12
продукта, для производства которого требуется другая технология). Важным
условием является предварительная оценка организацией собственной
компетенции в отношении производства нового продукта.
3. Конгломеративной диверсификации (расширение компании за счет
производства принципиально новых продуктов в рамках неразвитой системы
продаж).
Предприятия, успешно работающие в рыночных условиях, используют
комбинацию стратегий для отдельных групп товаров и услуг и реализуют
стратегию роста. Остальные предприятия постепенно и зачастую очень быстро
перестают существовать.
В основе анализа возможностей роста лежит жизненный цикл товаров и
услуг. Так по степени сокращения переменных издержек в стоимости
реализации можно оценить степень новизны и перспективности товаров и
услуг. Так от более устаревших товаров к новым товарам увеличивается доля
маржинального дохода, то есть покрытия (разница между ценой и
переменными издержками. После того, как руководство предприятия
определилось со стратегией, необходимо перейти к этапу ее реализации.
Этап реализации стратегии может быть успешным, при соблюдении
следующих условий
1
: в процессе реализации стратегии должен участвовать
весь управленческий персонал; необходимо наличие развитых
внутриорганизационных коммуникаций; обязательное наличие полноценного
информационного обмена; использование фактора организационной культуры,
которая способна стимулировать внедрение стратегических инициатив.
Оценить стратегический план можно путем сравнения результатов
работы предприятия с целями деятельности данного предприятия. Можно
сказать, что процесс оценки стратегии используется в качестве механизма
обратной связи для корректировки стратегии. Для того, чтобы понять
насколько эффективна стратегия, необходимо оценивать ее непрерывно.
1
Вахрин П.И. Маркетинг в коммерческих организациях: учебное пособие. М.: Маркетинг, 2015. С.87.
13
В процессе оценки стратегического плана необходимо найти ответы на
следующие вопросы:
совместима ли данная стратегия с возможностями организации;
предполагает ли данная стратегия разумную степень риска;
обладает ли предприятие достаточными ресурсами для реализации
данной стратегии; учитывает ли данная стратегия внешние возможности и
угрозы; является ли данная стратегия оптимальным способом использования
ресурсов предприятия.
Подводя итог, можно сделать вывод, что стратегическое планирование –
это составной элемент стратегического управления. Процесс разработки
стратегии включает в себя 6 этапов: формулировка миссии предприятия;
постановка целей деятельности предприятия; оценка и анализ внешней среды
предприятия; управленческое обследование предприятия; анализ
стратегических альтернатив предприятия; выбор стратегии предприятия.
Основные виды конкурентных стратегий – это лидерство в сфере затрат,
фокусирование и дифференциация.
1.2 Методы и цели проведения стратегического анализа
Стратегический анализ занимает ключевое место в процессе развития
компании. Грамотно проведенный стратегический анализ становится значимым
конкурентным преимуществом компании, поскольку наделяет ее
остроактуальной и полезной информацией, например, относительно положения
ситуации в отрасли.
Существенным качеством стратегического анализа является его
долгосрочная перспектива. Стратегический анализ позволяет нам заглянуть в
будущее компании через еѐ настоящее и прошлое. Тем самым он являет
нашему взору глубинные причины, порождающие неудачи компании, или
указывает на перспективные направления еѐ роста. Проще говоря, именно на
14
основе информации, полученной благодаря стратегическому анализу, и должен
происходить рациональный выбор стратегии из возможного множества
альтернатив.
Основная цель стратегического анализа – определение и оценка
ключевых факторов воздействия на нынешнее и будущее положение
организации и специфического влияния на стратегический выбор.
Чтобы оценить стратегию предприятия существует множество методов.
Так для разработки стратегии развития организации, можно
классифицировать их по 4 группам
1
:
1. Методы разработки стратегии, основой которых является способность
организации создавать и обновлять знания с целью получения стратегических
экономических выгод от знаний как элемента инновационного потенциала
организации.
2. Инструменты, основанные на формировании комплексного набора
аналитических методов, которые позволяют регулировать границы
существующих рынков с целью создания «мягкого» выхода из жесткой
конкурентной среды.
3. Классические инструменты стратегического управления, основанные
на исследовании конкурентной среды. Наиболее известными из них являются
концепция И. Ансоффа и процедура разработки стратегии, использующей
SWOT - анализ.
