44
Каждый сотрудник знает, что его ждет за эффективную трудовую
деятельность.
Таким образом, применив COPS-анализ, видим «проблемные» точки
компании, которые необходимо учесть при разработке новой стратегии или
внесении изменений в существующую.
2.3. Анализ и оценка внешней среды исследуемого предприятия
Проведем SWOT-анализ анализируемой компании (таблица 14).
По результатам проведенного SWOT-анализа можно определить
маркетинговую стратегию фирмы. Так как компания работает на
развивающемся рынке и с высокой конкуренцией, то для неё наилучшей
будет стратегия, нацеленная на расширение специальных программ для
своих потенциальных клиентов, согласно которым можно будет обслуживать
клиентов, в то время, когда они идут куда-то, совершают покупки,
путешествуют, взаимодействуя с третьими организациями, которые
разделяют ценности компании.
Таблица 14 - SWOT-анализ компании ООО «Сетелем Банк»
Возможности
1. Новые каналы
распределения
2. Расширение бренда
3. Повышение уровня
платёжеспособности
населения
Угрозы
1. Рост цен продукцию
2. Рост инфляции
3. Потеря потенциальных
клиентов
Сильные стороны
1. Раскрученность
бренда
2. Высокое качество
услуг
3. Квалифицированный
персонал
4. Хорошая репутация
5. Высокое качество
обслуживания
6. Широкий выбор
ассортимента
SO-стратегия - стратегия
расширения рынка,
направленная на
продолжение работы в
регионах на условиях
франчайзинга.
ST-стратегия - стратегия
имиджевой
дифференциации,
обращение большего
внимания к
продвижению.
45
Продолжение таблицы 14
Слабые стороны
1. Высокая цена на
продукцию
2. Увеличение числа
конкурентов
3. Ограниченность
продукта в различных
регионах
4. Цена услуг/товаров
оказывает основное
влияние на прибыль
фирмы
WO-стратегия - стратегия
продвижения (реклама,
PR, стимулирующие
акции, клубные карты,
маркетинг в социальных
сетях, продукт-
плейсмент).
WT-стратегия - стратегии
снижения издержек и
оптимального
ценообразования,
позволяющие избежать
потери клиентов из-за
усиления конкуренции в
отрасли, а также роста
инфляции и цен.
Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать
определенный сегмент в отрасли и нацелиться на него, чтобы эта группа
потребителей выделяла компанию на фоне других конкурентов.
Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для
своих потенциальных потребителей. В данном случае можно выбрать узкую
аудиторию, которая будет существенно отличаться от остальной аудитории.
Оценка общей эффективности прежней стратегии рассчитывается по
формуле
1
:
C
C
S
S
II
II
O
F
O
F
RO
KF
КСП **
(1)
где:
КСП – конкурентоспособность текущей стратегии предприятия;
I
f
, I
k
, I
o
, I
r
– фактический, критический, оптимальный, резервный
уровни капиталовложений;
S
f
, S
o
– фактический и максимально возможный потенциал
предприятия;
C
f
, C
o
– оценки его действующей и оптимальной стратегии.
Показатели оценки комплексного показателя потенциала предприятия
в таблице 15.
1
Котлер, Ф. Основы маркетинга / Филип Котлер, Вероника Вонг, Джон Сондерс, Гари
Армстронг. – ИД «Вильямс»,2012 – С. 41.
46
Таблица 15 - Показатели оценки комплексного показателя
потенциала предприятия
Потенциал (ресурсная
база) предприятия
Оценка потенциала
предприятия, баллы
Относительный
уровень потен-
циала S
f
/S
o
Действующий
S
f
Оптимальный
S
o
Финансы
4
5
0,8
Технологии (инновации)
2
3
0,66
Маркетинг
3
3
1,00
Организация и
управление
4
4
1,00
ИТОГО (среднее арифметическое)
0,84
Показатели оценки эффективности действующей стратегии
предприятия в таблице 16.
Таблица 16 - Показатели оценки эффективности действующей
стратегии предприятия
Условия стратегии
Оценка стратегии, баллы
Относительный
уровень
стратегии C
f
/C
o
Действующая
C
f
Оптимальная
C
o
Политика роста
4
4
1,00
Рыночная
дифференциация
4
4
1,00
Продуктовая
дифференциация
3
4
0,75
ИТОГО (среднее арифметическое)
0,92
Отношение капиталовложений будет принято в формуле за 1.
Таким образом, получаем
1
:
1
Кеннеди, Д. Секретное оружие маркетолога: найдите ваше уникальное преимущество,
превратите его в мощное рекламное сообщение и донесите до правильных клиентов. - М.:
ГИППО, 2016 – С. 37.
