33
3. Торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая
деятельность; создание оптово-розничных торговых подразделений и
предприятий.
4. Разработка передовых технологических процессов и
оборудования, а также анализ их возможностей и эффективного
использования.
Высший орган управления ООО «ЭкоПетрол» – общее собрание
участников, состоящее из шести учредителей, сумма долей которых равна
100%.
К основным компетенциям общего собрания участников относятся
следующие вопросы:
1. Определение основных направлений деятельности общества, а
также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях
коммерческих организаций.
2. Изменение устава Общества, в том числе изменение размера
уставного капитала Общества.
3. Принятие решения о распределении чистой прибыли Общества
между участниками Общества.
4. Принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества.
5. Решение вопросов об одобрении крупных сделок.
Собрание учредителей определяет стратегию развития предприятия,
осуществляет контроль над деятельностью Единоличного исполнительного
органа Общества - Директора. Директор Общества осуществляет
руководство текущей деятельностью Общества.
ООО «ЭкоПетрол» ведет свою деятельность на следующих объектах:
1. Нефтебаза (г.Волгоград, ул. 40 лет ВЛКСМ, 57).
2. АЗС (Дубовка): находится в центре города Дубовка.
3. АЗС (Ольховка): находится в центре с. Ольховка, п. Осинки.
4. АЗС (Авиаторская): Ворошиловский район г. Волгограда.
35
коммерции. Коммерческий отдел отвечает за организацию закупки
нефтепродуктов, их своевременную доставку и хранение на складе ГСМ, а
также реализацию. На него возложены функции по поиску поставщиков и
формированию клиентской базы, а также функции по проведению
переговоров и заключению договоров. Если на первом этапе деятельности
предприятия усилий одного человека по данным направлениям было
достаточно, то на данный момент в коммерческом отделе работают 4
менеджера, которые выполняют блок функций по формированию
клиентской базы, переговорам с потенциальными клиентами и подписанием
договоров. Это дало возможность заместителю директора по коммерции
более тщательно анализировать предложения от поставщиков, находить
более выгодные варианты сотрудничества, что позволит не только
уменьшить нагрузку на него, но и оптимизировать показатели
себестоимости продаж.
В функции бухгалтерии входят учет издержек обращения, исполнение
смет расходов, осуществление расчетов по финансовым и кредитным
операциям, сдача отчетности и отправка платежей. Также бухгалтерия взяла
на себя функции кадровой службы предприятия.
Заместитель директора по материально техническому обеспечению
организует и контролирует бесперебойный процесс приема и отпуска
нефтепродуктов, управляет работой склада горюче-смазочных материалов
(ГСМ), ведет складской учет нефтепродуктов.
Заместитель директора по рознице обеспечивает оперативное
управление удаленными подразделениями – автозаправочными станциями
(АЗС), обеспечивает своевременное поступление на них товаров и
материалов.
Исходя из вышесказанного, мы можем сделать вывод, что
должностные обязанности сотрудников ООО «ЭкоПетрол» четко
36
регламентированы, что позволяет им эффективно выполнять поставленные
производственные задачи.
Кадровая политика ООО «ЭкоПетрол» является составной частью
всей управленческой деятельности и производственной политики
организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную,
высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.
Кадровая политика направлена не только на создание благоприятных
условий труда, но и обеспечивает возможность продвижения по службе и
необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной
задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в
повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников
и социальных групп трудового коллектива. В условиях рыночной
экономики один из решающих факторов эффективного и
конкурентоспособного предприятия – обеспечение высокого качества
кадрового потенциала.
Специфика нефтяной отрасли подразумевает специальное
образование даже на самых низших должностях. Сегодня, главный
приоритет в системе управления – это персонал и поддержание его
квалификации на высоком уровне.
Цели и задачи ООО «ЭкоПетрол» в кадровой политике направлены на
достижение высокого качества кадрового потенциала персонала,
способного обеспечить надежность профессиональной деятельности и
экономическую эффективность Общества.
