Определение потенциальных угроз подсвечивает риски для принятия
стратегических действий, направленных на защиту от них.
Для более обширного составления понимания компании часто
используют расширенный SWOT-анализ, который включает
дополнительные элементы и шаги для более глубокого понимания
конкурентной среды и стратегического положения предприятия. Разберем
каждый из них.
Первый способ – количественный SWOT-анализ, представляющий
из себя наиболее простой формат. Метод состоит из составления матрицы,
которая содержит в себе 4 группы факторов – Сильные стороны
(Strengths), Слабые стороны (Weakness), Возможности внешней среды
(Opportunities), Угрозы внешней среды (Threats), которые напрямую или
косвенно влияют на компанию.
Второй способ – качественный. Матрица качественного анализа
строится на проведенном количественном анализе, но на данном шаге
добавляется экспертная оценка каждого из факторов и определяется,
какую значимость тот или иной фактор оказывает на организацию.
Данный подход позволяет приоритезировать направления работы,
опираясь на удельный вес каждого и факторов в общем объеме оценки.
Определить потенциал и угрозы в текущих обстоятельствах и
подсвечивает наиболее важные или даже критичные зоны работы
(см.табл.4).
Таблица 4
Качественный подход SWOT - анализ
Сильные стороны
Слабые стороны
Факторы
внешней и
внутренней
среды
Удельный
вес
фактора
Оценк
а
Итоговая
оценка
Факторы
внешней и
внутренней
среды
Удельный
вес
фактора
Оценка
Итоговая
оценка
1.
2.
3
0,1
0,3
0,4
5
4
4
0,5
1,2
1,6
1.
2.
3
0,1
0,3
0,4
5
4
4
0,5
1,2
1,6
Возможности
Угрозы
1.
2.
3
0,1
0,3
0,4
5
4
4
0,5
1,2
1,6
1.
2.
3
0,1
0,3
0,4
5
4
4
0,5
1,2
1,6
Третий способ – корреляционный. Данный способ отражает
взаимосвязь всех факторов и позволяет определить наиболее релевантную
стратегию под нужды организации (см.табл.5).
Таблица 5
Корелляционный подход SWOT - анализ
Потенциальные сильные стороны
Потенциальные внешние возможности
Поле СИВ
1
2.
3
Поле СИУ
1
2.
3
Потенциальные слабые стороны
Потенциальные внешние угрозы
Поле СЛВ
1
2.
3
Поле СЛУ
1
2.
3
SWOT-анализ является ценным инструментом для предприятий,
стремящихся понять свои конкурентные преимущества и недостатки, а
также внешние факторы, влияющие на их деятельность. Однако важно
отметить, что SWOT-анализ является лишь одним из инструментов,
используемых в стратегическом планировании, и должен дополняться
другими методами анализа и оценки.
Следующий метод, используемый для оценки и классификации
бизнес-единиц или продуктов предприятия на основе их относительной
доли рынка и темпов роста рынка - Матрица BCG (Boston Consulting
Group).
Результаты, полученные в рамках анализа, приемными для
нескольких целей: позволяют приоритезировать инвестиции в бизнес-
единицы или продукты; помогают принять решение о том, какие бизнес-
единицы или продукты следует сохранить, развивать, сокращать или
ликвидировать; последующая разработка стратегий роста и
диверсификации.
Анализ матрицы базируется на построении системы координат: по
горизонтали – указываются темпы роста или сокращения рынка; по
вертикали – оценивается доля продукции компании на рынке (см.рис.5).
Рис.5. Матрица BCG
Матрица состоит из четырех квадрантов, представленных в таблице
6.
К преимуществам применения матрицы BCG можно отнести
простоту и понятность, визуальное представление относительных позиций
бизнес-единиц или продуктов, помощь в принятии стратегических
решений.
Но, в то же, время главным недостатком является ограниченность
при анализе в виде учета только двух фактора - доли рынка и темпа роста,
оставляя другие важные факторы в стороне.
Таблица 6
Квадранты Матрицы BCG
Квадрант
Описание
Стратегия
Звезды
Высокая доля рынка,
высокий темп роста
Инвестировать для
поддержания или
увеличения доли рынка
Дойные коровы
Высокая доля рынка,
низкий темп роста
Получать прибыль и
использовать ее для
инвестирования в другие
бизнес-единицы или
продукты.
Трудные подростки
Низкая доля рынка,
высокий темп роста
Выборочно
инвестировать в те,
которые имеют
потенциал стать
звездами.
Собаки
Низкая доля рынка,
низкий темп роста
Рассмотреть
возможность сокращения
или ликвидации, если
они не приносят
прибыли.