47
;1
II
II
RO
KF
84,0
S
S
O
F
92,0
C
C
O
F
Если подставить полученные цифры в исходную формулу, то
получим: КСП = 1 * 0,84 * 0,92 = 0,77. Следовательно, эффективность
действующей стратегии предприятия составляет 77% и для компании она
является низким показателем, поэтому требуется пересмотр стратегии.
Для определения реагирования компании на внешние стратегические
факторы построим матрицу EFAS (ExternalStrategicFactorsAnalysisSummary),
приведенную в приложении 1.
В целом роль факторов, относящихся к группе «Возможности» выше,
чем по группе «Угрозы». Это означает, что на рынке быстрого питания есть
хорошие перспективы стратегического развития, которые данная компания
ООО «Сетелем Банк» может использовать. Выделим основную продукцию
анализируемой компании:
(СЕБ 1)
(СЕБ 2)
(СЕБ 3)
(СЕБ 4)
Построим матрицу McKinsey относительно выделенных СЕБ. Для
этого составим матрицу конкурентоспособности анализируемой компании по
продуктам (табл. 17).
Таблица 17 - Конкурентоспособность компании по продуктам
Фактор
Вес, %
СЕБ 1
СЕБ 2
СЕБ 3
СЕБ 4
1
2
3
4
5
6
Рынок
20
Текущая доля на рынке
5
6
5
5
4
Репутация компании
9
9
8
7
7
Эффективность ценовой политики
6
8
6
7
7
Конкуренция
30
Качество продукции
10
10
8
8
7
Конкурентоспособность компании
8
10
6
6
6
Рост доли на рынке
7
8
6
6
5
Отсутствие слабых сторон
5
9
5
5
5
Финансы
26
48
Продолжение таблицы 17
Рентабельность продаж
7
9
7
7
6
Возможности финансирования
7
7
6
5
5
Стоимость рабочей силы
6
8
7
7
7
Операционная деятельность
6
8
7
6
6
Технология и организация
24
Заинтересованность сотрудников
9
9
7
8
8
Гибкость и возможность к адаптации
5
8
7
6
6
Организационная готовность
5
9
7
6
6
Наличие ресурсов и мощностей
5
9
6
5
5
Итоговые значения
100
8,59
6,66
6,44
6,15
Построим матрицу привлекательности рынка по продуктам компании
(табл. 18, 19).
Таблица 18 - Привлекательность рынка по продуктам/услугам
Фактор
Вес, %
СЕБ 1
СЕБ 2
СЕБ 3
СЕБ 4
1
2
3
4
5
6
Рынок
46
Размер рынка
10
8
9
7
6
Рост рынка
14
7
8
6
6
Наличие неудовлетворенности
спроса
7
2
4
2
5
Чувствительность к цене
9
6
8
5
4
Сезонное колебание продаж
6
5
5
2
2
Конкуренция
15
Доступность заменяющих
продуктов/услуг
7
6
8
7
5
Уровень конкуренции
8
7
9
8
5
Финансы и экономика
21
Прибыльность продукта/услуги
14
9
6
7
7
Барьер вхождения на рынок
7
8
4
4
3
Технологии
18
Требования к оборудованию
4
5
4
1
1
Сложность производства
6
4
3
5
5
Социальные и политические
факторы
8
6
6
4
4
Итоговые значения
100
6,48
6,54
5,3
4,87
Таблица 19 - Итоговые значения для построения модели
GE/McKinsey
Название
продукта
Продажи
Конкурентоспособность
Привлекательность
рынка
СЕБ 1
3,3
8,59
6,48
СЕБ 2
2,2
6,66
6,54
СЕБ 3
2,8
6,64
5,3
СЕБ 4
2,7
6,15
4,87
49
Продукция СЕБ 1, которая относится к победителям необходимо
всячески развивать, тем более это основная деятельность компании ООО
«Сетелем Банк».
Выводы по второй главе
Процесс управления адаптивной системы предотвращения проведения
сомнительных финансовых операций в банке предназначен для разрешения
запросов инцидентов как можно скорее на основе приоритетов. Модуль
управления адаптивной системы предотвращения проведения сомнительных
финансовых операций в банке предназначен для поддержки этой цели. При
работе с запросами инцидента, обычно инициируется в ответ на вызов
контроля, запрос на обслуживание или автоматизированное событие.
50
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СЕТЕЛЕМ БАНК» НА
ОСНОВЕ АНАЛИЗА ЕГО ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
3.1. Рекомендации по выбору стратегии развития предприятия
Важно учитывать и генеральные направления развития деятельности
ООО «Сетелем Банк», движение по которым в перспективе даст
положительный эффект:
– совершенствование и развитие продукции на внутреннем рынке с
целью повышения прибыли ООО «Сетелем Банк»;
– оптимизация производственно-технической базы с целью
рационального использования ресурсов.