Кадровая политика ООО «ЭкоПетрол» базируется на концепции
управления человеческими ресурсами, с точки зрения которой,
существенное значение имеет повышение эффективности инвестиций в
человеческий капитал компании в целях обеспечения постоянного
профессионального роста и высокой работоспособности персонала. Таким
образом, кадровая политика компании ориентирована в первую очередь на
37
развитие персонала, а не только на приведение его численного состава в
соответствие с наличием рабочих мест.
Основной принцип, на котором строится кадровая политика компании
– социальное партнерство как баланс интересов работников и предприятия.
Кадровая политика ООО «ЭкоПетрол» построена в соответствии с
действующим законодательством РФ, Правилами внутреннего трудового
распорядка.
Премирование работников ООО «ЭкоПетрол» осуществляется
помесячно по итогам работы предприятия и его подразделений в
соответствии с решением Собрания учредителей. При премировании
используется дифференцированный подход (в зависимости от личного
вклада в конечный результат коллективного труда). Источниками
премиального фонда является чистая прибыль предприятия. Премия
начисляется за выполнение производственных показателей на должностной
оклад в пределах утверждённого фонда оплаты труда. Максимальный
размер составляет 30%. При ненадлежащем выполнении показателя
премирования размер премии уменьшается не более чем на 50% от общей
суммы премии. Премия выплачивается в течение месяца после окончания
отчётного периода.
Материальная помощь оказывается работнику на основании его
личного заявления в размере двух должностных окладов в год согласно
смете расходов.
Рассмотрим рынок розничной торговли нефтепродуктами
Волгоградской области и определим долю, занимаемую ООО «ЭкоПетрол»
на данном рынке.
В Волгоградской области расположены предприятия по добыче нефти
и производству нефтепродуктов, по оптовой и розничной торговле моторным
топливом. Крупнейшим производителем нефтепродуктов в регионе является
ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка», входящее в группу компаний
38
«ЛУКОЙЛ». За 2016 год предприятием произведено более 1482 тыс. тонн
автомобильного бензина, около 3200 тыс. тонн дизельного топлива, 468 тыс.
тонн смазочных нефтяных масел и 1777 тыс. тонн мазута.
Реализация нефтепродуктов потребителям производится двумя
способами:
1. Через нефтебазы (оптовый рынок нефтепродуктов)
2. Через автозаправочные станции (АЗС) (розничный рынок)
По данным Территориального органа Федеральной службы
государственной статистики по Волгоградской области на территории
региона находится около 400 АЗС, около 190 из них – на территории города
Волгограда и других крупных городов.
Нефтяная отрасль Российской Федерации характеризуется наличием
вертикально-интегрированных нефтяных компании (ВИНК), которые
осуществляют деятельность на всех сегментах рынка: добыча и переработка
нефти, хранение, оптовая, мелкооптовая и розничная реализация
нефтепродуктов и имеет олигополистический характер. В течение последних
10 лет сохраняется устойчивая тенденция дальнейшего роста экономической
концентрации и сокращения количества независимых участников рынка, а
также увеличения присутствия на рынках нефтяной отрасли компаний с
государственным участием. В частности, продолжает сокращаться
количество малых независимых добывающих компаний и объем добываемой
ими нефти (с 2008 г. по 2016 г. объем добычи малых предприятий снизился в
два раза - с 10% от общего объема до 5%). Количество независимых АЗС за
последние три года снизилось с 70% до чуть более 50% [62].
Таблица 2.1 наглядно демонстрирует олигополистический характер
рынка нефтепродуктов Волгоградской области, поскольку реализацию
большей части топлива осуществляют 3 наиболее крупные нефтяные
компании, представленные на территории Волгоградской области.
39
Таблица 2.1
Коэффициент рыночной концентрации на розничном рынке
нефтепродуктов на территории Волгоградской области, 2016 г.
