94
Рисунок 7. Дерево решений для инвестиционной стратегии
развития ПАО «НК «Роснефть»
В результате реализации данной стратегии стоимость фирмы возрастёт
на 1,07 % и составит 5 млрд. рублей, при снижении процентной ставки по
кредитам (12 %)
Рассмотренные стратегии не могут исключать друг друга, чаще всего
управляющие принимают решения на основе трех этих стратегий.
Анализ финансовых результатов компании показывает, что проблемным
местом является розничная реализация продукции компании. Не случайно, в
Стратегии развития 2020 предлагается выделение розничного бизнеса в
отдельный субхолдинг с привлечением стратегического инвестора, что
позволит существенно повысить его финансовые результаты.
В качестве подготовки предложения по решению данной проблемы
приведу результаты прохождения практики в дочерней компании
«РОСНЕФТЬ» - ПАО "НК "Роснефть"-Алтайнефтепродукт". Предприятие
нефтепродуктообеспечения ПАО «НК «Роснефть»-Алтайнефтепродукт»
представляет сферу сбыта ПАО «НК «Роснефть» на рынке нефтепродуктов
Алтайского края.
Организация насчитывает 100 филиалов. Имеет 9 лицензий. Компания
НК "Роснефть"-Алтайнефтепродукт, ПАО принимала участие в 90 торгах из
Увеличение стоимости компании на 1,07 %
Привлечение кредитов с процентной ставкой 12%
Снижение банковских выплат
95
них выиграла 67. Основным заказчиком является Цхисо ГУ МВД России по
Алтайскому Краю, ФКУ.
По объему выручки в регионе компания занимает 7- место с объемом 13
287 719 тыс. рублей, после ОАО «Алтайэнергосбыт» у которого объем
выручки в 2019 году составил 14 195 295 тыс. рублей. В отрасли компания
занимает лидирующее место далеко опередив конкурентов, к примеру, на
втором месте расположилась ООО НАФТА с объемом 820 493 тыс. рублей
71
.
Вместе с тем, по данным РОССТАТА финансовое состояние компании в
2018 было отрицательным, значительно хуже в отрасли. Так как расходы
превысили доходы на 478,2 млн. рублей
72
.
В результате анализа ключевых финансовых показателей (Финансовая
устойчивость, Платежеспособность, Эффективность деятельности)
Организации аудиторами установлено следующее:
1) Финансовое состояние ПАО «НК «РОСНЕФТЬ»-
АЛТАЙНЕФТЕПРОДУКТ» на 31.12.2018 значительно хуже финансового
состояния половины всех крупных предприятий, занимающихся видом
деятельности торговля оптовая моторным топливом, включая авиационный
бензин (код по ОКВЭД 46.71.2). При этом в 2018 году финансовое состояние
Организации существенно не изменилось.
2) Финансовое положение ПАО «НК «РОСНЕФТЬ»-
АЛТАЙНЕФТЕПРОДУКТ» значительно хуже, чем у большинства
сопоставимых по масштабу деятельности организаций Российской Федерации,
отчетность которых содержится в информационной базе Росстата и
удовлетворяет указанным выше критериям
73
.
71
НК "Роснефть"-Алтайнефтепродукт, ПАО "НК "РОСНЕФТЬ"-АЛТАЙНЕФТЕПРОДУКТ"
https://sbis.ru/contragents/2225007351/222501001
72
ПАО "НК "РОСНЕФТЬ"-АЛТАЙНЕФТЕПРОДУКТ" https://www.list-org.com/company/3332
73
Финансовое состояние ПАО "НК "РОСНЕФТЬ"-АЛТАЙНЕФТЕПРОДУКТ".
Сравнительный анализ по данным Росстата https://www.testfirm.ru/result/2225007351_pao-
nk-rosneft-altaynefteprodukt?utm_source=audit-
it&utm_medium=buhreports&utm_campaign=buhreport_button
96
Анализ рентабельности продаж ПАО «НК «Роснефть» -
Алтайнефтепродукт» показал, что в течение уже многих лет на предприятии
наблюдается убыточное положение. Предприятие нуждается в принятии
срочных мер для нормализации положения. Резервы повышения
эффективности деятельности позволяет выявить факторный анализ (табл. 28).
