25
организацию, человек вступает с ней в отношения обмена. Заключая контракт
или трудовой договор, работник обязуется добросовестно выполнять свои
служебные функции и должностные обязанности на благо организации и
достижения ее целей. Но, работая в любой организации, люди отдают ей свое
жизненное время, энергию и даже здоровье. Ради того, чтобы удовлетворить
потребности и ради достижения собственных целей. Ведь наемным работникам
мало дела до целей собственников, целей бизнеса или целей клиентов. Они
отдают свое время и силы в «аренду» (а иногда и в «рабство») для реализации
своих личных интересов. И чтобы люди приходили, дорожили своей работой,
желали работать в этой организации и не просто работать, а трудиться с
максимальной отдачей и мотивацией, они должны получать то, ради чего сюда
и пришли. Другими словами, организация должна отвечать им взаимностью и
выполнять свои функции по отношению к своим работникам. Принося своим
трудом доход для организации, люди должны получать доход для себя лично. И
наоборот. Это отношения обмена, которые должны быть взаимовыгодными.
Иначе баланс интересов нарушается, что в итоге невыгодно никому [6, с.78].
Из теории игр известно, что одностороннее нарушение баланса или
равновесия в чью-то пользу в результате играет против того, кто его нарушил.
Отношения организации и работника – это тоже игра. Поэтому и
работник, и организация для поддержания равновесия должны выполнять свои
обязательства и функции по отношению друг к другу.
Структура совокупного дохода представлена на рисунке 1.
Повышение эффективности и конкурентоспособности бизнеса во
многом зависит от мотивации сотрудников на достижение целей предприятия.
Система оплаты труда должна быть устроена так, чтобы любой работник
имел возможность улучшать свое материальное благополучие и уровень жизни,
но только одним путем – через достижение целей бизнеса.
Необходимо обратиться сразу к третьей части монетарных
компенсационных выплат – оплате по результатам работы PRP (Pay Related
Performance). Материальные доходы сотрудников должны напрямую зависеть
26
от материальных доходов предприятия. Это реализуется через механизм оплаты
по результатам работы на основе KPI [51, c. 37].
Рисунок 1 - Структура совокупного дохода [24, c. 83]
Именно Питер Друкер является основоположником «Управления по
целям», так как именно он сделал управление, далеко не популярную в 50-е
годы XX века специальность в важную научную дисциплину. Воплощением
управления по целям в современных условиях, является «Система KPI»,
которая состоит из множества управленческих концепций, и появилась
сравнительно недавно.
Основываясь на исследования Питера Друкера можно выделить, что
лишь немногие области менеджмента имеют огромное влияние на
организацию, как оценка деятельности подразделений и компании в целом,
однако именно оценка является одной из самых исследованных областей
управления [17, c. 86].
В США был проведен опрос, и по его результатам стало ясно, что 60%
27
руководителей крайне недовольны своими системами оценки результатов
деятельности, а по отечественным оценкам недовольными являются еще
больше, более 80%, это связано с тем, что отсутствуют связи между планами,
исполнением, результатом и мотивацией.
В результате чего KPI и непосредственно мотивация персонала, стали
неразрывными понятиями, так как именно с помощью данных показателей
(KPI) есть возможность создать совершенную и эффективную систему
мотивации и стимулирования сотрудников компании.
Оплата по результатам работы состоит из переменной и премиальной
части заработной платы. Обычно эти понятия не разделяют и используют как
синонимы. Но это не одно и то же.
Дело в том, что переменная часть – это зарплата, зависящая от
результатов трудовой деятельности работника. Лучше работаешь, больше
зарабатываешь [36, с. 162].
Но результаты работы всегда конкретны и должны оцениваться по
определенным показателям. Если работник получает должностной оклад, то он
должен соответствовать некоторым нормативным результатам по KPI этого
сотрудника. За выполнение нормы или плана человек получает оклад, а за
перевыполнение – премию. Принцип простой и справедливый.
