54
Контроль над работой организации осуществляется налоговой
инспекцией, комитетом по торговле и защите прав потребителей, а также
социальными фондами.
На сегодняшний день ПАО «Мечел» обладает широкой региональной
сетью филиалов по России. Подразделения компании находятся более чем в
30 городах, таких как: Санкт-Петербург, Воронеж, Ярославль, Рязань,
Нижний Новгород, Белгород, Ижевск, Тольятти, Казань, Саратов, Самара,
Ульяновск, Челябинск, Омск, Тюмень, Оренбург, Екатеринбург, Сургут,
Чебоксары, Барнаул, Пермь, Новосибирск, Красноярск, Йошкар-Ола,
Кемерово, Уфа, Ростов-на-Дону, Волгоград, Астрахань, Краснодар, Сочи и
др.
В макросреду входят основные факторы, оказывающие влияние на
деятельность организации в определенных сегментах рынка: экономические,
научно-технические, политико-правовые, демографические, природные,
культурные. В микросреде происходит действие внешних сил, которые
представляют поставщики, посредники, потребители, конкуренты и
общественность.
В среду косвенного воздействия (макросреду) входят факторы, не
оказывающие прямое и немедленное воздействие на деятельность
организации.
1. Экономическое состояние страны. Руководством ПАО «Мечел» в
ситуации выхода на международный рынок должна учитываться
экономическая ситуация той страны, в которую происходит поставка товара,
или с которой существуют деловые отношения. То, в каком состоянии
находится мировая экономика, оказывает влияние на стоимость ресурсов и
покупательскую способность. Положительным влиянием обладают
сниженные таможенные пошлины и ставки по кредитам.
2. Научно-технический прогресс. Благодаря техническим
новшествам происходит повышение производительности труда, улучшается
качество продукции, снижается ее себестоимость.
55
3. Социокультурные факторы. Это в первую очередь совокупность
жизненных ценностей и традиций, обычаев, установок, обладающий
существенным влиянием на деятельность ООО «Мечел-Сервис». При этом
наличие высокого социального напряжения в социуме может отрицательно
повлиять на деятельность компании.
4. Политические факторы. Сюда можно отнести экономическую
политику административных государственных органов, систему
налогообложения, наличие льготных торговых пошлин, законодательство о
защите потребителей, стандарты безопасности продукции и экологические
стандарты.
5. Отношения с местным населением. То, какие отношения
складываются с местной общиной, очень важно при учете и планировании в
любой компании. Каждая община обладает своими специфическими
законами и установками в вопросах бизнеса и того, как ведутся деловые
отношения с другими фирмами и учреждениями.
Таблица 20. Анализ макросреды ПАО «Мечел»
Факторы макросреды
Характер влияния
Возможная реакция предприятия
1. Значительный уровень
инфляции
отрицательное
предусматривать в договорах
индексацию платежей в случае их
просрочки
2. Сложность привлечения
достаточного объема
инвестиций
отрицательное
проводить маркетинговые
исследования, искать новые рынки
3. Недостаток
квалифицированного персонала
отрицательное
обучать; привлекать специалистов за
более высокую заработную плату
4. Выход на внешний рынок
положительное
организовывать дилерские центры за
рубежом
5. Использование НОУ-ХАУ
положительное
монополизировать производство
6. Получение льгот, снижение
налоговых ставок, таможенных
пошлин
положительное
Уменьшать необходимую величину
инвестиций, сокращать сроки
окупаемости
56
Таким образом, основные факторы макросреды, которые влияют на
ПАО «Мечел» - экономические, научно-технические, правовые и
социальные.
В среде прямого воздействия находятся факторы, которые оказывают
непосредственное влияние на деятельность компании:
1. Поставщики. Они оказывают давление, угрожая подъемом цен, что
вынуждает компании снижать количество поставок продукции, а значит и
прибыли.
ПАО «Мечел» - дочернее предприятие группы компаний «Мечел», оно
занимается реализацией металлургической продукции предприятий группы.
ПАО «Мечел» занимается предложением рынку не только продукции ГК
«Мечел», но и изделий других компаний, которые занимаются металлургией.
Его склады занимаются реализацией арматуры, катанки, качественного
проката, фасонного проката, рядового листа, нержавеющего сортового и
листового проката, трубной продукции. Благодаря этому происходит
расширение присутствия на рынке конечных потребителей.
2. Трудовые ресурсы. Очень важны специалисты с высокой
квалификацией для использования высокотехнологичной техники и
оборудования.
Управление ПАО «Мечел» производит сплоченная команда, которую
объединяет общая задача – достичь стратегические цели компании. Это
команда профессионалов, которая ведет бизнес на основании
международных стандартов и современных тенденций рынка
металлургической и горнодобывающей промышленности.
3. Государственные законы. Для компаний обязательны к исполнению
и федеральные, и региональные законы. Государственные органы
занимаются обеспечением исполнения законов в сфере своей компетенции.
Нужно заметить, что политика государства направлена на то, чтобы
развивать предпринимательство.