Таблица 28.
Факторный анализ рентабельности продаж
Подста-
новки
Факторы
Рентаб
ельнос
ть
прода
ж
Влияние
факторов
Выручка
Себестои
-мость
Комме
р-
ческие
расх.
Управ-
лен-
ческие
расх.
1 подста-
новка
2017 год
2017 год
2017
год
2017
год
-0,84
10 006 200
9 143
590
800
295
146 487
2 подста-
новка
2018 год
2017 год
2017
год
2017
год
24,06
выручка
13 287 700
9 143
590
800
295
146 487
24,90
3 подста-
новка
2018 год
2018 год
2017
год
2017
год
-2,71
себест-
оимость
9 630 470
8 813
195
745
614
162 790
-26,77
4 подста-
новка
2018 год
2018 год
2018
год
2017
год
-2,89
коммерч.
расходы
9 630 470
8 813
195
789
707
162 790
-0,18
5 подста-
новка
2018 год
2018 год
2018
год
2018
год
-2,91
управлен.
расх.
9 630 470
8 813
195
789
707
158 915
-0,02
Расчетные данные таблицы говорят о том, что наибольшее
положительное влияние на изменение рентабельности продаж оказало
увеличение выручки (24,9). За счет увеличения себестоимость 3,5 млрд рублей
рентабельность продаж снизилась на 26,77. Увеличение коммерческих
расходов на 23 639 тыс. руб. вызвало уменьшение рентабельности продаж на
0,18. Изменение управленческих расходов было незначительным и оказало
несущественное влияния на рентабельность продаж (-0,02). Наглядно влияние
97
факторов на изменение рентабельности продаж представлено на рисунках 8 и
9.
Рисунок 8. Влияние факторов на рентабельность
Таким образом, для увеличения рентабельности продаж необходимо
увеличивать выручку, сокращать себестоимость продаж и коммерческие
расходы.
Рисунок 9. Влияние факторов на рентабельность
-30
-20
-10
0
10
20
30
98
Мониторинг рынка нефтегазовой отрасли, а именно предприятий
«Роснефть» других регионов, конкурентов, позволил найти следующие пути
повышения эффективности деятельности:
1) Необходимо внедрить программу лояльности для клиентов.
Владельцы автомобилей ежедневно вынуждены заправлять свой автомобиль
топливом. Учитывая этот факт, каждый водитель стремится сэкономить,
поэтому программа лояльности является важным мероприятием по
привлечению и удержанию клиентов, принимая во внимание то, что
продукция предприятия конкурентоспособна и отвечает всем нормам
качества.
За каждую покупку на АЗС/АЗК «Роснефть» предлагается начислять
клиентам бонусы, таким образом, покупатель становится участником
программы лояльности. А это значит, что на всех АЗС для каждого покупателя
открываются новые возможности. Бонусы зачисляются на специально
выпущенную ПАО «НК Роснефть» бонусную карту в размере 0,01% от
покупки. Для участия в акции (программе лояльности) эту карту необходимо
приобрести за отдельную плату в размере 50 рублей. К выпуску планируется
200 тыс. карт. Себестоимость одной карты – 8 рублей. Для приобретения
бонусной карты необходимо обратиться к операторам-кассирам АЗС
«Роснефть».
За счет частичного перетока клиентов на АЗС Роснефть, а также
стремления клиентов заправляться на АЗС Роснефть как можно чаще с целью
получения большего количества бонусов, планируется прирост годовой
выручки на 1% (при одновременном увеличении себестоимости на 1%), при
этом максимальные расходы на выплату бонусов составят 0,1% от годовой
выручки с учетом 1% прироста.