Вид нефтепродукта
Доля рынка, принадлежащая ООО
«ЛУКОЙЛ−НВНП», ООО «ПРОЭКС»,
ЗАО «Энергосервис», %
Супер−98
96,15
Премиум−95
81,44
Регуляр−92
74,54
Нормаль-80
73,54
Дизельное топливо
78,51
Источник: Рассчитано автор. по: «Программа развития конкуренции в
Волгоградской области». – Электронный ресурс. - Официальный портал губернатора и
правительства.
АЗС, в зависимости от того, принадлежат ли они к вертикально
интегрированным нефтяным компаниям, существенно различаются по
внешнему виду, технологической оснащенности, оказанию различных
дополнительных услуги применению различных способов оплаты.
Следствием такой дифференциации является разница в объемах реализации
нефтепродуктов.
В данной отрасли на товарном рынке розничной торговли на
территории Волгоградской области существует ряд барьеров для входа на
рынок:
1. Наличие среди действующих хозяйствующих субъектов ВИНК.
ВИНК являются своего рода монополистами рынка розничной торговли
нефтепродуктов. Этот барьер оказывает отрицательное воздействие на
развитие конкуренции на данном рынке, так как ВИНК диктуют свою
ценовую политику новым компаниям, входящим в отрасль. Они намеренно
завышают цены, не давая малым предприятиям возможности развиваться.
2. Ограниченность оптовых закупок нефтепродуктов независимыми
от собственника завода-производителя организациями по отпускным ценам
завода-производителя. Независимым участникам розничных рынков
приходится оплачивать торговые надбавки крупных и мелких оптовиков.
3. Риск дефицита топлива для обеспечения АЗС независимых
розничных продавцов. Владельцами всех заводов по переработке нефти
40
являются ВИНК и в случае дефицита они, в первую очередь, будут
обеспечивать свою розничную сеть АЗС.
4. Более высокие транспортные расходы независимых от ВИНК
хозяйствующих субъектов на поставку нефтепродуктов из соседних
регионов. Завышение расходов приводит к удорожанию товара.
5. Наличие на рынке ценового лидера. В Волгоградской области
ООО «ЛУКОЙЛ−НВНП» является ценовым лидером на рынке
нефтепродуктов, так как имеет значительную долю на розничном, оптовом и
мелкооптовом рынках.
6. Консерватизм и сформировавшиеся потребительские
предпочтения. Потребители ориентируются на бренд АЗС. Для увеличения
продаж независимые участники рынков вынуждены вкладывать
дополнительные средства в развитие собственного бренда.
7. Высокие капитальные затраты на строительство АЗС.
8. Эффект масштаба. На рассматриваемом рынке существование
рентабельно при наличии достаточно развитой сети АЗС (не менее 5).
9. Стратегия поведения действующих на товарном рынке
хозяйствующих субъектов, направленная на создание барьеров входа на
рынок.
Известно, что спрос на нефть и нефтепродукты является неэластичным.
Для большинства стран значения краткосрочного и долгосрочного
коэффициентов эластичности спроса по цене колеблется около значений 0,5
и 0,15 соответственно.
Анализ нефтяной отрасли выявил острую необходимость
регулирования государством рынка нефтепродуктов и регулирования уровня
цен в данной отрасли.
Более того, наблюдается достаточно высокий уровень рыночной власти
вертикально интегрированных компаний. Крупные нефтяные компании
могут воспользоваться своей значительной монопольной властью даже в
41
условиях резких ценовых колебаний в краткосрочной перспективе. Исходя из
вышесказанного, можно сделать вывод о безусловной необходимости
государственно регулирования данных сегментов рынка и рассмотрении
возможной демонополизации данной отрасли.
Следующие меры по развитию конкуренции в данной отрасли видятся
наиболее действенными и целесообразными:
1. Обязательная продажа части объема произведенных ВИНК
нефтепродуктов независимым участникам рынка;
2. Разделение видов деятельности нефтяных компаний, запрет
совмещения одним лицом деятельности по производству и оптовой
реализации;
3. Исключение избыточных административных барьеров входа в
отрасль.
Закрепление этих мер законодательно на федеральном уровне будет
способствовать доступу независимых хозяйствующих субъектов к
производимым нефтепродуктам, а главное обеспечит развитие конкуренции в
данной отрасли на территории Волгоградской области.
