67
ГВ
ППП
= Уд Д П ЧВ (8)
Расчет влияния данных факторов производится одним из способов
детерминированного факторного анализа. На основании данных таблицы
сделаем этот расчет, используя способ абсолютных разниц.
Таблица 11
Производительность труда персонала ООО «Орион», тыс. руб.
Показатель
Значение
показателя
Изменение
∆ (+,-)
Гр.2-гр.1
t0
t1
Среднегодовая численность
персонала, чел.
51
45
-6
В том числе рабочих, чел.
34
29
-5
Удельный вес рабочих в общей
численности работников, % (Уд)
0,66
0,64
-0,02
Отработано дней одним рабочим за
год, дн. (Д)
252
228
-24
Отработано часов всеми рабочими, ч
(Т)
59976
49590
-10386
Средняя продолжительность рабочего
дня, ч (П)
7,0
7,5
+0,5
Продажа продукции в ценах базисного
периода, тыс. руб. (ВП)
332178
396741
+64563
Выработка рабочего:
среднегодовая, тыс. руб. (ГВ)
9772,56
13680
+3907,44
среднедневная, тыс.руб. (ДВ')
38,78
60,0
+21,22
среднечасовая, тыс.руб. (ЧВ) (ВП/Т)
5,54
8,0
+2,46
Из данных таблицы 11 видно, что среднегодовая выработка одного
рабочего увеличилась на 3907,44 тыс. руб., или на 39,98 % (рисунок 16).
Рис. 16 Производительность труда одного рабочего ООО
«Орион», 2014-2015 гг., тыс. руб.
9772,56
38,78
5,54
13680
60
8
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
среднегодовая. тыс.
руб. (ГВ)
среднедневная.
тыс.руб. (ДВ')
среднечасовая.
тыс.руб. (ЧВ) (ВП/Т)
2014
2015
68
Изменение среднегодовой выработки рабочего зависит от количества
отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности
рабочего дня и среднечасовой выработки:
ГВ' = Д П ЧВ (9)
∆ГВ'
Д
= ∆Д П
0
ЧВ
0
= -24*7,0*5,54=-930,72тыс. руб.;
∆ГВ'
П
= Д
1
∆П ЧВ
0
= 228*0,5*5,54=631,56 тыс. руб.;
∆ГВ'
ЧВ
= Д
1
П
1
∆ЧВ = 228*7,5*2,46= 4206,6 тыс. руб.
Итого: 3907,44 тыс. руб.
Таким образом, на величину данной среднегодовой выработки одного
рабочего наибольшее влияние оказал фактор среднечасовой выработки,
которая в отчетном году увеличилась на 2,46 тыс. руб.
Большое значение для оценки эффективности использования трудовых
ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель
рентабельности персонала – отношение прибыли к среднесписочной
численности производственного (операционного) персонала.
Rпп=
100*
ьчисленност очнаяСреднеспис
реализации от Прибыль
(10)
Rпп
0
= 61615/34=1812,2 тыс. руб.
Rпп
1
= 99889/29=3444,4 тыс. руб.
Данные свидетельствуют о том, что рентабельность прибыли
увеличилась на 1632,2 тыс. руб. В целом качество использования трудовых
ресурсов ООО «Орион» является высоким и имеет положительную
динамику.
69
Что говорит о хорошем состоянии внутренних ресурсов ООО «Орион»,
высокой конкурентоспособности предприятия на рынке и
удовлетворительном состоянии стратегического планирования. Что
позволяет выбирать активную стратегию развития, наращивать объемы
реализации продукции и положительно сказывается на финансовых
результатах компании.
Методом SWOT-анализа исследуем связь между возможностями,
предлагаемыми рынком, и средствами, находящимися в распоряжении ООО
«Орион».
Анализ окружения ООО «Орион» с помощью SWOT-матрицы
позволит обнаружить изменения, которые необходимо внести в стратегию
поведения компании
В таблице 11 представлен анализ сильных и слабых сторон ООО
«Орион», а также возможностей и опасностей со стороны внешней среды.
Таблица 11
Матрица SWOT ООО «Орион»
Возможности-
Opportunities (О)
1. Выход на новые рынки
2. Финансовые
возможности
3. Увеличение
ассортимента
товаров
4. Возможность перехода
к более эффективным
стратегиям
5. Льготное
налогообложение
Угрозы-Threats (Т)
1. Возможность
появления новых
конкурентов
2. Изменение
потребностей
покупателей
Сильные стороны -
Strength (S)
1. Конкурентоспособная
цена товара
2. Издержки продаж и
качество продукции
3. Относительная доля на
рынке
4. Устойчивые финансовые
возможности и
техническая оснащенность
ПОЛЕ «СИВ»
(сильные стороны-
возможности)
1-1; 1-4;
2-1; 2-4;
3-1,3-2,3-3;
4-5; 4-2;
5-2;
6-3; 6-4;
7-1; 7-2;
ПОЛЕ «СИУ»
(сильные стороны-
угрозы)
1-1; 1-2;
5-1;
6-1;
70
5. Хороший имидж
6. Высокий потенциал
нововведений
7. Возможность
расширения продаж
Слабые стороны-
Weakness (W)
1. Недостаточно
эффективное
продвижение товара
2. Низкое качество
обслуживания
3. Слабая гибкость
(приспособляемость).
