41
Рисунок 2.3 - Структура персонала компании в динамике
По результатам данных, приведенных в таблице 2.11 и на рисунке 2.3
можно сделать вывод, что структура персонала компании является
сбалансированной.
Далее рассмотрим состав персонала по гендерному признаку
(табл.2.12), поскольку к преимущественно мужским, преимущественно
женским и смешанным коллективам применяются разные модели управления
персоналом, связанные с видоизмененными системами мотивации персонала
организации.
Таблица 2.12 - Состав персонала предприятия по гендерному признаку
Годы
Пол
Всего персонала
Женский
Мужской
чел.
%
чел.
%
чел.
%
2015
71
74,74%
24
25,26%
95
100,00%
2016
78
77,23%
23
22,77%
101
100,00%
2017
61
73,49%
22
26,51%
83
100,00%
Сделаем ряд выводов по результатам анализа таблицы 2.12. Как видно,
коллектив предприятия имеет преимущественно женский состав (порядка
75%), что соответствует специфике деятельности.
Заметим, что в динамике 3-х лет процентное соотношение состава
организации по гендерому признаку изменялось незначительно, что говорит
о текучести кадров в женской части коллектива.
Проведем анализ образовательного уровня работников компании,
который представлен в табл. 2.13.
Таблица 2.13 - Образовательный уровень работников на предприятии
№
Наименование показателя
Годы
2015
2016
2017
чел.
%
чел.
%
чел.
%
1
Сотрудники, имеющие среднее
27
28,42%
24
23,76%
10
12,05%
42
образование
2
Сотрудники, имеющие средне -
специальное образование
45
47,37%
51
50,50%
49
59,04%
3
Сотрудники, имеющие высшее
образование
23
24,21%
26
25,74%
24
28,92%
Итого:
95
100,00%
101
100,00%
83
100%
Анализ данных, приведенных в таблице 2.13, позволяет сделать вывод
об преимущественно среднем и средне-специальном уровне образования
сотрудников предприятия. Далее проведем анализ возрастного состава
сотрудников предприятия в исследуемом периоде (приведен в табл. 2.14 и на
рис. 2.4).
Таблица 2.4 - Структура персонала по возрасту в компании
№
Наименование показателя
Годы
2015
2016
2017
чел.
%
чел.
%
чел.
%
1
Сотрудники, возраст которых
составляет от 20 до 30 лет
28
29,47%
34
33,66%
25
30,12%
2
Сотрудники, возраст которых
составляет от 30 до 40 лет
39
41,05%
41
40,59%
34
40,96%
3
Сотрудники, возраст которых
составляет от 40 до 50 лет
22
23,16%
23
22,77%
22
26,51%
4
Сотрудники, возраст которых
составляет свыше 50 лет
6
6,32%
3
2,97%
2
2,41%
Итого:
95
100,00%
101
100,00%
83
100,00%
43
Рисунок 2.4 - Возрастная структура персонала предприятия в динамике лет
По результатам анализа значений, приведенных в таблице 2.14 и на
рисунке 2.4 можно сделать вывод, что коллектив предприятия молодой,
подавляющее большинство сотрудников до 40 лет.
Рассмотрим показатели текучести кадров в компании для выделения
проблем управления персоналом компании. На основе приведенных уже
выше данных были также рассчитаны основные коэффициенты,
характеризующие динамику движения персонала анализируемого
предприятия за 3 года (таблица 2.15).
Таким образом, динамика показателей движения персонала указывает
на то, что по сравнению с началом анализируемого периода (2015г.)
конечные показатели (2017г.) изменились. С целью выявления категорий
персонала, уходящих из данной организации, нами была изучена структура
текучести кадров. На основе представленных данных можно сделать вывод,
что подавляющее большинство уволившихся из компании (46%) относится к
категории «специалисты».
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
20-30 30-40 40-50 более 50
Число чел.
возраст, лет
2015
2016
2017
44
Таблица 2.15 - Коэффициенты анализа динамики движения персонала
Необходимо отметить, что эта категория персонала, в общем объеме
текучести кадров составляет 84% всех уволившихся сотрудников в возрасте
25–30 лет; 67% – со стажем работы на предприятии от 3 и более лет, а также
74% уволившихся сотрудников с профессиональным образованием. Таким
образом, очевидно, что из организации уходит наиболее перспективная часть
персонала, обладающая значительным кадровым потенциалом.
Штат службы персонала компании составляет 3 человека, закрепление
функций показано на рисунке 2.5. Данное количество людей обосновано для
численности работающих до 200 человек.
№
Показатели
2015
год
2016
год
2017
год
1
2
3
4
5
1
Среднесписочная численность работников на начало
года, чел.
95
101
83
2
Принято работников - всего
25
13
16
3
Выбыло работников - всего
19
31
16
в том числе:
4
по собственному желанию
12
6
10
5
уволено за прогул и за другие нарушения трудовой
дисциплины
7
5
6
6
по производственной или общегосударственной
потребности
1
7
Среднесписочная численность рабочих на конец
года, чел.