4. Комбинация классических методов с новыми подходами. Оценивая
потенциал каждой из выделенных групп, можно сделать вывод, что наиболее
разнообразным «арсеналом» методик обладают методы третьей группы.
Рассмотрим методы более подробно.
1. Одним из методов оценки реализации стратегии можно назвать PEST-
анализ. Этот метод является описательным и в простейшем виде заключается в
последовательном описании факторов четырех групп:
1
Кириллова Л.К. Развитие маркетинговых стратегий в целях обеспечения конкурентных преимуществ
// Проблемы развития предприятий: теория и практика. 2018. № 2. С. 149-155.
15
Рисунок 3. PEST-анализ
2. Матричные методы являются инструментами стратегического
менеджмента, которые оценивают реализацию стратегии предприятия,
посредством представления результатов в матричной форме и ставящие акцент
на маркетинговую деятельность.
Одним из матричных методов является матрица Бостонской
консультативной группы.
Рисунок 4. Матрица, разработанная Бостонской
консультативной группой
Рыночная доля определяется по формуле
1
:
(1)
ОП – объем продаж основных видов продукции;
1
Беспалько В.А. Современные подходы к разработке перспективных маркетинговых стратегий //
Вестник научных конференций. 2018. № 7-2 (35). С. 21-23.
PEST – АНАЛИЗ
Политический
фактор
Экономичес
кий фактор
Социальный
фактор
Технологич
еский
фактор
«ЗВЕЗДЫ»
«ДИКИЕ КОШКИ»
«ДОЙНЫЕ КОРОВЫ»
«СОБАКИ»
Относительная доля на рынке
высокая
низкая
Темп роста объема спроса
высокий
низкий
16
ООПР – общий объем продаж данной продукции на рынке региона.
Она основывается на двух концепциях: кривой опыта (предприятия
имеющие большую долю рынка, минимизируют свои издержки) и жизненного
цикла товара (наибольшие перспективы имеют растущие сегменты рынка).
Исходя из которых, выделяется четыре группы рынков товара
(подразделений): «Звезды», «Дойные коровы», «Трудные дети», «Собаки». По
результатам принимается решение о развитии перспективных направлений и
ликвидации безнадежных.
3. Популярным методом является также SWOT–анализ.
Рисунок 5. SWOT–анализ
SWOT - анализ позволяет определить сильные и слабые стороны
предприятия, а также возможности и угрозы, исходящие из его ближайшего
окружения (внешней среды).
сильные стороны – преимущества организации;
слабости – недостатки организации;
возможности – факторы внешней среды, реализация которых создаст
конкурентные преимущества организации на рынке;
угрозы – факторы, которые могут потенциально ослабить положение
организации на рынке.
S – сильные
стороны.
Известность бренда.
Высокое качество
товаров
W – слабые стороны.
Высокие транспортные
издержки.
Низкий уровень
технологий
О – возможности.
Сдвиг потребления
происходит в строну
более дорогих
сегментов
Т – угрозы.
Появление большого
числа конкурентов
17
Применение SWOT - анализ позволяет систематизировать всю
имеющуюся информацию о предприятии и его окружении и, видя ясную
картину, принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса
1
.
4. Оценка конкурентоспособности предприятия на базе 4Р.
Рисунок 6. Методика оценки конкурентоспособности
предприятия на базе «4Р»
Продукт – это товар или услуга, которые компания предлагает своим
клиентам (как потенциальным, так и существующим). Это основа концепции
4Р, именно с этого этапа следует начинать разработку маркетинговой
стратегии.
Ценовая политика компании определяет, в каком ценовом сегменте будет
размещен продукт. Это напрямую влияет на восприятие потребителя.
Установление цены напрямую влияет на стратегию входа на рынок.
Размещение. В этом компоненте маркетинг-микса рассматривается
модель дистрибьюции товара. Продукт должен быть не только в нужном месте,
но и в нужное время, чтобы потребитель решил его пробрести.
Продвижение. В этот раздел входят всевозможные маркетинговые
коммуникации. Они могут быть нацелены как на информирование
потребителей о продуктах, создание или корректировку его образа, так и на
создание потребности в приобретении или повторной покупке.
1
Лисин Д.А., Пономарев, Ю.В. Управление маркетинговой стратегией компании // Управление и
экономика в XXI веке. 2017. № 1. С. 48-51.
Продукт
Цена
Продвижение
Размещение
18
5. К матричным методам оценки реализации стратегии предприятия
также относятся:
Матрица Портера (рисунок 7)
1
.
