34
узнает о них через личные контакты учредителя, посредством рекламы, через
потребителей, которым эти услуги уже оказаны. Предпринимателю важно
оказывать услуги качественно- так как существующие клиенты своими
отзывами могут привлечь новых.
Цены устанавливаются на основе ориентации на цены компаний,
представляющих услуги- аналоги на данном рынке. В ближайшее время
изменения цен не будет. Повышать тарифы пока невыгодно - это приведет к
падению выручки.
Компания имеет в штате 450 человек во всей филиальной структуре. В
головном офисе работают 55 человек.
Организационная структура является линейно- функциональной,
показана на рисунке 7, мы рассматриваем в работе деятельность головного
офиса компании.
Рисунок 7- Организационная структура ООО "Скиф-Карго"
Отдела маркетинга в структуре нет, частично функции маркетинга
исполняет зам. директора компании.
Организационная структура линейно-функциональная в головном офисе,
оптимальна для компании - дублирования функций нет.
Зам. директора руководит операционной деятельностью. Главный бухгалтер
руководит финансовой деятельностью.
Директор предприятия руководит общей деятельностью предприятия,
решает стратегические вопросы.
35
Рассмотрим существующую практику стратегического планирования.
Генеральный директор определяет общую стратегию предприятия на
долгосрочный период. Период планирования -3 года, в план включаются планы
продаж услуг в натуральном выражении, по видам услуг, прогнозные
финансовые показатели. Каждый филиал представляет головному офису планы
работы на год, далее планы объединяются в общий план работы компании.
Технология планирования ООО "Скиф-Карго" включает:
- определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач
предприятия;
- детализацию задач по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам
и срокам исполнения;
- детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период
планирования.
Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его
существования - обозначается как его миссия. Миссия предприятия
формулируется так: «предоставление клиентам качественных услуг по доставке
груза в определенные договором сроки и по конкурентным ценам».
Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. В своей
деятельности компания преследует следующие цели:
- увеличение объемов оказания услуг за счет расширения филиальной сети;
- повышение качества оказания услуг;
- повышение конкурентоспособности услуг;
- поиск дополнительных клиентов и укрепление связей с уже
существующими клиентами;
- прирост чистой прибыли.
Для разработки плана директорам филиалов и генеральному директору
требуется соответствующая информация. Помимо прогнозных и
маркетинговых данных, т.е. в основном внешней информации, к руководителям
поступает большой объем внутренней информации, которая включает в себя:
-динамику продаж услуг с выявлением отклонений от плана;
36
-данные о приросте или сокращении клиентской базы;
-данные в разрезе видов услуг;
-анализ отклонений от плана;
-данные о движении кадров.
Сбор и обобщение поступающей информации, ее анализ относится к
предплановой работе. Предплановая работа столь же необходима, как и
разработка самого плана.
Составление плана деятельности ООО "Скиф-Карго" начинается с
подготовки проекта отдельных его частей:
- плана по видам продаж услуг в натуральном и денежном выражении;
- плана материально-технического обеспечения;
- плана по кадрам и заработной плате;
- финансового плана.
Каждый филиал осуществляет вышеозначенные виды планирования,
готовые планы направляются в головной офис и объединяются в единый
годовой план. Главный бухгалтер отвечает за составление годового
финансового плана, зам. директора отвечает за составление годовых планов по
материально-техническому обеспечению, плана по кадрам и заработной плате,
плана по видам продаж услуг в натуральном и денежном выражении.
Созданные планы направляются генеральному директору для согласования.
Генеральный директор утверждает годовой план и составляет стратегический
план на три года, где есть следующие разделы:
-Миссия и цели;
-Анализ текущей рыночной и конкурентной ситуации;
-Анализ финансового положения компании;
-Прогнозы на три года: продажи, финансы.
Научные методы стратегического анализа на предприятии применяются
ограниченно в силу недооценки их важности для разработки стратегии. В
следующих пунктах будет подробнее рассмотрено применение методов
стратегического анализа в компании.