101
83
86
Коэффициенты:
8
Оборота по приему (стр.2/ стр.1)*100
26,32%
12,87%
19,28%
9
Оборота по выбытию (стр. 3/ стр.1)*100
20,00%
30,69%
19,28%
10
Общего оборота {( стр.2 + стр.3) / стр.1}*100
46,32%
43,56%
38,55%
11
Текучести кадров {(стр.4 + стр.5) / стр.1}*100
20,00%
10,89%
19,28%
45
Директор по персоналу
- разработка HR политики и стратегии компании;
- разработка комплексной системы мотивации;
- развитие подразделения;
- контроль, бюджетирование;
- создание и поддержание корпоративной культуры;
- поддержание имиджа компании как работодателя
Менеджер по подбору персонала
- поиск и подбор персонала;
- проверка рекомендаций;
- оценка новых сотрудников;
- адаптация новых сотрудников;
- разработка рекомендаций по ротации кадров;
- разработка рекомендаций по резерву
Менеджер по персоналу
- проведение программ аттестации;
- проведение программ тестирования и
оценивания;
- разработка программ обучения;
- развитие корпоративной культуры;
- ведение кадрового делопроизводства;
- решение организационно-информационных
вопросов в работе с персоналом
Рисунок 2.5 – Состав подразделения и закрепление функций
Все основные цели и задачи подразделения сформулированы в
стратегических документах:
HR-политика - основополагающий документ, в котором
сформулированы принципы в отношениях с сотрудниками на пути
достижения целей бизнеса. HR-стратегия (долгосрочная и краткосрочная) -
документ, в котором раскрываются способы, методы и этапы достижения
целей, сформулированных в HR-политике.
Также разработаны документы:
- организационная структура компании;
- положения о подразделениях компании;
- штатное расписание;
- «Положение об оплате труда персонала компании»;
- должностные инструкции для всех сотрудников компании;
- положение о подборе персонала в компанию;
- политики: найма, адаптации, кадрового мониторинга, обучения и
развития, мотивации и стимулирования труда в компании.
46
Система ключевых показателей службы персонала, исходя из
проблемных вопросов ее функционирования, и приведена в приложении Г.
Таким образом, главной целью системы управления персоналом
являются обеспечения кадрами, организация их эффективного
использования, профессионального и социального развития.
2.3 Анализ методов и стиля управления компанией
При исследовании системы управления в компании была
использована функциональная модель оценки менеджмента (ФМОМ), в
основе которой лежит диагностический подход, то есть обучение на
собственном опыте посредством глубокого критического разбора. Данный
метод изначально был предложен профессорами кафедры информационных
технологий в экономике и организации производства Ивановского
государственного университета Д. Масловым и Э. Белокоровиным, сегодня
развитие этой методики осуществляется в сотрудничестве с профессором
университета Шеффилд Халам Полом Ватсоном. В ходе экспресс-оценки
было проведено анкетирование 55 респондентов (45 работников и 5
руководителей). Результаты проведенного исследования обобщены в табл.
2.16. Коммуникационный профиль организации изображен на рис. 2.6.
Таблица 2.16 - Функциональная модель оценки менеджмента компании
Критерий
Макс.
Коэффициент
адекватности
Средняя оценка, балл
Руков.
Работн.
Общая
(средн.)
1
2
3
4
5
6
1. Планирование
1.1 Установка целей и стратегических
задач
4
-0,05
3,3
3,9
3,6
1.2 Сбор и анализ информации о
клиентах и рынке
4
-0,125
2,9
3,4
3,15
1.3 Детализация бизнес-процесса
4
0,1
3,1
3,5
3,3
1.4 Сбор и анализ информации о
4
-0,1
2,7
3,1
2,9
47
Критерий
Макс.
Коэффициент
адекватности
Средняя оценка, балл
Руков.
Работн.
Общая
(средн.)