Но на практике должностные оклады, мягко говоря, далеко не всегда
соответствуют тем требованиям, которые предъявляются к работникам.
На большинстве предприятий господствует потогонная система. От
людей требуют гораздо больше, чем им за это платят. Как следствие,
предприятие получают глубокую демотивацию, равнодушие к работе, низкую
производительность, ошибки и дефекты, претензии и рекламации, высокую
текучку и огромную величину скрытых издержек как своеобразный налог на
неэффективность предприятия [56, c. 22].
В этих условиях, чтобы создать мотивацию на результат, можно ввести
переменную часть заработной платы, но начислять ее, в отличие от премии, не
за сверхнормативные результаты, а начиная с некоторого уровня
28
эффективности (порога) по KPI сотрудника более подробно показано на
рисунке 2.
Рисунок 2 - Структура заработной платы [19, c. 102]
Таким образом, переменная часть – это оплата по результатам работы в
пределах нормы (плана). На практике так часто и происходит. План еще не
выполнен, а отсчет переменной части зарплаты уже пошел. Но называют ее при
этом премией [40, c. 316].
По сути, переменная зарплата – это часть оклада, которую надо еще
заработать, а не просто получить. А вот премия (от латинского premium –
исключительный, выдающийся) – это оплата по результатам работы,
выходящих за пределы нормы (плана). Иначе, премия – это оплата за
сверхнормативные результаты.
Переменная часть зарплаты должна стимулировать работников на
выполнение нормы, а премия – на ее перевыполнение. И то, и другое
называется PRP – оплата по результатам работы [50, c. 184].
Оплата по результатам может быть четырех видов: оплата по
индивидуальным результатам, оплата по результатам работы подразделения,
оплата по результатам работы организации и целевые премии, структура
показана на рисунке 3. Целевые премии – это поощрительные выплаты
работникам за какие-либо внеплановые и выдающиеся результаты. Их еще
называют бонусами.
29
Например, если сотрудник проявил инициативу и внес разумное
предложение по усовершенствованию бизнес-процесса, что привело к
сокращению издержек, созданию конкурентного преимущества или другому
полезному эффекту для предприятия [30, с. 170].
Рисунок 3 - Оплата по результатам работы [23, c. 92]
В этом случае, подобную инициативу надо поддержать и поощрить
материально, чтобы сотрудник и впредь высказывал интересные идеи и
показывал всем остальным, что они тоже могут зарабатывать деньги на своем
рабочем месте своим собственным умом.
В итоге, что касается поощрений за проявленную инициативу, то в этом
вопросе важно навести порядок и разработать систему бонусов для
сотрудников [16, с. 86].
К примеру, если инициатива работника оказалась разумной и может
принести реальный экономический эффект, то работник вправе получить
определенный процент от расчетной величины этого эффекта. Причем, размер
процента может меняться в зависимости от величины и характера (разового или
постоянного) экономического эффекта. Если же предложение работника
целесообразно, но по каким-то причинам сейчас не может быть внедрено, то
работник должен получить разовую премию за проявленную инициативу.
30
В общем, целевые премии могут выплачиваться за любые достижения,
не связанные с выполнением или перевыполнением плановых заданий по KPI.
Помимо поощрения разумной инициативы это могут быть, например, выплаты
за успешное проведение каких-либо мероприятий (выставок, презентаций,
тренингов, праздников и т.д.), досрочное и качественное завершение проектов,
эффективные действия в экстремальных и форс-мажорных обстоятельствах и
другие. Эти выплаты производятся на усмотрение руководителя организации из
специального фонда целевого премирования [37, c. 407].
Остальные виды PRP зависят от достижения заданных результатов
работы сотрудника, подразделения или организации и начисляются в
зависимости от значений KPI. Здесь возможны различные схемы расчета и
оплаты труда работников. Главное при этом – соблюдение ключевого
принципа: в расчетных соотношениях величину оплаты по результату следует
привязывать не к полным, а к сверхнормативным величинам, и определять на
основе заранее выбранных KPI сотрудника, подразделения или организации.
