприниматель должен
обратить внимание, является выполнение различных анализов положения
организации.
30
К таким анализам относятся [13, с. 83]:
SWOT-анализ. Это один из эффективных инструментов
в
стратегическом управлении. Механизм анализа заключается в исследовании
рынка, на котором функционирует компания, правового поля, основных
характеристик экономики страны, ее научно-технического, социального и
культурного развития на предмет возможностей и угроз, а также изучение
внутренней среды организации, ее сильных и слабых сторон.
Анализ отрасли. Позволяет описать область работы организации, а
также показывает границы, в которых возможна данная работа. На основе этих
данных предприниматель видит упущенные возможности и скрытые резервы,
которые предполагает отрасль. Полученный анализ позволяет увидеть также и
особенности работы, которые необходимо взять во внимание при разработке
новой продукции, а общие данные покажут обобщенную оценку отрасли для
построения стратегии развития.
Сравнительный конкурентный анализ. Сравнительный анализ
конкурентов дает информацию в сравнении конкурентов в разных аспектах –
информацию о компаниях, о реализуемых товарах и услугах, о целевом сегменте
клиентов, а также об источниках конкурентных преимуществ. В него входит:
многоугольник конкурентоспособности, анализ дистрибуции продукции и
другие.
Многоугольник конкурентоспособности. Инструмент позволяет в
короткие сроки провести анализ конкурентоспособности, как товара, так и самой
организации в сравнении с ключевыми конкурентами в форме многоугольника.
Каждая грань многоугольника представляет отдельную характеристику, по
которой проводится сравнительная оценка. Оценка возможностей фирмы
позволяет построить многоугольник конкурентоспособности. Результаты
31
исследования всех сторон деятельности конкурентов применяются для
определения, с кем из них можно конкурировать, с кем не стоит.
Анализ дистрибуции продукции. Позволяет проанализировать
действия организации в той или иной социальной сети по сравнению с
конкурентом и дать объективную оценку. Такой анализ применяется для того,
чтобы в будущем построить маркетинговую политику и знать в какой
социальной сети следует развернуть рекламную деятельность.
Предприниматель может использовать и другие анализы, которые
уместны на его взгляд, необходимо лишь объективно оценить положение как
своей фирмы, так и фирм-конкурентов.
При планировании и разработке продукции необходимо правильно
спланировать и учесть большое количество факторов. В случае работы стартапа
необходимо объективно спрогнозировать актуальность разрабатываемого
продукта. Рассмотрим некоторые модели прогнозирования востребованности
товара. Автор считает это ключевым аспектом развития организации, т.к. ни одна
компания в настоящее время не обходится без своего продукта. Стартап, в силу
своей небольшой способности анализировать спрос в своей отрасли, не может
разработать продукт, который на 100 процентов был бы востребован [16,
с. 92]. Это связано с небольшим опытом работы такой организации, а также с
научными разработками, которые не известно как примет сообщество. Также,
необходимо учитывать то, что стартапы чаще всего работают с
высокотехнологичными областями, которые требуют большого количество
интеллектуальных ресурсов и большого количества времени, в течении которых
меняется ситуация в мире. Таким образом, прогнозировать необходимо.
Рассмотрим некоторые модели [6, с. 114]:
Модель необходимости продукта. На основе нее выделяются три
группы товаров:
32
А. Товары постоянного спроса. К данной группе относятся стандартные
продукты питания, средняя до цене одежда и другие товары, на которые спрос не
будет меняться в силу их необходимости.
Б. Товары первой группы в более дорогой форме, а также оставшиеся
товары. К этой группе можно отнести дорогую брендовую одежду, различные
дорогие услуги, продукты питания с высокой ценой и так далее. Товары этой
группы не являются первоочередными (в большинстве случаев), они
подчеркивают статус человека, в какой-то степени индивидуальность. Для
широкого ряда потребителей они имеют ограниченную доступность в связи с их
доходами либо другими факторами.
В. Новые товары-заменители второй группы. В данную группу входят
товары аналоги и товары-субституты из второй группы. Отличие в том, что они
являются креативным, новым решением уже существующих проблем, решаемых
второй группой. Они (товары) позволяют по-другому представить тот или иной
продукт, находящийся в дорогом сегменте либо по другим причинам
недоступный для обычного потребителя, таким образом, что его доступность
возрастает и потребитель готов его приобретать.
