44
востребована продукция фирмы.
Факторы конкуренции – необходим учет количества основных
конкурентов, то, насколько высоки барьеры для входа на рынок, как
распределяются рыночные доли среди основных участников рынка, наличие
на рынке товаров-заменителей.
Факторы сбыта – нужно обратить внимание на количество
посредников, на то, есть ли сети распределения, на условия, по которым
поставляются материалы и комплектующие.
Экономические факторы – происходит учет курса валюты, уровня
инфляции, изменения уровня доходов населения, налоговой политики
государства.
Политические и правовые факторы – оценивается политическая
стабильность в стране, правовая грамотность населения, законопослушность,
коррумпированность власти.
Научно-технические факторы – оценивается то, насколько развита
наука, внедрены инновации, новые товары, технологии в промышленное
производство, какова государственная поддержка развития науки.
Социально-демографические факторы – учитывают то, какова
численность и половозрастная структура населения в регионе, где
расположена организация, уровень рождаемости и смертности, занятость
населения.
Социокультурные факторы – производится учет традиций и систем
ценностей в обществе, существующей культуры потребления товаров и
услуг, стереотипное поведение людей.
Факторы природы и экологии – в расчет принимают климатическую
зону, в которой находится организация, в каком состоянии находится
окружающая среда, как социум относится к защите окружающей среды.
Международные факторы – производится учет уровня стабильности в
мире, наличия локальных конфликтов.
Далее происходит заполнение таблицы, благодаря примерам в ней
45
можно составить список возможностей и угроз для организации.
Таблица 15. Определение рыночных возможностей и угроз
Параметры
оценки
Возможности
Угрозы
1. Конкуренция
Повышение барьеров входа на
рынок: с этого года
необходимо получение
лицензии на то, чтобы
заниматься данным видом
деятельности
В этом году ожидается, что на
рынок выйдет крупная
иностранная компания-
конкурент
2. Сбыт
Появление на рынке новой
розничной сети, которая в
данный момент занимается
выбором поставщиков
Определение с этого года
нашим крупнейшим оптовым
покупателем поставщиков по
результатам тендера
3. и т.д. …
Заполненная матрица демонстрирует основные сильные и слабые
стороны организации, а также перспективы, которые перед ней открываются,
и опасности, которые могут ей грозить.
Шаг 3. Сопоставить сильные и слабые стороны организации с
возможностями и угрозами, которые несет рынок.
Этот шаг позволит ответить на вопросы о дальнейшем развитии
бизнеса:
1. каким образом возможно использование открывающихся
возможностей с использованием слабых сторон организации?
2. Как могут помешать слабые стороны организации?
3. Какие сильные стороны могут помочь нейтрализации
существующих угроз?
4. Какие угрозы в совокупности со слабыми сторонами организации
должны вызывать больше всего опасений?
Чтобы сопоставить возможности организации с рыночными условиями,
применяют видоизмененную матрицу SWOT-анализа.
46
Таблица 16. Окончательная матрица SWOT -анализа
Возможности
Угрозы
1. Появилась новая
розничная сеть 2. и т.д.
1.Появился крупный
конкурент 2. и т.д.
Сильные стороны
1.Высокое качество
продукции
2. и т.д.
1. Как воспользоваться
возможностями
Попытка входа в число
поставщиков новой сети, с
помощью акцента на
качестве нашей продукции
2. За счет чего можно
возможно снижение угроз.
Удержание наших
покупателей от перехода к
конкуренту, путем
информирования их о
высоком качестве нашей
продукции
Слабые стороны
1.Высокая
себестоимость
продукции
2. и т.д.
3. Что может стать
помехой для
использования
возможностей. Новая сеть
может отказаться закупать
нашу продукцию, так как
наши оптовые цены выше,
конкурентных
4. Самые большие опасности
для фирмы.
Появившийся конкурент
может предложить рынку
аналогичную продукцию по
более низкой цене
После заполнения такой матрицы становится виден результат:
1. Произошло определение основных направлений развития
организации
2. Сформулирован список основных проблем организации, которые
необходимо решить как можно быстрее для того, чтобы бизнес успешно
развивался.
SNW – анализ состоит из:
Strength (сильная сторона),
Neutral (нейтральноя сторона),
Weakness (слабая сторона).
Помимо того, чтобы анализировать сильные и слабые стороны, SNW –
анализ также занимается рассмотрением среднерыночных состояний (N).
Основная причина для того, чтобы добавить нейтральную сторону
заключается в том, что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может
оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация
47
относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым
позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».