В данном случае под нормативом понимается не план или норма по
данному показателю, а заданный уровень эффективности – порог, начиная с
которого отсчитывается переменная часть заработной платы. В частности,
порог может совпадать с нормой.
Для успешного внедрения системы мотивации по ключевым
показателям эффективности в ряде компаний, необходимо обратить внимание
на некоторые тонкости, знание которых позволит избежать негативного опыта
и успешно запустить систему в каждой компании [24, с. 238].
Для развития системы мотивации и стимулирования по KPI необходимо:
– разработка стратегии компании, так как это основополагающий элемент
развития системы мотивации по KPI и от того, насколько правильно и точно
определена стратегия компании, зависит дальнейший процесс разработки KPI и
их успешное внедрение. Есть несколько вариантов стратегий: стратегия роста,
удержания позиций, «сбора урожая» и т. п. Стратегия компании определяется
собственниками и коммуницируется всем руководителям департаментов;
31
– определение финансовых показателей, которые будут отражать
динамику выполнения стратегических целей компании;
– составление матрицы KPI. В матрице учитываются количество KPI,
коэффициент выполнения каждого из них, а также его вес, то есть коэффициент
влияния (чем важнее для компании показатель, тем вес выше). Вес самого
важного KPI не должен превышать 50%, а самого незначительного - составлять
менее 5%. Общая сумма показателей - 100%. Для каждого показателя
указываются допустимые уровни выполнения [28, с. 105].
При этом процесс разработки KPI немаловажно проводить в форме
диалога. Данный диалог выполняет несколько важных функций:
1. Коммуникативную. Сотрудник не просто информируется о внедрении
новой системы оценки, а непосредственно становится участником ее
разработки.
2. Мотивационную. Ничто так не мотивирует сотрудника, как
возможность самому участвовать в процессе разработки формулы начисления
собственной премии.
3. Решается проблема так называемого «сопротивления новизне», и
соответственно снижается процент увольнений, связанных с данным фактором.
4. Исключается риск навязывания невыполнимых целей.
Для того чтобы правильно определить ключевые показатели
эффективности для сотрудника, необходимо проанализировать стратегию
компании сквозь призму деятельности данного сотрудника и попытаться
ответить на следующие вопросы:
– Какие бизнес-процессы выполняются сотрудником?
– Какие из них непосредственно влияют на достижение стратегических
целей компании?
– Можно ли измерить результат деятельности по данным процессам и
каким образом?
– Если мы используем данный бизнес процесс как KPI, на что он будет
влиять в будущем?
32
Далее необходимо проранжировать показатели эффективности, оставив
самые важные. Также необходимо включать не только индивидуальные цели,
но и коллективные [43, c. 134]. Это способствует формированию командного
духа в каждом подразделении и в компании в целом:
– определение количественных показателей KPI. В данном случае
собирается и анализируется вся необходимая статистика показателей. Важно
при этом учитывать результаты не данного конкретного сотрудника, а в
среднем по команде, группе, отделу, компании в целом;
– при формулировании количественных данных KPI необходимо обратить
внимание на то, чтобы они все-таки были достижимы как минимум на 70–80%
(в некоторых случаях, если они труднодостижимы, требовать дополнительных
или сверхусилий от сотрудника). Если поставленные цели будут
легкодостижимы, то это приведет к необоснованно высоким выплатам премий.