57
4. Потребители. Группы потребителей продукции предприятия
достаточно стабильны. ПАО «Мечел» обладает широкой сетью
подразделений в российских городах. В двадцати наиболее экономически
развитых городах России, таких как Москва, Санкт-Петербург, Челябинск,
Новосибирск, Самара, Уфа, Екатеринбург, Ростов-на-Дону, Сочи, Воронеж
располагаются складские мощности «Мечел».
Клиенты – ведущие предприятия рынка России, их более 200. ПАО
«Мечел» поступают оптовые и мелкооптовые заказы, также есть розничные
покупатели.
5. Конкуренты. Крупнейшие федеральные игроки, присутствующие на
рынке сегодня, это «Металл-Сервис», «ЕвразХолдинг» и
Сталепромышленная компания (СПК). Основные методы, которыми
пользуется ПАО «Мечел» чтобы укреплять собственные позиции – наличие
высокого сервиса и минимальной наценки, что является естественным при
работе компании в холдинге с производителем. Преимущества ПАО «Мечел»
- аффилированный поставщик и наличие финансовых ресурсов.
Одновременно существует риск, что потенциальные конкуренты войдут на
рынок, это опасно для прибыльности ООО «Мечел-Сервис», так как сегодня
есть независимые металлотрейдеры, готовые к предложению более широкого
ассортимента продукции с более гибким подходом к покупательским
потребностям.
На данный момент главное преимущество ПАО «Мечел» -
возможность значительно варьировать цену на грани демпинга.
2.2. Стратегический анализ внешней среды ПАО «Мечел»
Составим матрицу STEP-анализа внешней среды организации ПАО
«Мечел» – таблица 21.
58
Таблица 21. Матрица STEP-анализа внешней среды организации
Факторы внешней среды (глобальные
проблемы)
Краткая характеристика вариантов
развития экономики
Пессимис-
тичный
Реалис-
тичный
Оптимис-
тичный
1. Социальные:
- рост реальных доходов населения;
- улучшение демографической ситуации в
регионе;
- изменения законодательства, которые
затрагивают социальные факторы;
- изменение покупательских потребностей и
вкуса (предпочтений потребителей).
+
+
+
+
+
Продолжение табл. 4
2. Технологические:
- появление научно-технических достижений;
- сырьевая ситуация и региональный ресурсный
потенциал;
- потенциал инноваций.;
- развитие конкурентных технологий.
+
+
+
+
+
3. Экономические:
- улучшение региональной экономической
ситуации;
- рост активности конкурентов;
- появление новых конкурентов;
-снижение покупательской способности;
- сезонность;
- обменные курсы валют.
+
+
+
+
+
+
+
+
+
4. Политические:
- ужесточение сертификационной
государственной политики;
- ужесточение госконтроля за деятельностью
бизнес-субъектов и штрафные санкции.
+
+
+
Установим степень привлекательности отрасли, для чего построим
таблицу оценок привлекательности (таблица 22).
59
Таблица 22- Оценка привлекательности отрасли
Параметры отрасли
Относительный
вес (ОВ)
Оценка
привлекательн
ости (ОП)
Результат
= ОВ*ОП
1. Размер и темп роста рынка
0,15
4
0,6
2. Острота конкуренции
0,1
4
0,4
3. Концентрация потребителей
0,05
5
0,25
4. Уровень концентрации поставщиков
0,05
2
0,1
5. Зависимость спроса от цены
0,07
3
0,21
6. Уровень насыщения спроса
0,15
4
0,6
7. Невмешательство государства
0,05
4
0,2
8. Низкая степень устаревания продукции
0,03
5
0,15
9. Технологическая стабильность
0,1
4
0,4
10. Прибыльность
0,2
5
1,0
11. Барьеры для входа и выхода
0,05
2
0,1
Оценка привлекательности отрасли
1
-
4,01
Возможность ПАО «Мечел» по улучшению своих результатов за счет
того, что будет реализована грамотная стратегия дифференциации, создание
и развитие прибыльных сегментов, создание барьеров для выхода
конкурентов в эти сегменты.
Далее оценим конкурентные позиции стратегической единицы бизнеса
в этой отрасли, на основании данных таблицы оценки конкурентной позиции
(таблица 23).
Таблица 23 - Оценка конкурентной позиции
Основные факторы успеха
Относительный
вес (ОВ)
Оценка
привлекательности
(ОП)
Результат
= ОВ*ОП
1. Относительная доля на рынке
0,2
4
0,8
2. Система сбыта
0,05
5
0,25
3. Развитие производственных
процессов
0,1
5
0,5
60
4. Издержки (затраты)
0,1
4
0,4
5. Техническая оснащенность
0,15
4
0,6
6. Качество продукции
0,1
5
0,5
7. Деловые связи
0,2
4
0,8
8. Финансовые возможности
0,1
4
0,4
Оценка конкурентной позиции
1
-
4,25
Рекомендации заключаются в том, чтобы искать растущие сегменты,
специализироваться и дифференцироваться, выборочно инвестировать.
У ПАО «Мечел» хорошая сила, однако рынок становится менее
привлекательным. Поэтому необходим поиск растущих сегментов,
инвестирование в рост в этих сегментах для более быстрого роста рынка и
усиления своего лидерства на нем.