Чтобы составить матрицу SNW – анализа необходимо заполнение
таблицы, например, такого ее варианта (табл. 17)
Таблица 17. Матрица SNW – анализа
Наименование стратегической позиции
Качественная оценка позиции
Сильная
(S)
Нейтральная
(N)
Слабая
(W)
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Оргструктура
Финансы
Продукт в качестве конкурентноспособности
Структура затрат
Дистрибуция в качестве системы реализации
продукции
Информационные технологии
Инновации как способ реализовать на рынке
продукты
Дополнительные стратегические позиции
(учитывая специфику организации)
PEST – анализ
PEST-анализ является инструментом, предназначенным для того,
чтобы выявлять следующие компоненты:
1. Политические
2. Экономические
3. Социальные
4. Технологические
Стратегический анализ каждого из четырех компонентов должен
48
носить системный характер, поскольку все они взаимосвязаны. Конечно, не
стоит ограничиваться только этими факторами, поскольку реальная жизнь
является более широкой и многообразной. PEST-анализ не может быть
одинаковым для каждой организации, поскольку каждая имеет свои
ключевые факторы.
Таблица 18. Матрица PEST-анализа
Политика
Экономика
1
1
2
2
Социум
Технология
1
1
2
2
Профиль среды
С целью анализа среды можно составить ее профиль. Применение
этого метода удобно для того, чтобы составлять отдельные профили для
макроокружения, внутренней среды и непосредственного окружения. С
помощью этого метода оценивается относительная значимость для фирмы
отдельных компонентов среды.
Чтобы составить профиль среды, в таблицу вписывают отдельные
факторы среды и каждый оценивается по:
- важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 —
слабая;
- влияния на фирму по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 —
слабое, 0 — отсутствие влияния;
- направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 —
негативная.
49
Таблица 19. Таблица профиля среды
Факторы среды
Важность для
отрасли, А
Влияние на
организацию, В
Направленность
влияния, С
Степень
важности, D=A-
B-C
1.
2.
3.
После этого осуществляется перемножение всех трех экспертных
оценок, и мы получаем интегральную оценку, которая показывает, насколько
фактор важен для фирмы. Согласно этой оценке руководство приходит к
выводу о значении каждого компонента среды для фирмы и о внимании,
которое стоит уделить им, разрабатывая стратегию.
Выводы по главе 1
Стратегия является самой сутью, основным понятием в стратегическом
менеджменте. В целом стратегический менеджмент – то, благодаря чему
можно планировать, определять и осуществлять деятельность организации в
долгосрочной перспективе.
Объект стратегического анализа – это рыночная среда фирмы, ее
организационное окружение, которое в свою очередь является набором
факторов внешней и внутренней среды, которые определяют то, насколько
организация будет способна достичь поставленных целей.
Во внутреннюю среду (микросреду) обычно входит и сама фирма.
Внутренняя среда организации включает в себя все факторы, находящиеся в
рамках организации и оказывающие непосредственное влияние на то, как она
функционирует. Стратегический анализ внутренней среды направлен на то,
чтобы оценивать существующий потенциал организации, выявлять ее
сильные и слабые стороны, конкурентные преимущества, оценивать
50
конкурентную позицию организации и определять проблемы, которые стоят
перед организацией.
В зависимости от того, с каким диапазоном и периодичностью на
организацию воздействует внешняя среда, ее можно разделить на
макросреду, которая является дальним, общим окружением или внешним
макроокружением, и мезосреду, являющуюся ближним, отраслевым или
внешним микроокружением
1
.
Макросреда косвенно воздействует на организацию, она включает в
себя многие факторы, которые не имеют прямого отношения к
краткосрочной деятельности организации, но при этом могут влиять на нее в
долгосрочном плане. К внешней среде (внешнему макроокружению)
относятся все силы, могущие повлиять на существование и благосостояние
фирмы. Анализ этих сил производится с помощью модели PEST-анализа.
Мезосреда является частью внешней среды, с которой организация
конкретно и непосредственно взаимодействует. В мезосреду (внешнее
микроокружение) включаются все стороны, которые заинтересованы в
деятельности предприятия (кроме самого предприятия). Чтобы
проанализировать эту среду, чаще всего применяют модель «5 сил» Майкла
Портера.
Чтобы подвести итог всех трех видов анализа, проводится SWOT
анализе, где можно свести все самые значимые факторы, которые выявляют,
анализируя рыночную среду.
1
Баринов В.А. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2010.
51
Глава 2. Анализ стратегического окружения ПАО «Мечел»
2.1. Общая характеристика деятельности ПАО «Мечел»
ПАО «Мечел» является успешной торговой компанией, занимающейся
реализацией металлургической продукции предприятий группы более чем в
30 регионах России, лидирующих в экономическом аспекте, а также в
странах СНГ и в Восточной и Центральной Европе.