ПОЛЕ « СЛВ»
(слабые стороны-
возможности)
1-1;1-3;
2-1; 2-3;
3-1; 3-4;
ПОЛЕ «СЛУ»
(слабые стороны-
угрозы)
3-2;
SO – стратегии. Их мы будем учитывать для полного использования
сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от
возможностей, которые появились во внешней среде.
Для компании ООО «Орион» необходимо использовать все сильные
стороны для выхода на новые рынки: качество продукции, потенциал
руководства компании, финансовые возможности и техническую
оснащенность, потенциал нововведений и возможность расширения продаж.
WO – стратегии, будут учитываться при построении стратегии
развития компании ООО «Орион» таким образом, чтобы за счет
появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в компании
слабые стороны.
Расширение сбытовой сети и ассортимента продукции компании
позволит найти выход на новые рынки сбыта и даст возможность перехода к
более эффективным стратегиям развития.
ST – стратегии указывают на то, что стратегия должна предполагать
использование силы компании для устранения угроз. Используя активную
рекламную деятельность и улучшив технологическое обеспечение, компания
может преодолеть угрозу появления и роста активности конкурентов,
используя низкие цены, предприятие может преодолеть угрозу изменения
потребностей и вкусов покупателей.
71
Однако, на сегодняшний день у компании нет реальной возможности
ликвидировать угрозы снижения покупательской способности населения (эта
угроза вообще может быть ликвидирована только государством).
WT – стратегии указывают какие слабые стороны могут еще больше
усилить вероятность возникновения угроз. Поэтому руководству нужно
выработать такую стратегию, которая позволила бы предприятию избавиться
от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.
Таким образом, SWOT-анализ помогает более четко определить круг
проблем и задач, стоящих перед компанией, и найти более эффективные
возможности для их решения с учетом ее сильных и слабых сторон.
Выводы по главе 2
Результаты анализа внутренней и внешней среды ООО «Орион» можно
охарактеризовать как обнадеживающие.
Основными факторами макросреды, оказывающими влияние на ООО
«Орион» являются экономические, правовые, научно-технические. «Орион»
предлагает рынку не только продукцию ГК «Мечел», но изделия других
металлургических компаний. Это позволяет компании расширять
присутствие на рынке конечного потребителя.
Группы потребителей данной продукции достаточно стабильны.
Клиентами являются свыше 200 ведущих предприятий российского рынка.
ООО «Орион» работает с оптовыми и мелкооптовыми заказами, а также
розничными покупателями.
Основными конкурентами ООО «Орион» являются «Металл-Сервис»,
«ЕвразХолдинг» и Сталепромышленная компания (СПК).
Основные методы укрепления собственных позиций ООО «Орион» —
это сервис и минимальная наценка.
В настоящий момент главным преимуществом для ООО «Орион»
остается возможность значительного варьирования ценой на грани демпинга.
72
ООО «Орион» имеет хорошую конкурентную позицию в бизнесе
металлургической и горнодобывающей промышленности, с большим
потенциалом на будущее. Критическим фактором здесь является способность
противостоять появлению новых конкурентов.
ООО «Орион» имеет определенные возможности для поддержания и
развития бизнеса в будущем. В этих условиях значение выбора правильной
стратегии развития приобретает особую ценность. Комплекс мер по
повышению конкурентоспособности может обеспечить высокие темпы
развития компании и расширение ее доли рынка.
73
Глава 3. Совершенствование деятельности ООО»Орион» с
учетом факторов внешней и внутренней среды
3.1 Рекомендации по выбору стратегии развития ООО «Орион»
Проведенный анализ деятельности и маркетингового окружения ООО
«Орион» позволил обнаружить проблемы развития компании.
Важнейшей глобальной проблемой исследуемого предприятия
является управление экономикой и финансами.
Второй и не менее важной проблемой является система управления
предприятием в целом, а в основном разработка стратегии его развития в
сложных условиях экономического развития.
Управление маркетингом является также существенной глобальной
проблемой предприятия ООО «Орион», поскольку от его эффективной
реализации зависит сбытовая политика организации.
Управление техническим развитием является следующей глобальной
целью ООО «Орион», поскольку важнейшим приоритетом и основной
концепцией деятельности для предприятия является – технологическое
совершенство, качество продукции и удовлетворение интересов клиентов.
Предоставляя своим потребителям продукцию высокого качества,
предприятие будет развивать деловые отношения с партнерами, и
способствовать их развитию.