В таблице 2.2 представлены основные конкуренты ООО «ЭкоПетрол»,
работающие на территории Волгоградской области с указанием занимаемой
доли рынка в 2016 г.
Таблица 2.2
Основные нефтетрейдеры Волгоградской области
Наименование хозяйствующего субъекта
Доля рынка, %
ООО «ЛУКОЙЛ−НВНП»
61
ООО «ВИПОЙЛ» (с мая 2008 г. АЗС эксплуатирует
ООО «ПРОЭКС»)
14
ООО «ТД «Альфа-Трейд»
8
ЗАО «Энергосервис» (РОСНЕФТЬ)
5
Прочие нефтетрейдеры
12
Источник: Информационный портал про автозаправочные станции. ТопАЗС.
Режим доступа: http://www.topazs.ru/stat/display_stat.php?stat_id145&razd=3&page=9
Объем поставляемых нефтепродуктов ОО «ЭкоПетрол» в 2016 г.
составил бензины автомобильные – 11 206 тонн, дизельное топливо 8 980
тонн. ООО «ЭкоПетрол» в 2016 г. имело долю на розничном и мелкооптовом
42
рынке на территории Волгоградской области: бензина автомобильного – 2%,
дизельного топлива – 0,5%.
Итак, ООО «ЭкоПетрол» работает на рынке нефтепродуктов
Волгоградской области уже более 12 лет. Основные виды деятельности -
Оптовая и розничная торговля нефтью, нефтепродуктами и продуктами
нефтепереработки, а также закупка, хранение и реализация ГСМ. ООО
«ЭкоПетрол» имеет в своём распоряжении такие объекты как нефтебаза и 4
Автозаправочные станции (АЗС), расположенные на территории г.
Волгограда и районных центров Волгоградской области
В Волгоградской области рынок нефти и нефтепродуктов является
отраслью с неразвитой конкуренцией, следствием чего является завышение
цен на данный вид товара. Основными компаниями, работающими на данном
рынке являются ООО «ЛУКОЙЛ−НВНП», ООО «ВИПОЙЛ», ООО
«Нефтегазобеспечение», ООО «ТД «Альфа-Трейд» (Газпром), ЗАО
«Энергосервис» (РОСНЕФТЬ).
2.2. Оценка микросреды предприятия
Как известно, при разработке стратегии предприятия менеджеры
должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри
предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные,
которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия,
оценить их возможность и установить, какие из этих переменных могут стать
основой конкурентных преимуществ.
Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность,
предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться
в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или
конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме
43
преимущества на рынке (например, более хороший товар, лучшее
обслуживание клиентов, современная технология).
Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования
компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто,
ставящее ее в неблагоприятные условия. На практике используют несколько
подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия:
внутренний подход - определение на основе анализа опыта
предприятия, мнений его специалистов;
внешний - определение на основе сравнения с конкурентами;
нормативный - как должно быть (по мнению экспертов,
консультантов).
Потенциал предприятия оценивается как располагаемыми
предприятием ресурсами, так и характеристиками движения ресурсов.
Отделить одно от другого сложно. Поэтому в данном случае для
комплексного анализа внутренней среды предприятия за основу был
использован набор ключевых внутренних факторов, выделенный Дж.Пирсом
и Р.Робинсоном. Все факторы внутренней среды поделены на пять групп –
кадры, руководство, организация общего управления, маркетинг, финансы и
учет.
Последовательность выполнения анализа:
1. Формируются составляющие потенциала предприятия и их
характеристики для оценки.
2. Каждой из характеристик экспертным путем присваивается
удельный вес (значимость). В сумме эти веса составляют единицу.
3. Далее эксперты оценивают характеристики по 5-балльной шкале.
4. Взвешенная оценка получается путем умножения удельного веса
характеристики на выставленный балл.
Как и для анализа внешней среды, к комплексному анализу внутренней
среды, представленному в таблице 2.3 ООО «ЭкоПетрол» в качестве