Рисунок 7. Матрица Портера
Матрица Портера (анализ конкурентных цен) - это инструмент,
позволяющий провести анализ стратегических возможностей компании, а так
же помогает оценить компанию с точки зрения позиционирования себя на
ранке. Этот анализ рынка применим не только к отдельным компаниям, но и к
целым отраслям рынков.
Говоря о базовых стратегиях, важно понимать и уметь применять
конкурентные стратегии М. Портера.
Различают три их вида (рисунок 8)
2
:
Изучение стратегии предприятия нацелено на анализ состояния тех
компонентов внешней среды, с которыми предприятие находится в прямом
взаимодействии. В то же время важно подчеркнуть, что предприятие может
оказать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия
и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных
возможностей и предотвращении угроз ее дальнейшего существования.
1
Лисин Д.А., Пономарев, Ю.В. Управление маркетинговой стратегией компании // Управление и
экономика в XXI веке. 2017. № 1. С. 48-51.
2
Беглова Е.И., Залесова А.А. Маркетинговая стратегия как неотъемлемый элемент общей стратегии
развития предприятия // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2017. № 11
(58). С. 563-566.
Дифференцирование
Лидерство в области
затрат
Концентрация на сегменте
Стратегическое преимущество
Неповторимость продукта
Низкая себестоимость
Вся отрасль
Один сегмент
рынка
Стратегическая цель
19
Рисунок 8. Конкурентные стратегии М.Портера
Конкурентоспособность предприятия можно оценить с помощью модели
пяти сил М. Портер.
Рисунок 9. Модель пяти сил Портера
Матрица «Стадия жизненного цикла продукции/конкурентная
позиция» (ADL/LC).
Внутриотраслевая
конкуренция
Рыночное
положение
потребителей
Рыночное
положение
поставщиков
Угроза
появления
товаров-
заменителей
Угроза
появления новых
конкурентов
20
Рисунок 10. Матрица «Стадия жизненного цикла
продукции/конкурентная позиция» (ADL/LC)
Матрица «Привлекательность отрасли/конкурентоспособность»
(Shell/DPM) (рис. 10)
1
.
Рисунок 11. Матрица «Привлекательность отрасли /
конкурентоспособность» (Shell / DPM)
1
Лисин Д.А., Пономарев, Ю.В. Управление маркетинговой стратегией компании // Управление и
экономика в XXI веке. 2017. № 1. С. 48-51.
Слабая
Прочная
Заметная
Сильная
Ведущая
Старение
Зрелость
Развитие
Рождение
Естественное развитие
Избирательное развитие
Развитие выживание
Стадия жизненного цикла
Вершина
успеха,
агрессивный
рост
Успех
Вопроситель
ный знак,
селективный
рост
Успех
Средний
бизнес
Поражение
Доходный
бизнес
Поражение
Поражение
высокая
средняя
низкая
Привлекательность отрасли
сильная
средняя
слабая
21
Матрица «привлекательность отрасли/конкурентоспособность
подразделения» позволяет определить инвестиционные приоритеты
диверсифицированной компании.
Высший инвестиционный приоритет получают подразделения в трех
клетках левого верхнего угла матрицы, т.е. с высокой конкурентоспособностью
и в самых привлекательных отраслях.
Сущность оценивания состоит в анализе матрицы, построенной по
принципу системы координат: по горизонтали - темпы роста (сокращения)
объема продаж; по вертикали - относительная доля предприятия на рынке.
Наиболее конкурентоспособными считаются те предприятия, которые
занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.
Матрица «Привлекательность рынка/конкурентоспособность» (GE/Mc
Kinsey) и другие
1
.
Рисунок 12. Матрица «Привлекательность рынка /
конкурентоспособность» (GE/Mc Kinsey)
6. В основе продуктовых методов (методы, основанные на оценке
реализации стратегии предприятия) лежит суждение: чем выше
конкурентоспособность товара, тем выше конкурентоспособность предприятия.
1
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии: учебник для вузов. М.:
Центр экономики и маркетинга, 2016. С.143.
Победитель 1
Победитель 2
Знак вопроса
Победитель 3
Средний бизнес
Проигравший 1
Производитель
прибыли
Проигравший 1
Проигравший 2
Конкурентная позиция
хорошая
средняя
слабая
высокая
средняя
низкая
Привлекательность отрасли