1
2
3
4
5
6
конкурентах и эталонных компаниях
1.5 Планирование ресурсов
4
0,2
3,7
4,0
3,9
Итого по критерию
20
0,025
3,36
3,34
3,35
2. Организация
2.1 Формирование организационной
структуры
4
-0,1
3,5
3,9
3,7
2.2 Распределение полномочий и
установление зон ответственности
4
0
3,9
3,9
3,9
2.3 Условия для создания
самообучающейся организации
4
0,1
2,65
3,1
2,9
2.4 Выполнение основного процесса
4
-0,05
3,1
3,3
3,2
2.5 Эффективность процесса создания
новых ценностей для клиентов
4
-0,045
2,67
2,85
2,76
Итого по критерию
20
-0,095
3,254
3,33
3,292
3. Мотивация
3.1 Лидерство и корпоративная
культура
4
-0,175
3,1
3,8
3,45
3.2 Условия для обучения и
профессионального развития персонала
4
-0,03
3,6
3,72
3,66
3.3 Уровень потребностей работников
4
0,275
3,0
1,9
2,45
3.4 Вовлечение работников в процесс
совершенствования
4
-0,05
2,3
2,5
2,4
3.5 Удовлетворение работников
результатами своей деятельности
4
-0,275
1,9
3,0
2,45
Итого по критерию
20
-0,255
2,78
2,984
2,882
4. Контроль
4.1 Система контроля качества на
каждом этапе бизнес-процесса
4
-0,05
3,5
3,6
3,55
4.2 Критерии оценки полученных
результатов
4
0,075
3,1
3,67
3,39
4.3 Измерение степени
удовлетворенности потребителей
4
0,075
3,5
3,5
3,5
4.4 Рациональное использование
ресурсов
4
0
3,3
3,5
3,4
4.5 Соответствие полученных
результатов установленным целям
4
0
3,2
3,6
3,4
Итого по критерию
20
0,1
3,34
3,26
3,3
5. Координация
5.1 Соединение и координация первых
четырех функций
4
-0,025
2,6
2,7
2,65
5.2 Установление внутренних
взаимосвязей организации
4
-0,015
3,2
3,26
3,23
5.3 Система разрешения конфликтов
4
0
1,5
1,5
1,5
5.4 Текущий анализ отклонений:
4
-0,0475
2,7
2,89
2,8
48
Критерий
Макс.
Коэффициент
адекватности
Средняя оценка, балл
Руков.
Работн.
Общая
(средн.)
1
2
3
4
5
6
пересмотр и корректировка планов
5.5 Информационный менеджмент
4
0
3,9
3,9
3,9
Итого по критерию
20
-0,0875
2,78
2,85
2,815
Общая оценка менеджмента (TME)
100
-0,3125
3,1028
3,1528
3,1278
Проанализировав каждый критерий можно сделать вывод о том, что в
системе управления организацией не прослеживается единство и
согласованность стадий процесса управления и действий руководителей, а
также сотрудники не чувствуют свою значимость в организации, что можно
отметить по критерию «мотивация».
Общая оценка менеджмента организации (ТМЕ) определяется суммой
оценок по всем пяти оценочным критерия ФМОМ, так общая средняя оценка
менеджмента составила более 74 баллов, что соответствует четвертому
уровню зрелости менеджмента, который свидетельствует о наличии
постоянного совершенствования качества менеджмента по большинству
направлений и необходимости поддерживать и в дальнейшем эту динамику
(она верная), начав преобразование оставшихся проблемных областей,
используя различные стратегии совершенствования.
Проведенный анализ системы управления позволил выявить функции
управления, нуждающиеся в совершенствовании. Эти направления
менеджмента следует проанализировать более детально.
Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений
руководителей и работников относительно ситуации на предприятии. В этом
случае большинство управленческих решений могут сталкиваться с
внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования,
инициируемые руководством, будут абсолютно неэффективными.
49
Рисунок 2.6 - Профиль оценки менеджмента компании
Категории, по которым работники дали равнозначную оценку, имеют
больший потенциал для проведения эффективных изменений, так как
положение дел по данному направлению одинаково воспринимается всем
коллективом. К таким показателям относятся:
- распределение полномочий и установление зон ответственности;
- измерение степени удовлетворенности потребителей;
- информационный менеджмент;
- система разрешения конфликтов.
Показатели, находящиеся в зоне полярности, требуют первоочередного
анализа причин разногласий. Иначе любые планы улучшения будут
неадекватно восприняты коллективом, и результативность изменений будет в
лучшем случае низкой, либо эффект вовсе будет отрицательный.
Менее 2 баллов не получил значение ни один критерий, это
свидетельствует о достаточно высоком показателе зрелости менеджмента на
предприятии ООО «ЗМК». Наиболее низкие показатели получили система
мотивации (2,88) и координации (2,82). Данные подсистемы системы
менеджмента требуют совершенствования.
50
Для анализа лидерских качеств у руководителей предприятия
применялась методика Е. Жарикова, Е. Крушельницкого, достаточно
подробно освещенная в литературном источнике [36]. Данная методика
имеет такие шкалы оценки:
- сумма баллов оказалась менее 25 - качества лидера выражены слабо.
- сумма баллов от 26 до 35, качества лидера выражены средне;
- сумма баллов от 36 до 40, качества лидера выражены сильно
- сумма баллов более 40, то данный человек как лидер склонен к
диктату.
На первом этапе диагностики оценивались лидерские качества
руководителей среднего звена предприятия:
Полученные оценки лидерских качеств у руководителей приведены на
рис. 2.7.
Рисунок 2.7 - Результаты диагностики лидерских качеств у руководителей
среднего звена предприятия
Анализ данных, приведенных на рисунке 2.7 свидетельствует, что
лидерские качества руководителей среднего звена на предприятии выражены
слабо; 1
средне; 4
сильно; 2
диктат; 1
слабо
средне
сильно
диктат