36
вопросам охраны труда. Осуществляются различные методы контроля по
охране труда и качеству.
Основными направлениями в решении кадровых задач являются
следующие:
- потребность в персонале определяется по необходимости.
- привлечение персонала в основном осуществляется редко и
индивидуальным способом, так как работающий контингент стабильный.
- повышение квалификации сотрудников осуществляется с помощью
подготовки и переподготовки кадров, исходя из потребности.
- использование сотрудников в соответствии с их способностями и
задачами осуществляется с помощью аттестации.
- управление персоналом проводится постановкой ежегодных планов
перед коллективом, учитывая согласованность индивидуальных целей и
целей организации.
Таким образом, управление персоналом в ООО КАБЕЛЬ ГРУПП» в
двух основных направлениях:
-управление трудовыми отношениями;
-документальное оформление трудовых отношений.
Управление трудовыми отношениями включает следующие функции:
- планирование персонала;
- обеспечение организации персоналом;
- оценка персонала;
- профессиональное обучение и развитие персонала;
- организация системы вознаграждения и социального развития;
- координация работы по управлению качеством условий труда и
соблюдению техники безопасности.
В общей сложности данные функции соответствуют функциям
системы управления персоналом, описанным выше.
37
2.2. Анализ количественного и качественного кадрового состава
ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП»
Анализ кадрового состава Общества предполагает периодическое и
целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста,
образования, квалификации, стажу работы и другим социально-
демографическим признакам. Предусматривает: определение качественного
и количественного состава персонала с высшим и средним специальным
образованием; определение качественного уровня расстановки работников по
должностям; определение степени рационального использования
специалистов с высшим и средним специальным образованием и др.
В рамках темы исследования автор проведет анализ наиболее значимых
показателей оценки кадрового состава организации.
Основой оценки кадрового состава организации является численность
персонала, рабочая среда, средства и уровень подготовки специалистов.
При анализе кадрового состава основное внимание уделялось
возрастной и образовательной структуре персонала, как основным
критериям, влияющим на квалификационные характеристики кадрового
потенциала. При списочной численности ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП» по
состоянию на 1 января текущего года порядка 111 чел. характеристики
возрастной и образовательной структуры выглядят следующим образом
(Рисунок 7).
Рис. 7. Возрастная структура персонала ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП»
на 1 января 2017 года.
1.
Возрастная структура персонала (без УК и ДСЭ)
50-60 лет
22%
40-50 лет
33%
30-40 лет
22%
до 30 лет
21%
св.60 лет
2%
38
Большинство персонала (33%) представлено сотрудниками в возрасте
40-50 лет, одинаковое количество сотрудников (22%) находится в возрастных
категориях 30-40 лет и 50-60 лет. Примерно такая же доля сотрудников
находится в возрастной нише до 30 лет (21%). Кроме того, в организации
работают 2% сотрудников в возрасте свыше 60 лет. Возрастная структура по
категориям персонала представлена на рисунке 8.
Рис. 8 . Возрастная структура по категориям персонала
ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП»
С учетом категорий персонала (Рисунок 8) можно сделать выводы, что
категория ИТР является самой «зрелой» категорией сотрудников (64% -
старше 40 лет). Самый высокий удельный вес молодых сотрудников в
возрасте до 30 лет находится в категории «рабочие» (23%).
Для ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП» в целом характерен невысокий
образовательный уровень сотрудников (лишь 44% ИТР имеют высшее
образование), о чем свидетельствуют данные Рис. 9.
Рис. 9. Образовательная структура персонала ООО «КАБЕЛЬ
ГРУПП» в 2017 году
Возрастная структура по категориям персонала (без УК и ДСЭ)
0
100
200
300
400
500
600
700
ИТР Рабочие Служащие
категории персонала
Численность
до 30 лет
30-40 лет
40-50 лет
50-60 лет
св.60 лет
Образовательная структура персонала без УК и ДСЭ
среднее
33%
непол.сред.
8%
ср.-спец.
41%
в/о
18%
39
Основная масса сотрудников фирмы имеет средне-специальное
образование (41%). Велика доля сотрудников (33%), которые получили
только среднее образование. Высшее образование имеют только 18 %
сотрудников.
Также важным является вопрос обеспеченности трудовыми ресурсами.
Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП» за 2014-
2016 г. приведена в Таблице 4.
Таблица 4
Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «КАБЕЛЬ
ГРУПП» за 2014-2016 г.
Наименование
2014г
2015г
2016г
Отклонение
Требуется по плану чел.