2) Одним из возможных мероприятий по сокращению коммерческих
расходов является установка терминалов самообслуживания на АЗК, которые
работают без операторов. Клиенты могут самостоятельно оплатить топливо
99
через терминал самообслуживания наличными, а также по топливным или
бонусным картам. Время заправки на автоматизированной АЗК составляет
около трех минут. Формат автоматической АЗК обладает такими
преимуществами, как компактность этих станций, высокая скорость заправки
и большая пропускная способность.
3) Внедрение на Алтайский рынок нового брендированного топлива
«Фора». Сегодня инновационные топливные технологии позволяют
регулировать количество отложений, поддерживая двигатель в состоянии,
близком к новому.
4) Использовать аренду сторонней АЗС. Сбытовая сеть ПАО «НК
«Роснефть» - Алтайнефтепродукт» по состоянию на 31.12 2018 года
насчитывает 67 собственных действующих АЗС/АЗК, из них 38
автозаправочных станций и 29 автозаправочных комплексов с расширенным
спектром услуг (мини-маркет, кафе), оснащенные высокоскоростными
многопостовыми топливораздаточными колонками для отпуска дизтоплива
мелким оптом.
3.2 Оценка экономического эффекта предложенных мероприятий по
повышению стоимости ПАО «НК «Роснефть»
Проведем оценку экономического эффекта предложенных мероприятий
по повышению стоимости ПАО «НК «Роснефть»- «Алтайнефтепродукт»
1) Внедрение программы лояльности для клиентов
Рассчитаем экономическую эффективность от реализации программы
лояльности для клиентов (табл. 29).
100
Таблица 29.
Расчет экономической эффективности от реализации
программы лояльности для клиентов
Наименование показателя
Ед. изм.
За год
Затраты на эмиссию бонусных карт
тыс. руб.
1 600
Выручка от продажи бонусных карт
тыс. руб.
10 000
Затраты на выплату бонусов
тыс. руб.
11 336,8
Прирост выручки
тыс. руб.
96 304,7
Увеличение себестоимости продаж
тыс. руб.
88 132
Расчет экономического эффекта
тыс. руб.
5 235,9
Из таблицы видно, что внедрение программы лояльности позволит
увеличить выручку на 106 304,7 тыс. руб. При этом реализация этой
программы обойдется в 12 936,8 тыс. руб. (коммерческие расходы). Однако
следует учесть, что себестоимость продаж также увеличится на 1% (или на 88
132 тыс. руб.). Тогда убыток от продаж за счет внедрения данной программы
при прочих неизменных условиях соответственно уменьшится на 5 236 тыс.
руб. (табл. 30).
Таблица 30.
Расчет изменения прибыли (убытка) от продаж
Наименование показателя
Ед. изм.
2018 год
За год с учетом
изменений
Выручка
тыс. руб.
13 287 700
13 394 005
Себестоимость продаж
тыс. руб.
12 700 800
12 788 932
Валовая прибыль (убыток)
тыс. руб.
586 900
605 073
Коммерческие расходы
тыс. руб.
823 934
836 871
Управленческие расходы
тыс. руб.
149 478
149 478
Прибыль (убыток) от
продаж
тыс. руб.
-386 512
-381 276
2) Установка терминалов самообслуживания на АЗК
Клиенты смогут самостоятельно оплатить топливо через терминал
самообслуживания наличными, а также по топливным или бонусным картам.
101
Время заправки на автоматизированной АЗК составляет около трех минут.
Формат автоматической АЗК обладает такими преимуществами, как
компактность этих станций, высокая скорость заправки и большая пропускная
способность
Преимущества автоматизированных (безоператорных) АЗС:
Оптимизация затрат на аренду/выкуп земельного участка;
Оптимизация расходов на строительство;
Снижение коммунальных расходов;
Снижение фонда заработной платы;
Увеличение суточных продаж топлива за счет сокращения времени
одной заправки;
Возможность снижения розничной цены топлива за счет сокращения
эксплуатационных затрат;
Исключение потерь, связанных с недобросовестными действиями
персонала АЗС.