Управление человеческими ресурсами и социальное развитие
персонала также должно быть в числе приоритетных задач, решаемых на
предприятии, и должно быть направлено на достижение главной цели ООО
«Орион» - максимизации прибыли предприятия и повышения благосостояния
его работников.
С целью разработки рекомендаций по выбору стратегии развития
произведем ранжирование выявленных проблем ООО «Орион» –
Приложение 5.
74
По каждой глобальной проблеме в работе предприятия разработаем
стратегические идеи управления, позволяющие решить в перспективе
указанные проблемы и усилить конкурентные преимущества организации
Приложение 6.
Изучению опыта стратегического управления предприятием уделяют
внимание многие ученые-экономисты.
В западных исследованиях в области стратегического планирования и
управления стратегическому анализу уделяется большое внимание. Он
рассматривается как один из трех фундаментальных этапов планирования
(совместно с целеполаганием и выбором), проведения специальных
исследований в области внешней, деловой окружающей среды.
Отечественные экономисты также не оспаривают необходимость
стратегического анализа (диагностики) предприятия как необходимого
элемента системы планирования его развития, хотя и рассматривают его в
несколько усеченном варианте. Так, Г.Я. Киперман предлагает проводить
диагностику предприятия по следующим четырем разделам: анализ
производственной деятельности; анализ инвестиционной деятельности;
анализ социального развития предприятия; финансовые показатели
деятельности, выводы и предложения. При этом основной упор делается на
исследование ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней
деловой окружающей среды определяется опосредованно.
Конкурентная стратегия - это поиск благоприятного положения в
отрасли или на рынке, другими словами, там, где происходит конкурентная
борьба. Конкурентная стратегия имеет целью обеспечить компании такое
положение, которое позволяет ей извлекать прибыль на долгосрочной
основе, несмотря на противодействие различных сил.
Основное в выборе конкурентной стратегии - это понимание того, что
конкурентное производство представляет собой сердцевину любой
стратегии, и достижение сравнительного преимущества требует выбора
масштаба, в котором это преимущество будет достигаться.
75
Для ООО «Орион» можно порекомендовать стратегию развития рынка,
которая нацелена на привлечение новых пользователей.
Это может быть достигнуто путем расширения территории внедрения
товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп
потребителей в пределах уже освоенной территории (стратегия создания
новых рынков).
Еще один вариант этой стратегии – нахождение новых способов
применения продукта или убеждение потребителя в покупке данного товара
в больших объемах.
Стоит уделить внимание и стратегии диверсификации. Она связана с
расширением деятельности фирмы.
Стратегия диверсификации может иметь так же вид: входа в новый
бизнес, родственной диверсификации, неродственной диверсификации,
исключения и ликвидации, перестройки или сокращения корпорации, а так
же многонациональной диверсификации. Такие стратегии являются не менее
выигрышными, чем внедрение нового товара, но и не менее рискованными.
ООО «Орион» можно рекомендовать конкурентную стратегию
«мобильная защита», которая предполагает, что компания расширяет своё
производство, открывает новые «оборонительные плацдармы».
В этом случае необходимо четко определить свои задачи и цели в
будущем, но не забывать учитывать слабые места конкурентов, иначе такая
стратегия превратится в «маркетинговую дальнозоркость», то есть
сосредоточение только на долгосрочных планах.
Главными направлениями деятельности ООО «Орион» в выработке
конкурентоспособных стратегических решений должны стать:
1) сбор и переработка значительных объемов разнообразной по
характеру информации;
2) ведение переговоров с многочисленными группами стратегического
влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками
76
и другими контактными аудиториями, мониторинг рынков товаров и услуг,
факторов производства, выработка собственно стратегических решений.
Необходимо отметить, что проведенный ранее анализ позволяет
сделать вывод об устойчивом положении компании в отрасли. ООО «Орион»
имеет четко выраженные преимущества по сравнению с основными
конкурентами.
SWOT анализ показывает наличие слабых сторон в деятельности ООО
«Орион», а также необходимость учета угроз внешней среды. В этой связи
следует разработать стратегию выхода ООО «Орион» на новый уровень
развития.
В первую очередь необходимо отметить, что инструментом
демократичного, гибкого рыночного управления предприятием является
маркетинговый план.
Маркетинговый план - важнейшая часть готового бизнес плана
компании, а процесс планирования маркетинга должен осуществляться как
часть общего процесса планирования и составления бюджета фирмы.
Существует ряд различных подходов к планированию.
В традиционном планировании планы обычно подразделяются в
зависимости от того, на какой период времени они рассчитаны, например:
- долгосрочные планы;
- среднесрочные планы;
- краткосрочные планы.
Долгосрочное планирование направлено на оценку общих
экономических и деловых тенденций на много лет вперед.
Среднесрочное планирование более практично и занимает период не
более 2-5 лет (обычно - 3 года).
К такого рода решениям относятся: внедрение новой продукции,
потребность в капиталовложениях, наличие и использование персонала и
ресурсов.