Применяя эту модель, предприниматель должен быть нацелен на третью
группу, именно там будет сконцентрирован будущий спрос его продукции.
Причем, здесь не требуется создавать голубые океаны, а необходимо взглянуть
на привычные вещи сквозь креативные решения. Накладывать данные группы
товаров можно одинаково как на страну, так и на регион, различая только товары,
входящие в каждую из групп, а также учитывая аспекты психологии и привычки
общества.
Модель голубых океанов. Голубые океаны – это участки спроса,
которые на данный момент не известны рынку. Практически во всех нишах
границы определены, а конкуренты соперничают друг с другом, создавая из
33
ниши «алый океан». Для освоения голубого океана, в котором субъекту не грозит
конкуренция, от предпринимателя требуется творческий подход к работе.
Голубые океаны могут быть созданы как в самой нише, то есть в алом океане,
что позволит расширить его границы, так и за его пределами. Применение на
практике данной модели, однозначно сложно, требует проявления креатива, но
это позволит как стартапам, так и действующим предприятиям найти новые
рынки сбыта и точки спроса на них, что в конечном итоге, приведет к прибыли
[34].
Карта трендов и технологий. Известный футуролог Ричард Уотсон
на основе проведенных исследований создал специальную карту «Таймлайн
трендов и технологий 2010+», в которую включил текущие достижения в
различных сферах, таких как общество и культура, геополитика, наука и
технологии, энергия и сырьё и другие. После чего проанализировал как будут
развивать данные области и чего достигнет человечество к 2050 году. На карте
представлено большое количество трендов, которые могут быть полезны
начинающим стартаперам [35].
Таким образом, сделаем вывод по первой главе. Большая часть
бизнессубъектов, в том числе и стартапы, функционируют как ИП, т.е.
индивидуальные предприниматели. Это физические лица, которые
зарегистрировались в установленном законом порядке и ведут хозяйственную
деятельность без образования юридического лица в соответствии с
регулирующими её статьями. Такой предприниматель персонально получает
весь доход от осуществления своей деятельности, однако и несет всё её риски.
Существуют как плюсы ведения бизнеса без образования юридического лица,
например такие как быстрая адаптация с местным условиям, оперативность в
принятии решений, так и минусы, к примеру, большой уровень риска,
зависимость от крупных компаний. Субъекты малого и среднего
34
предпринимательства могут участвовать в программах поддержки малого
бизнеса и получить финансирование или иную помощь от государства. Такие
программы очень важны, в первую очередь, для стартапа. Стартап, как бизнес,
ориентируется на нахождение инновационных решений каких-либо проблем и
имеет некоторые основные признаки: компания новичок на рынке, ресурсы
минимальны, уникальная бизнес идея. Очень важно обратить внимание на
ключевые этапы управления организацией на данной этапе. К ним относятся:
бизнес планирование, т.е. создание ориентира движения, бизнесмоделирование,
т.е. разбор всех бизнес-процессов, делегирование, т.е. поручение
второстепенных задач команде, а также контроль, в том числе постоянный
мониторинг за состоянием стартапа. Кроме того, существует ряд анализов для
исследования деятельности и текущего положения стартапа: SWOT-анализ,
сравнительный, многоугольник конкурентоспособности, дистрибуции
продукции и другие, а также существуют специальные модели, помогающие
спрогнозировать востребованность работы стартапа: модель необходимости
продукта, голубых океанов, карта трендов и технологий.
Данные методики могут быть применены любым стартап-проектом.
ГЛАВА 2. МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ НА ПРИМЕРЕ
ИП СУНДУКОВОЙ А.М.
2.1 Краткая характеристика ИП Сундуковой А.М.
Индивидуальный предприниматель Сундукова Анастасия Максимовна,
действующая на основании свидетельства о государственной регистрации в
качестве индивидуального предпринимателя серии 47 № 473155800 от 3
сентября 2018 г. работает под брендом «Студия фуд-флористики «Wow-Buket».