37
2.2. Подходы и методы стратегического анализа внутренней среды в ООО
Скиф-Карго
На сегодняшний день можно смело говорить о том, что основные рынки
страны перешли от этапа «Заполнения пустых ниш» к более трудному и
конкурентному этапу «Плечом к плечу». И это уже требует не простого
заполнения своим товаром/услугами пустующих полок/ниш, а более
трудоемкого и сложного подхода – продвижения своего товара/услуг в
условиях жесткой конкуренции.
В погоне за лидирующим местом на рынке и укреплении своей позиции
недостаточно применять широко известные методы финансового анализа. Здесь
уже необходимо думать и действовать проактивно и регулярно проводить
стратегический анализ внутренней и внешней среды компании.
В ООО Скиф-Карго можно выделить три основных центра, отвечающие за
коммерческий успех компании – Цент дохода (Услуги), Отдел сбыта
(Дистрибуция), Отдел маркетинга. Только при правильном проецировании
стратегий развития компании на данные центры ответственности, грамотном
размещении в нем ресурсов и полномочий можно добиться успехов. Для чего в
управлении создается сильная команда, работающая в едином направлении –
получении прибыли. И основой для подобной системы менеджмента станут
такие подходы и методы, которые будут позволять прогнозировать будущее и
отслеживать изменения во внутренней и внешней среде компании и на
основании этих данных устанавливать определенные цели и добиваться их.
Подобный подход применяется и в компании ООО Скиф-Карго. Но при
более подробном изучении работы Отдела маркетинга можно было сделать
вывод, что на самом деле, в компании данный подход не применяется, а всего
лишь декларируется. И основные недоработки были выявлены при организации
SWOT-анализа, проводимого менеджерами компании. Это связано с тем, что он
осуществляется без соблюдения простых правил его проведения. Видение
деятельности компании, ее миссии и направления развития были составлены
38
наспех, и руководство компании сразу стало переходить к постановке целей
компании и разработке стратегий и действий для их осуществления, не проведя
до этого полноценный SWOT-анализ. Подобное игнорирование столь
трудоемкого и важного этапа стратегического управления компании, которое и
сводится к стратегическому анализу и аудиту внутренней и внешней среды,
приводит к тому, что все разработанные стратегии развития, а, следовательно, и
рыночные мероприятия, будут основываться на импровизированных действиях
менеджеров. Они в свою очередь основываются на опыте работников отдела
маркетинга, который оказался весьма ограниченным. Это соответственно
приводит к увеличению рисков компании, задает неверное направление
движения бизнеса и в конечном итоге приведет к неудачной деятельности в
будущем.
Как уже известно, основная цель SWOT-анализа – это исследование и
выявление сильных и слабых сторон предприятия. Что подразумевает под
собой проведения анализа потенциальных угроз и поиск оптимальных путей
развития предприятия. При этом существуют различные виды SWOT-анализа,
начиная от экспресс анализа, до смешанного. И естественно, что более
сложный и трудоемкий вариант предоставляет более подробную информацию о
защищенный и уязвимых сторон компании, чем более простой вариант анализа.
И в ООО Скиф-Карго сотрудники отдела маркетинга проводят более простой
вид анализа – экспресс SWOT-анализ. Следует отметить, что данный вид самый
распространенный, поскольку является наиболее простым в проведении и
наглядным. Но, как правило, он помогает выявить сильные стороны компании,
которые в дальнейшем послужат оружием для устранения угроз компании
извне. Но, поскольку, при открытии компании не было проведено достойного
анализа внешней и внутренней среды, экспресс SWOT-анализ не дает
абсолютно никакой полезной и достоверной информации. При этом следует
отметить, что и сам экспресс SWOT-анализ проводился с ошибками. Хотелось
бы отметить, что подобные ошибки и недочеты являются весьма
распространенными и их можно разделить на три группы: методические
39
ошибки, управленческие и информационные. И в ООО Скиф-Карго были
замечены ошибки, относящиеся к методическим и информационным.
Методические ошибки обусловлены смешением различных факторов –
внешних, внутренних, стратегических и усеченным использованием метода
подобного анализа.