95
100
109
14
Фактически имеется чел.
100
105
111
11
Обеспеченность, %
105%
105%
101,9%
Делая вывод по Таблице 4, можно сказать, что в 2014 году фирма
была обеспечена трудовыми ресурсами на 105%, так же как и в 2014 году,
однако в 2015 г. обеспеченность снизилась по сравнению с предыдущими
годами лишь на 1,3%, что существенно не отразилось на деятельности
ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП».
Как показал проведенный анализ, в целом кадровый состав
исследуемой организации отличает довольно высокий возрастной уровень,
особенно для категории ИТР. Кроме того, сложившаяся возрастная структура
персонала выявляет значительную долю сотрудников предпенсионного
возраста, т.к. 22% сотрудников находятся в возрасте 50-60 лет. Это говорит о
том, что в ближайшие годы руководству необходимо обратить особое
внимание на привлечение молодежи и обновление кадрового состава.
Несмотря на то, что внешне все в ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП» вроде бы
благополучно, в реальности существуют некоторые проблемы. В частности
наблюдается рост текучесть кадров за последний период.
Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе фирмы, не дает
сформироваться коллективу, а значит продуктивному кадровому составу, что
40
неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и
эффективности работы. Показатели текучести кадров
ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП» приведены в таблице 5
Таблица 5
Показатели текучести кадров ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП»
за 2014-2016 г.
Показатель
2014 год
2015 год
2016 год
Изменение
2015/2014,
+/-
Изменение
2016/2015,
+/-
Текучесть
кадров (Т)
0,108
0,115
0,126
+0,07
+0,11
Коэффициент
текучести
кадров (Кт)
10,8%
11,5%
12,6%
+0,7%
+1,1%
Как видно из таблицы 5 текучесть кадров находится далеко за пределами
допустимых значениях (естественная текучесть составляет порядка 3-5% в
год), видно, что показатель превысил критическое значение (5%) и в период
2014-2016 гг. увеличился в 2014 году на 0,7%, а в 2015 г. на 1,1%.
Относительно 2015 года коэффициент текучести кадров в 2016 году
увеличился в 1,1 раза:
12,6 / 11,5 = 1,1.
В итоге установили наиболее распространенные официальные и
неофициальные причины увольнений в 2016 году (Рисунок 10)
Рис. 10. Наиболее распространенные причины увольнений
сотрудников ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП» (данные отдела кадров) за
2014-2016 гг.
41
Как можно видеть на рисунке 10 официальными причинами
увольнений в большинстве случаев были:
- уход на пенсию – 12%,
- истечение срока договора – 22%,
-по собственному желанию – 26%.
Неофициальными причинами увольнений в большинстве случаев были
(помимо официальных причин):
Отсутствие уважения со стороны руководства – 28%,
Плохие отношения с коллективом – 25,5 %.
Также в компании наблюдаются частые конфликты:
в 2014 году – 96 производственных конфликтов,
в 2015 году – 114 производственных конфликтов,
в 2016 году - 127 производственных конфликтов.
Основные причины конфликтов:
–противоречивые требования руководства,
- межличностные конфликты (личные разногласия).
Рассмотрим состав уволенных сотрудников по стажу работу в
ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП» (Рисунок 11).
Рис. 11. Стаж работы уволенных сотрудников
ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП» за 2014-2016 гг.
Как можно видеть на рис. 11 большая часть уволенных не проработала
в организации и года 38% , что говорит о неэффективной адаптации
персонала.
42
2.3. Анализ эффективности применения стилей и методов
руководства в системе управления человеческими ресурсами в
ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП»
В рамках темы исследования применения стилей и методов
руководства были изучены особенности внутренних взаимодействий
руководителей и коллектива в ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП».
Даже хорошо отлаженный механизм в управлении производством
требует организаторской деятельности, координации отдельных элементов в
целях благоприятствования условиям функционирования системы
управления. Организаторскую деятельность в исследуемой организации
можно разделить на две группы организационных методов:
1) организационное воздействие – определяющее основу
системы управления в виде ее устойчивых отношений и связей,
регламентации отдельных положений, устанавливающих область прав и
обязанностей;
2) распорядительное воздействие – широкая область решения
единичных задач и выполнения отдельных актов управления,
конкретизирующая формы воздействия в процессе управления.
Организационное воздействие направлено на формирование системы
управления, установление устойчивых связей между элементами
управляющей системы, определение границ и линий размежевания сфер и
зон управления, регламентирование функций и структуры управляющей
системы, разработку организационных нормативов, организацию
совместного труда в системе управления. Предметом организационного
воздействия является, таким образом, система управления в целом.