Также данный метод может быть неэффективной для предприятий с
несколькими продуктами или бизнес-единицами, которые находятся в
разных квадрантах.
В целом, матрица BCG является полезным инструментом для оценки
портфеля бизнес-единиц или продуктов и принятия стратегических
решений.
Следующий инструмент для анализа – «Многоугольник
конкурентоспособности¬, представленный на рисунке 6.
По мнению французских экономистов А. Олливье, А. Дайани, Р.
Урсе, ключевых факторов конкурентоспособности предприятия должно
быть восемь:
1.Концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность
предприятия.
2.Качество, выражающееся в соответствии продукта высокому
уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и
сравнительных тестов.
3.Цена товара с возможной наценкой.
4.Финансы - как собственные, так и заемные.
5. Торговля - с точки зрения коммерческих методов и средств
деятельности.
6.Послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию
постоянную клиентуру.
7.Внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно
управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением.
8.Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о
способности предприятия не только предвидеть запросы будущих
потребителей, но и убедить их в своих исключительных возможностях
удовлетворить эти потребности.
10
Рис. 6. Матрица конкурентоспособности
Каждое из рассматриваемых направлений обозначается на шкале
вектора соответствующей оценкой. Соединяя точки, получается
многоугольник, который представляет общий профиль
конкурентоспособности предприятия, а добавляя в него и конкурента, мы
получаем сравнение по ключевым показателям с конкурентами отрасли.
Многоугольник конкурентоспособности является полезным
инструментом для визуального представления и сравнения
конкурентоспособности, однако он ограничен субъективностью оценок и
не учитывает все факторы, влияющие на конкурентоспособность.
Методы, которые базируются на основе оценки производимой
продукции предприятия, используют количественные и качественные
данные для объективного сравнения характеристик и стоимости
продукции предприятия с продукцией конкурентов. Эти методы основаны
10
В.В. Криворотов, Пути повышения конкурентоспособности отечественных
производственных компаний: монография / В.В. Криворотов, А.В. Калина, С.Е. Ерыпалов, Т.А.
Трушков, Л.А. Буланов, Е.А. Дулов; под ред. В.В. Криворотова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2023. –
с.23 – ISBN 978-5-238-03809-4
на принципах экономической теории, маркетинговых исследований и
инженерного анализа.
Главный тезис данного подход заключается в том, что чем выше
конкурентоспособность товара, тем выше конкурентоспособность
организации.
Показатель конкурентоспособности организации определяется как
средневзвешенное значение показателей конкурентоспособности каждого
вида продукции, причем веса соответствуют объемам реализации этих
видов продукции.
???? = ∑????
????
⋅ ????
????
, (7)
где K– конкурентоспособность организации;
????
????
– удельный вес i-го вида продукции в общем объеме продаж;
????
????
– конкурентоспособность i-го вида продукции.
Расчет показателя конкурентоспособности по каждому виду
продукции ведется с использованием экономического и параметрического
индексов:
????
????
=
П
Э
, (8)
где ????
????
– конкурентоспособность i-го вида продукции;
П – параметрический индекс;
Э – экономический индекс.
Еще одним инструментов уже внешнего анализа
конкурентоспособности продукции является «4Р. Данный метод позволяет
дать количественную оценку, как по отдельным, так и по всем факторам в
целом.
Инструмент 4P является основой маркетингового комплекса.
который основан на сравнительном анализе организации и компаний-
конкурентов.
Таблица представляет собой лист оценки конкурентоспособности,
где каждому из 4 факторов присваивается оценка от 1 до 5 баллов
(см.табл.7). К анализируемым факторам относится продукт, цена,
продвижение на рынке, регион и каналы сбыта. Данный анализ позволяют
понять, насколько продукт удовлетворяет потребности целевой аудитории.
К недостаткам данного метода оценки можно в первую очередь
отнести субъективность, данный метод строится на экспертной оценке,
которая включает в себя человеческий фактор и взгляд.
Также недостатком является ограниченность анализируемых
факторов - фокусируется только на маркетинговых факторах, игнорируя
другие аспекты конкурентоспособности, такие как производственные
возможности, исследования и разработки, финансовая устойчивость и
организационная культура.
Более того анализ имеет статичный характер – он не учитывает
динамичную рыночную среду и может не быть достаточно гибким, чтобы
реагировать на быстрые изменения. Данный аспект, соответственно, не
позволяет рассмотреть долгосрочные стратегические планы, а лишь
сосредоточен на краткосрочных маркетинговых целях.