В ООО Скиф-Карго и наблюдается смешение рыночных, иначе говоря,
внешних факторов и внутренних факторов с возможными управленческими
решениями, которые принимаются только после подведения итогов
стратегического анализа. Конкретно это касается квадрата SWOT-матрицы, в
которой отражаются благоприятные тенденции и внешние возможности,
находящиеся вне поля деятельности менеджеров, но которые могут повлиять на
развитие и рост компании. И именно в данном квадрате матрицы вместо
возможностей и тенденций, встречаются различные предложения и
диверсификации, другими словами управленческие решения и предложения,
которые могут быть приняты как ответные меры на внешние угрозы.
Этот факт говорит о том, что, к сожалению, менеджеры не в состоянии
определить рыночные возможности/ниши, которые и определяют
стратегические решения. А вместо этого сразу начинают предлагать такие
решения. Аналогичным образом происходит смешение внешних и внутренних
факторов – путают возможности рынка с сильными сторонами компании.
Казалось бы, в этом нет ничего плохого, но тогда закономерно возникает
вопрос для чего тогда проводить SWOT-анализ, и не является ли это
диверсификацией.
Информационные ошибки при проведении SWOT-анализа в рамках анализа
внутренней среды связаны с получение достоверной информации о внутреннем
потенциале компании, иначе говоря, управленческая информация или
внутренний аудит. На данном этапе основной проблемой стало отсутствие в
компании ООО Скиф-Карго хорошо налаженного управленческого учета.
Также с проблемой получения объективной оценки касательно ресурсного
потенциала. Проблемы с проведением управленческого аудита во многом
40
связаны с трудностями получения необходимой информации, из-за отсутствия
налаженной работы и обмена информацией между отделами маркетинга и
отделом финансов. Также некоторую субъективность оценки компании
придает тот факт, что его анализом занимаются менеджеры и руководители
данной компании.
Рассмотри более подробно, как менеджеры компании оценивают
внутреннюю среду для выделения сильных и слабых сторон и как
распределяют их в квадратах матрицы SWOT.
Продукт - услуги по перевозке грузов автотранспортом.
Цель деятельности - получение прибыли и обеспечение потребителя
качественными услугами.
Организационная структура линейно-функциональная. Степень
централизации высокая, решения принимаются как единолично, так и
коллегиально. Линейные руководители участвуют в принятии решений.
Под организацией производства здесь подразумевается организация
автогрузоперевозок по заявкам клиентов, юридических лиц.
Кадрами предприятие обеспечено, система оплаты труда повременно-
премиальная для руководства и специалистов, для водителей - сдельная.
Премии выплачиваются за перевыполнение плана продаж услуг.
По мнению менеджеров в настоящее время фирма реализует стратегию
стабильности. Факторы микросреды, которые были имени выделены,
приведены в таблице 21.
Таблица 21-Факторы микросреды
срез
содержание
Кадровый срез
Найм производится из внешних источников. Кадрами
предприятие обеспечено полностью. Уровень
заработной платы средний в данной отрасли
Организационный срез
Организационная структура соответствует целям и
задачам
Как регламенты используются правила внутреннего
трудового распорядка, должностные инструкции,
карты бизнес-процессов и рабочих инструкций нет.
Операционный срез
Используются современное оборудование и методы
продаж услуг.
41
Маркетинговый срез
Товар - предоставляемые услуги, услуги
востребованы потребителями
Цена - цены устанавливаются с ориентацией на
конкурентов
Услуги оказываются в удобном для потребителя
месте
Существует рекламная политика
Финансовый срез
снижение выручки 15,6%, чистой прибыли-14,4%.
В таблице 24 представлен SWOT –анализ, составленный менеджерами
компании.
Таблица 24-SWOT –анализ
Описание
Сильные стороны
Слабые стороны
В
о
з
м
о
ж
н
о
с
т
и
1. возможность
выхода на
рынки
регионов
2.рост числа
потребителей
3.рост рынка
автогрузопере
возок
1.высокие компетенции
персонала;
2.высокий уровень качества
услуг;
3. опыт работы в данной области
4. создание удобного интернет-
сервиса
1.невысокий уровень
продвижения
2.напряженный график
работы
3.снижение финансовой
результативности
1.-1,2,3 ввод новых позиций
услуг
2-2,3.рост в регионы
4-1,2,3 рост прибыли, получение
новых клиентов
2-1,2-актвизация
продвижения, создание
отдела маркетинга
у
У
г
р
о
з
ы
1.«сжатие»
бизнеса.