Еще раз следует напомнить, что это должны быть оправданные усилия,
которые приближают компанию к достижению стратегических целей, а
сотрудника - к получению более высокого вознаграждения и большего размера
премии;
– определение премиального фонда сотрудника. Переменная часть
денежного вознаграждения должна составлять не менее 30% от оклада
сотрудника и выплачиваться раз в квартал или полгода. Если процент
переменной части меньше 30%, он попросту теряет мотивационную силу для
сотрудника. Для сотрудников продающих подразделений рекомендуется
ежемесячная периодичность выплаты премий. При этом переменная часть
должна составлять 70%;
– мониторинг. Система оценки деятельности по ключевым показателям
эффективности позволяет не только проводить итоговую оценку, но и
осуществлять мониторинг хода выполнения поставленных задач. Это
немаловажный момент в данной системе, поскольку позволяет выявлять
нестыковки и несогласованности, которые могут возникать в самих процессах
компании. Это в свою очередь влияет на вероятность выполнения задач
33
сотрудником, что может существенно демотивировать его и вызвать негативное
отношение к самой системе оценки по KPI. Задача руководителя -
своевременно выявлять и устранять данные препятствия;
– внесение изменений в перечень KPI сотрудника. Регулярно необходимо
проводить пересмотр ключевых показателей эффективности, их вес, а также
количественные показатели для каждого сотрудника, так как они могут терять
свою актуальность. Изменения желательно проводить не чаще раза в год;
– обратная связь. При подведении итогов деятельности сотрудника и
подсчете результатов по KPI очень важно качественно и конструктивно
предоставлять обратную связь. Необходимо убедиться, что сотрудник четко
понимает, какие его действия приводят к успешному выполнению
поставленных целей, а какие - нет. Завершением обратной связи может быть
составленный план развития сотрудника. В этом еще одна уникальность данной
системы, ведь она позволяет качественно увязать материальную и
нематериальную виды мотиваций.
Система KPI позволяет сделать процесс управления прозрачным как для
руководства компании, так и для сотрудника. Компания добивается четких
действий сотрудника, направленных на достижение стратегических целей и
повышение прибыли. Сотрудник - получает прозрачную систему оценки его
деятельности и начисления премии [48, с. 99].
Система мотивации по ключевым показателям эффективности не только
дает возможность качественно мотивировать персонал, но и способствует
формированию сильной корпоративной культуры. Основные преимущества
такой корпоративной культуры - направленность на решение актуальных
бизнес-задач, высокая производительность труда, ориентация на результат,
динамичность. При этом вся компания работает как единый слаженный
механизм.
Процесс разработки и внедрения системы мотивации по ключевым
показателям эффективности достаточно трудоемкий, сложный и требует
значительных инвестиций и временных затрат как со стороны компании, так и
34
рядовых сотрудников. Но если есть желание, а также понимание
множественных преимуществ конечного результата, - внедрение системы
кардинально поменяет весь процесс трудового взаимодействия в компании. Это
станет прорывом в развитии не только для организации, но и для каждого
сотрудника.
Выводы по первой главе.
Мотивация (мотив) – это внутренний импульс человека (работника),
побуждающий к действию для достижения цели (целей), не противоречащий
внутренним установкам (моральным принципам) человека (работника). Стимул
же (поощрение) – внешнее воздействия на человека (работника) к побуждению
его к деятельности. Стимулирование труда – это всегда комплекс мер,
дополняющий мотивационную политику и являющимся средством
удовлетворения определенных потребностей человека (работника),
подразумевающий, прежде всего, материальное (денежное) вознаграждение.
Эти определения необходимо различать, хоть они и служат для достижения
одной цели – повышения эффективности труда работников организации.
При формировании системы стимулирования возникает ряд проблем:
Во-первых, не существует единых, универсальных методов мотивации,
потому что одни методы, в определенном случае могут быть эффективны, но
при этом оказываются неприемлемыми в других.
Во-вторых, выбор системы мотивации основывается на оценке и анализе
определяющих ее факторов. Подвижность факторов обуславливает
необходимость гибкой адаптации к ним методов и способов трудовой
мотивации.
В-третьих, существует оптимальный объем мотивационного
воздействия. В соответствии с законом «убывающей отдачи» по достижении
определенной точки наращивание объема мотивационного воздействия
приводит к уменьшению его эффективности.
В-четвертых, установлено, что независимо от должности, на уровень
мотивации и вовлеченности, в первую очередь, влияют предпочтения и