В структуру бизнеса ПАО «Мечел» входят четыре сегмента:
горнодобывающий, металлургический, ферросплавный и энергетический,
которые включают в себя предприятия двенадцати российских регионов, а
кроме того США, Казахстана, Румынии, Литвы и Болгарии. «Мечел»
объединяет компании, которые производят уголь, железорудный концентрат,
сталь, прокат, ферросплавы, продукцию высоких переделов, а также
тепловую и электрическую энергию.
Кроме того, ПАО «Мечел» включает в себя три торговых порта и
своего транспортного оператора. Реализация продукции ПАО «Мечел»
происходит в России и за рубежом. На сегодняшний день штат компании
составляет более 80 тыс. человек.
Горнодобывающий сегмент производит и продает концентрат
коксующегося и энергетического угля, железной руды, которые
представляют собой основное сырье для производства стали.
ПАО «Мечел» - крупнейший российский производитель твердого
коксующегося угля, его доля на этом рынке сейчас около 60%, под
контролем предприятия находится более 25% мощностей, обогащающих
коксующийся уголь в России.
В составе горнодобывающего сегмента ПАО «Мечел» находятся:
- Угольная компания «Южный Кузбасс»;
- Холдинговая компания «Якутуголь»;
- Угольная компания «Мечел-Блустоун» (США);
52
- Коршуновский ГОК.
Металлургический сектор производит и продает стальные заготовки,
сортовой прокат из углеродистой и специальной стали, плоский прокат из
нержавеющей стали, а также ферросплавы и металлопродукцию.
В металлургическом сегменте компании находятся: Челябинский
металлургический комбинат, «Ижсталь», Белорецкий металлургический
комбинат, «Уральская Кузница», Вяртсильский метизный завод, Московский
коксогазовый завод, «Мечел Тырговиште» (Румыния), «Мечел Кымпия
Турзий» (Румыния), «Дактил Стил Бузэу» (Румыния), «Оцелу Рошу»
(Румыния), «Мечел Нямунас» (Литва).
Компания – российский лидер по производству сталей специального
назначения, для того, чтобы их вырабатывать, постоянно требуются
различные виды ферросплавов.
В ферросплавном сегменте находятся: Комбинат «Южуралникель»,
Братский завод ферросплавов, Тихвинский ферросплавный завод,
ГОК «Восход» (занимается производством концентрата хромовой руды,
расположен в Казахстане). На данный момент весь комплекс предприятий
ферросплавного сегмента объединены компанией Oriel Resources Ltd., акции
которой находятся у ПАО «Мечел».
В энергетическом сегменте ПАО «Мечел» находится один сбытовой и
два генерирующих актива, что способствует снабжению предприятий группы
электроэнергией и получению прибыли от поставки конечной продукции
третьим лицам. В этом сегменте находятся: Южно-Кузбасская ГРЭС, ТЭЦ
«Топлофикация Русе» (Болгария), Кузбасская энергосбытовая компания.
Весь комплекс горнодобывающих, металлургических, ферросплавных
и энергетических предприятий ПАО «Мечел» является единым вертикально
интегрированным комплексом. Такие комплексы, у которых есть
сбалансированная производственная цепочка и собственная сырьевая и
энергетическая база, являются более эффективными с экономической точки
зрения и меньше зависят от рыночных колебаний.
53
Группа «Мечел» – вертикально интегрированная компания. ПАО
«Мечел» основное общество, имеет дочерние и зависимые общества,
которые совместно со своими аффилированными лицами образуют холдинг,
совместно именуемый также «Мечел».
Стратегию «Мечела» определяет Совет директоров компании.
Предприятия, активы которых консолидированы в Группе, работают под
оперативным руководством управляющих компаний, дифференцированных
по основным сегментам бизнеса.
Управляющая компания горнодобывающего сегмента – «УК Мечел-
Майнинг», металлургического – «УК Мечел-Сталь», энергетического –
ООО «Мечел-Энерго». Производственными активами руководят
управляющие директора.
ПАО «Мечел» продает:
- арматуру, катанки, круги;
- нержавеющий лист и сорт
- качественный проката;
- лист рядовых марок стали;
- проволоку, сетки, гвозди;
- канаты поковки, штамповки.
Распределение прибыли от деятельности ПАО «Мечел» среди его
участников происходит пропорционально долям, которые были внесены в
уставной капитал.
В качестве высшего органа управления выступает общее собрание его
участников, на котором решаются вопросы, касающиеся изменения устава и
уставного капитала общества, вопросы об образовании исполнительных
органов общества, досрочном прекращении их полномочий, утверждении
годовых отчетов и балансов, распределении прибыли и убытков, решений о
реорганизации и ликвидации.