2.рост
расходов в
связи с
ослаблением
курса рубля и
инфляцией
3.риск
неплатежей
4.ужесточение
законодательс
тва
1.-3 сокращение издержек
1-3,2.поиск новых
предложений для
клиентов
1-2 Развитие
продвижения
Как было сказано ранее, менеджерами компании были допущены некоторые
ошибки при проведении анализа. В данном случае некоторые факторы SWOT-
42
анализа содержат не описания ситуаций, а уже их решения. Решения могут
иметь характер предполагаемых действий, целей или объединений нескольких
факторов. В квадрате Возможностей матрицы SWOT-анализа первый пункт
«возможность выхода на рынки регионов» выглядит слишком конкретно и
больше подходит не как возможная ситуация, а как предполагаемая цель для
фирмы. В квадрате Сильных сторон вызывает вопрос четвертый пункт –
«создание удобного интернет-сервиса», что подразумевает под собой
выполненную работы в компании, но не новый актив. В Угрозах «сжатие»
бизнеса» так же имеет под собой большую конкретизацию, чем следовало
иметь факторам, составляющим угрозу для компании. Скорее это выглядит как
возможное изменение финансовых показателей компании. Информация о
«напряженном графике работы» компании в квадрате Слабых сторон на наш
взгляд следовала бы разбить на два фактора, которые также бы отражали
слабые стороны компании. Но менеджера этого не указали.
Несмотря на допущенные ошибки в целом подготовка и проведение SWOT-
анализа были осуществлены в соответствии с методами его проведения.
Был проведен анализ рынка по услугам в сфере грузоперевозок,
конкурентный анализ и выявление основных конкурентов сфере
грузоперевозок. Сильные и слабые стороны компании выявлялись в результате
сравнения ООО Скиф-Карго с конкурирующими компаниями. Для выявления
сильных и слабых сторон компании были предприняты следующие меры:
- собрана и выписана информация о внутренних факторах компании,
которые влияют на конкурентоспособность услуг. Выделены основные из них,
которые в дальнейшем нашли отражение в SWOT-анализе (компетентность
персонала, опыт работы в сфере грузоперевозок, качество самих услуг);
- определено, что составляет превосходство перед другими компаниями и
что является недостатком;
- соответствующие данные внесены в матрицу SWOT-таблицы.
43
2.3. Подходы и методы стратегического анализа внешней среды ООО
Скиф-Карго
При анализе внешней среды специалисты маркетингового отдела
компании ООО Скиф-карго применяли специальные маркетинговые модели,
такие как PEST-анализ и анализ 5 сил Портера. В качестве факторов внешней
среды выступают следствия из событий извне, оказывающих влияние на
фирму. Информационной базой конкурентного анализа является
территориальный рынок сбыта, информация о действующих на нем
конкурентах. PEST – анализ проводится путем исследования внешней
маркетинговой информации- открытых данных интернет- обзоров и Росстат. За
проведение анализа внешней среды и отражение его результатов в
стратегическом плане предприятия на три года отвечает генеральный директор.
Хотелось бы отметить, что к анализу внешней среды в компании
ООО Скиф-Карго специалисты маркетингового отдела подошли более
основательно. Начинаю свой анализ с того, что делят внешнюю среду на
подразделы:
- микросреду;
- среду прямого влияния, куда относят поставщиков материально-
технических ресурсов, потребителей, посредников, конкурентов,
государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые
компании и прочих;
- макросреду – все то, кто влияет на компанию и его микросреду, а
именно природная, демографическая, научно-техническая, экономическая
экологическая, политическая и международная среда.
Компании необходимо ограничивать негативные воздействия внешних
факторов, которые в большей степени влияют на результаты ее деятельности и,
наоборот максимально использовать благоприятные возможности.
Особое внимание уделяется таким факторам внешней среды как:
• значению внешней среды для управления;
• определению внешней среды;