Главной особенностью, автоматизированной АЗС является возможность
организовать работу станции без постоянного присутствия обслуживающего
персонала. Основные технологические и бизнес процессы контролируются
оператором диспетчерского центра (ДЦ), который может располагаться на
традиционной станции уже существующей сети АЗС или в специальном
технологическом помещении, находящемся на одной из автоматических
станций.
Один диспетчерский центр в состоянии одновременно контролировать
работу группы автоматизированных АЗС. На рабочее место оператора ДЦ
выводятся данные мониторинга состояния топливных запасов, сигналов
систем видеонаблюдения и пожарной безопасности. Еще один дежурный
сотрудник смены ДЦ находится в состоянии готовности к прибытию на объект
в случае возникновения чрезвычайной ситуации, а также для контроля
процесса приема топлива и инкассации денежных средств.
102
Такие терминалы самообслуживания позволяют существенно экономить
на расходах на оплату труда, а соответственно и сокращают отчисления на
социальные нужды.
В качестве пробного варианта терминалы рекомендуется установить на
автозаправочных комплексах, где в одну смену работает два оператора. При
установке терминала в одну смену будет работать соответственно один
оператор, а также операции по продаже топлива будут осуществляться с
помощью терминала самообслуживания.
Исходя из количества АЗК, равного 29 и количества операторов в
размере 6 человек, стоимости установки одного терминала самообслуживания,
равной 78 660 рублей, рассчитаем экономическую эффективность установки
терминалов самообслуживания (табл. 31).
Таблица 31.
Расчет экономической эффективности установки
терминалов самообслуживания
Наименование показателя
Ед.
изм.
За год
Комментарии
Затраты на оплату труда
операторов, включая
страховые взносы
тыс.
руб.
62 155,7
Исходя из численности
АЗК – 6 человек,
количества АЗК – 29
Затраты на оплату труда
операторов после установки
терминалов
самообслуживания, включая
страховые взносы
тыс.
руб.
31 077,85
Исходя из численности
АЗК – 3 человека,
количества АЗК – 29
Стоимость установки
терминалов
самообслуживания
тыс.
руб.
2 281,14
Исходя из расчетов на
29 АЗК
устанавливается по 1
терминалу
самообслуживания
Расчет экономического
эффекта (снижение расходов)
тыс.
руб.
28 796,71
С помощью таблицы можно сделать вывод, что установка терминалов
самообслуживания позволит добиться экономии на оплате труда персонала за
первый год в размере 28 796,71 тыс. руб. Тогда и убыток от продаж в первый
103
год за счет установки терминалов самообслуживания при прочих равных
условиях соответственно уменьшится на 28 796,71 тыс. руб.
3) Внедрение на нового брендированного топлива «Фора».
Разработанные специалистами ОАО «НК «Роснефть» бензины марки
ФОРА содержат в своем составе моющий компонент и соответствуют самым
строгим требованиям мировых производителей автомобилей. По уровню
моющих свойств бензины ФОРА являются высокоэффективными бензинами
класса премиум.
Влияние бензина ФОРА на топливную систему автомобиля:
Поддержание деталей системы питания и газораспределения двигателя
в отличном состоянии;
При переводе автомобиля с обычного бензина на бензин ФОРА
постепенное удаление до 75% имеющихся отложений с деталей
двигателя;
Восстановление эффективности, потерянной вследствие загрязнения
двигателя.
Фора обеспечивает двойной контроль:
Контроль устойчивой работы систем автомобиля. Восстановление
мощностей и экологических показателей двигателя и повышение
надежности его работы;
Контроль затрат на автомобиль. Снижение эксплуатационного расхода
бензина до 3%. Таким образом, запас хода автомобиля на одной
заправке увеличивается на 15-25 км.
Учитывая, что розничная цена на топливо ФОРА на 2,6% превышает
розничную цену обычного топлива, а к продаже предлагается бензин АИ-92,
АИ-95, АИ-98, то выручка вырастет на 2% по каждому виду обновленного
топлива. При этом цена закупа ФОРА выше оптовой цены обычного топлива
лишь на 1%, и себестоимость продаж увеличится лишь на 1% (табл. 32).