Таким образом, при применении комплекса мер для повышения
конкурентоспособности возможно обеспечение высоких темпов развития
организации и расширение его рыночной доли.
2.3. Анализ внутренней среды ПАО «Мечел»
Проведем анализ внутренней среды ПАО «Мечел».
К основным компонентам внутренней среды компании можно отнести
миссию компании, цели, деловую стратегию, людей, структуру, ресурсы и
технологии. Все эти элементы связаны между собой и если изменится один,
изменятся и все остальные. Каждая организация обладает своим
предназначением, или миссией.
Миссия ПАО «Мечел» заключается в занятии ведущей позиции в
российской и зарубежной металлургической промышленности, в работе с
учетом интересов заказчиков металлопродукции и работников компании с
учетом накопленных знаний и опыта.
61
Чтобы достичь свою миссию, для организации необходима постановка
определенных целей, регулирующих ее деятельность. Эти цели должны
объединять и управленческий, и исполнительный состав.
Когда принимаются стратегические решения, то вопросы по
установлению взаимных связей между целями, определению их
относительной важности, нахождению путей для достижения этих целей
становится особенно значимыми.
Основная цель создания компании – оказывать полный комплекс
сервисных услуг, реализуя металлопродукцию.
Чтобы сформировать цели ПАО «Мечел», нужно провести:
1. Анализ исходной информации. Производится анализ нормативных
документов, различных государственных программ, данных о территории,
мирового и отечественного опыта, схем того, как развиваются и
размещаются производительные силы и т.д.
Написание сценария. Сценарий является инструментом,
упорядочивающим представления о будущем. В сценарии как модели
содержатся важные аспекты: а) описываются существующие позитивные и
негативные тенденции, происходит разработка модели современного
состояния; б) моделируют будущее состояние. Таким образом анализируются
будущие тенденции, возникновение и влияние которых на развитие системы
представляется возможным. Задача сценария – проанализировать
всевозможные ситуации, выбрать наиболее вероятное состояние и пути его
достижения.
Стратегические цели подсистем организации:
1. Управленческая цель: усовершенствовать систему управления
организацией.
2. Техническая цель: искать и внедрять новейшие технологий и
техники.
3. Производственные цели:
- увеличивать объемы продаж;
62
- обновлять и расширять ассортимент.
4. Кадровые цели:
- повышение квалификации сотрудников;
- внедрение мотивационных и стимулирующих программ.
5. Экономическая цель: улучшать финансовое положение, избегать
банкротства и финансовых неудач.
6. Маркетинговая цель:
- лидировать в конкурентной борьбе;
- выходить на новые региональные рынки;
- разрабатывать новые виды акций и мероприятий по продвижению
продукции.
Критерии эффективности – количественные показатели конечных
результатов деятельности организации.
Основные задачи деятельности ПАО «Мечел»:
- расширять спектр и улучшать качество сервисных услуг для
конечного потребителя;
- развивать долгосрочное сотрудничество за счет территориальной
близости как к потребителю, так и к заводам, производящим продукцию;
- организовывать новые направления продаж.
Необходимо заметить, что конечный показатель результата
деятельности ПАО «Мечел» зависит от того, насколько эффективно в
организации работает персонал.
Таблица 24. Обеспеченность ПАО «Мечел» трудовыми ресурсами, чел.
Категория работников
Численность
Темп
изменения, %
гр.2/гр.1*100
план
факт
А
1
2
3
Среднесписочная численность
производственного персонала
51
45
88,2
В том числе рабочие
34
29
87,9
63
Из них:
крановщики
12
9
75,0
стропальщики
13
11
84,6
вспомогательные рабочие
5
5
100,0
инженерно-технические работники и служащие
4
4
100,0
Таблица 25 - Производительность труда персонала ПАО «Мечел», тыс.
руб.
Показатель
Значение показателя
Изменение
∆ (+,-)
Гр.2-гр.1
t0
t1
А
1
2
3
Среднегодовая численность персонала, чел.
51
45
-6
В том числе рабочих, чел.
34
29
-5
Удельный вес рабочих в общей численности
работников, % (Уд)
0,66
0,64
-0,02
Отработано дней одним рабочим за год, дн. (Д)
252
228
-24
Продолжение табл. 14
Отработано часов всеми рабочими, ч (Т)
59976
49590
-10386
Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П)
7,0
7,5
+0,5
Продажа продукции в ценах базисного периода,
тыс. руб. (ВП)
332178
396741
+64563
Выработка рабочего:
среднегодовая, тыс. руб. (ГВ)
9772,56
13680
+3907,44
среднедневная, тыс.руб. (ДВ')
38,78
60,0
+21,22
среднечасовая, тыс.руб. (ЧВ) (ВП/Т)
5,54
8,0
+2,46
После этого с помощью метода SWOT-анализа происходит
исследование связи между возможностями, которые предлагает рынок, и
теми средствами, которые находятся в распоряжении ПАО «Мечел».
Составим список угроз и возможностей для организации, которые
находятся во внешней среде – таблица 26.