Распорядительное воздействие имеет своей целью решение единичных
случаев, выполнение единичных, разовых актов управления, достигаемых
силой приказа, распоряжения. В отличие от организационного воздействия,
направленного на формирование системы управления, распорядительное
воздействие предполагает решение единичных явлений. Распорядительное
43
воздействие не заменяет и не должно заменять организационного
воздействия и наоборот, организационное воздействие не может обойтись без
распорядительного воздействия. Доводя до единичного решения акты
организационного воздействия, распорядительное воздействие опирается на
них. Распорядительное воздействие относится к той ступени
организационных методов управления, на которой необходима высокая
степень конкретизации регламентирования и нормирования управления,
когда нужно, например, четко установить, кто, что, где, когда и как
действует, за что, сколько и кому следует выплатить, за что и какое наложить
взыскание. Разумеется, во всех случаях распорядительное воздействие
опирается на определенные акты организационного воздействия, на систему,
сформированную на основе этих актов [4, с.20].
Указанные формы организационных методов используются вместе,
действуют в сочетании, во взаимной зависимости, дополняя и развивая друг
друга. В гармоничном единстве организационных и распорядительных форм
воздействия возможно объективно обоснованное, научное управление
производственной и хозяйственной деятельностью.
Проведенный анализ практики управления персоналом в исследуемой
организации показал, что экономические методы управления используются в
большей степени, чем административные. А социально-психологическим
методам уделяется слишком мало внимания. На Рис. 12 представлено
соотношение методов управления по значимости их использования в фирме.
Рис.12. Соотношение методов управления
в ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП»
Соотношение методов
управления
0%
20%
40%
60%
1
методы управления
проценты
экономические
административ
ные
социально-
психологическ
ие
44
Таким образом, в ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП» преобладает применение
экономических методов управления (40%), организационные методы
используются на 38%, а социально-психологические методы занимают лишь
22%.
Организационные методы имеют двойное назначение: существуют как
самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-
психологических методов, они как бы подкрепляют их, оформляют
организационно [33, с.22].
Опрашивая сотрудников ООО о значимости денежных и не денежных
стимулах, можно сделать вывод, что наиболее важным являются денежные
стимулы.
На рисунке 13 отражено соотношение значимости денежных и не
денежных стимулов у сотрудников.
Рис.13. Соотношение значимости денежных и не денежных
стимулов для сотрудников ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП»
Таким образом, следует, что в наибольшее предпочтение персонал
отдает денежным стимулам (80%), наименьшее – не денежным (20%).
Денежные выплаты в форме заработной платы и премий, используемые
в качестве рычагов стимулирования в ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП» в
зависимости от конкретной ситуации могут быть пропорциональными и
непропорциональными достигнутым результатом. В этом случае речь идет об
акцентирующих и нивелирующих выплатах; при акцентировании они растут
быстрее увеличения результатов; а при нивелировании - медленнее. На
практике могут иметь самые различные комбинации. В практике управления
80%
20%
денежные
не денежные
45
перед проведением радикальных преобразований, проведении контроля на
различных уровнях и в разных областях деятельности, необходимо знать
реальное соотношение сил в коллективе с позиции готовности к работе в
новых условиях. Для этого необходимо знать структуру коллектива по
признаку мотивации. На рисунке 14 представлена структура персонала ООО
«КАБЕЛЬ ГРУПП» по признаку мотивации.
Рис. 14. Социальная структура по признаку мотивации
персонала ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП»
Таким образом, по признаку мотивации в организации преобладают
работники, которым наиболее важно материальное поощрение (67%), в
моральном поощрении нуждаются 13%. Под принуждением работают 9%
работников фирмы.
Следовательно, для более эффективной деятельности Общества
необходима разработка мер материального стимулирования. Кроме того,
необходимо развивать самомотивацию, самоконтроль сотрудников и чаще
применять моральное поощрение.
С целью выявления доминирующего стиля руководства в исследуемой
организации, был проведен опрос среди подчиненных. Цель исследования:
выявить различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива и
определение стиля руководства трудовым коллективом (Приложение 1).
Опросник содержал 16 групп утверждений, характеризующих деловые
качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений,
обозначенных буквами а, б, в. Подчиненные внимательно читали все три
самомотивац
ия
11%
материально
е поощрение
67%
моральное
поощрение
13%
принуждение
9%