Таблица 7
Метод оценки конкурентоспособности «4Р¬
Факторы
конкурентоспособности
Анализируемая
организация
Конкуренты
А
В
Продукт (Product)
1 Широта ассортимента
2 Престиж торговой марки
3 Надежность
4 Срок службы
5 Гарантийное
обслуживание
6 Уникальность
дополнительных услуг
Цена (Price)
1 Закупочная
2 Розничная
3 Скидочная политика
4 Условия и порядок
расчетов (предоплата,
кредит, сроки оплаты)
Регион и каналы сбыта
(Place)
1 Стратегия сбыта
2 Вид распределения
продукта
3 Число дилеров
4 Число дистрибьюторов 5
Степень охвата рынка
6 Регион сбыта
Продвижение на рынке
(Promotion)
1 Способы продвижения
2 Место размещения
рекламы
3 Рекламный бюджет
4 Упоминание в средствах
массовой информации
Согласно теории эффективной конкуренции, наиболее
конкурентоспособны те организации, которые наиболее эффективно
используют свои ресурсы.
В рамках данного подхода ресурсы фирмы включают в себя
различные факторы: Эффективность производственной деятельности
организации; финансовое положение организации; эффективность
организации сбыта и продвижения товара; конкурентоспособность товара.
Таблица 7
Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия
Критерии и показатели
конкурентоспособности
Роль показателя в оценке
1. Эффективность производственной деятельности предприятия.
Себестоимость производства на
единицу продукции, руб.
Отражает эффективность используемых
ресурсов для производства
Фондоотдача, тыс.руб
Отражает эффективность Использования
основных фондов организации
Рентабельность товара, %
Отражает отношение прибыли к
себестоимости товаров/услуг
Производительность труда,
тыс.руб,чел.
Отражает эффективность использования
рабочей силы при производстве
2. Финансовое положение предприятия.
Коэффициент автономии
Отражает уровень независимости от
заемных средств
Коэффициент
платежеспособности
Характеризует возможность организации
выполнять свои финансовые
обязательства и прогнозирует риск
банкротства
Коэффициент абсолютной
ликвидности
Отражает способность предприятия
погашать краткосрочные обязательства
за счет наиболее ликвидных оборотных
активов
Коэффициент оборачиваемости
оборотных средств
Характеризует возможность организации
эффективно использовать своих
оборотных активов
3. Эффективность организации сбыта и продвижения товара
Рентабельность продаж, %
Характеризует степень прибыльности
работы организации, релевантность
установления цены товара
Коэффициент загрузки
производственной мощности
Характеризует эффективную нагрузку
производственных мощностей и схемы
сбыта
Коэффициент эффективности
рекламы и средств
стимулирования сбыта
Отражает эффективность проведения
рекламных кампаний и средств
стимулирования сбыта
4. Конкурентоспособность товара
Качество товара
Отражает способность товара отвечать
потребностям целевой аудитории
Цена товара
-
Данный метод осуществляется комплексным поэтапным подходом с
расчетом коэффициентов по формуле средней взвешенной
арифметической:
К
КП
= Э
п
+ Ф
п
+ Э
с
+ К
т
, (9)
Где К
КП
- коэффициент конкурентоспособности предприятия;
Э
п
- значение критерия эффективности производственной деятельности
предприятия;
Ф
п
- значение критерия финансового положения предприятия;
Э
с
- значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения
товара на рынке;
К
т
- значение критерия конкурентоспособности товара.
Данная оценка конкурентоспособности предприятия предоставляет
комплексный анализ основных аспектов хозяйственной деятельности
промышленного предприятия. Она исключает дублирование показателей и
дает четкую и объективную картину положения предприятия на рынке
отрасли. Сравнение показателей за разные периоды позволяет
использовать этот метод для оперативного контроля работы отдельных
подразделений.
В рамках комплексного подхода оценка конкурентоспособности
производится не только на основании текущих показателей
конкурентоспособности, но и потенциальных.
Текущая конкурентоспособность определяется на основе ранее
рассмотренных методов, потенциальная конкурентоспособность
определяется по аналогии с методами, основанными на теории
эффективной конкуренции – посредством оценки экспертным путем с
использованием оценочных таблиц и матриц.
К достоинствам данного метода
можно отнести возможность рассмотреть уровень конкурентоспособности
в динамике. А из недостатков повторение недостатков ранее
рассмотренных методов (субъективность, сложность расчетов и т.д.). и
субъективность в процессе перевода единичных показателей
конкурентоспособности в относительные величины.
Использование различных методов в оценке конкурентоспособности
организации позволит проанализировать все факторы и понять, какие зоны
являются проблематичными, а какие воспринимаются как конкурентное
преимущество.
На основании полученных данных компания сможет разработать
стратегию, позволяющую существовать в конкурентной среде и
развиваться – повышая свою эффективность.