Кумулятивный эффект от поступательного развития ООО «Сетелем
Банк» по данным направлениям позволит снизить затраты на производство и
реализацию продукции и повысить экономическую устойчивость.
Исходя из вышеизложенного, предлагаем следующие выводы.
1. Среди особенностей развития можно выделить следующие:
– заключение крупных контрактов на государственном уровне;
– трудности предоставления точного и детального прогноза потоков
денежных средств, обусловленные высокой вероятностью изменения цен;
– большой объем необходимых капиталовложений;
– высокая степень взаимозависимости политических и экономических
интересов государства;
– переплетение конкуренции и сотрудничества между банками.
2. Ключевыми факторами, определяющими выбор ООО «Сетелем
Банк»: масштаб деятельности на рынке; обладание значительными
финансовыми ресурсами.
3. Проведенный анализ позволяет выделить характерные черты.
– Процесс выработки стратегии деятельности и развития организации
может завершаться как конкретной программой действий, так и указанием
51
генеральных направлений обеспечения развития компании и укрепления ее
позиций на рынке.
– Сформулированная стратегия должна предполагать возможность
разработки конкретных проектов с учетом метода поиска узких направлений
и абстрагирования от направлений деятельности, идущих в разрез с
генеральной линией организации.
– Стратегия не позволяет учесть всего спектра возможностей и угроз,
возникающих в ходе разработки конкретной программы мероприятий.
Успешность реализации стратегии зависит от наличия перманентной связи
между всеми задействованными звеньями организации и правильно
выстроенной системой мониторинга показателей выполняемости
запланированных мероприятий.
– В зависимости от внешних и внутренних условий деятельности
организации, социально-экономические показатели её эффективности могут
быть как стратегией, так и ориентирами, которые можно рассматривать в
качестве генеральной цели её деятельности.
Стратегия – это генеральная программа действий компании,
обеспечивающая сбалансированный подход к интересам всех участников,
направленная на достижение и реализацию долгосрочных целей компании
1
.
Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач
организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых
для выполнения этих целей.
С точки зрения выполняемых функций любой стратегии можно дать
позитивную и негативную оценку. Осуществим с этих позиций анализ
теоретических основ современной стратегии деятельности ООО «Сетелем
Банк».
1. Стратегия компании задает направление её деятельности и развития.
1
Кеннеди, Д. Секретное оружие маркетолога: найдите ваше уникальное преимущество,
превратите его в мощное рекламное сообщение и донесите до правильных клиентов. - М.:
ГИППО, 2016 – С. 37.
52
«+»: сущность стратегии заключается в указании генерального курса
развития с учетом существующих условий;
«–»: концентрирование внимания на стратегическом курсе может
отвлечь от потенциальных опасностей, возникающих в ходе осуществления
текущей деятельности, что не должно лишать возможности компании
изменить курс с учетом изменения внешних факторов.
2. В соответствии со стратегией, компания координирует усилия.
«+»: стратегия компании способствует рациональному использованию
ресурсов, а также координации деятельности по рациональному
использованию финансовых средств.
«–»: избыточный контроль над координацией использования и
перераспределения ресурсов компании вызовет эффект «группового
мышления», что впоследствии отразится на отсутствии новых идей.
3. Стратегия характеризует специфику деятельности компании.
«+»: стратегия является отражением характера деятельности компании,
а также указывает на отличительные особенности.
«–»: оценка деятельности компании посредством анализа стратегии не
отвечает принципам комплексного анализа и является упрощённой.
4. В стратегии указывается логика развития.
«+»: в соответствии со стратегией деятельности компания избегает
неопределенности в принимаемых решениях и обеспечивает порядок;
«–»: ориентируясь на глобальные цели, стратегия может содержать в
себе упрощение, неизбежно искажая реальные условия.
Построение стратегии ООО «Сетелем Банк» базируется на следующих
принципах:
– улучшение эффективности функционирования компании;
– расширение спектра номенклатуры предоставляемых услуг
посредством реализации новых проектов;
– создание и развитие новых продуктов с высокой добавленной
стоимостью;
53
– оздоровление кредитно-финансовой структуры публичного
акционерного общества с целью повышения капитализации и кредитного
рейтинга;
– осуществление деятельности с учетом интересов акционеров,
вырабатывающих генеральные направления развития общества;
– совершенствование методологической основы системы управления
публичным акционерным обществом;
– проведение честной и прозрачной финансово-хозяйственной
деятельности;
– принятие решений с учетом персональной ответственности
руководителей структурных подразделений компании;
– ведение деятельности с учетом международных норм и правил в
сфере экологической безопасности.
В стратегии выделяются основные компоненты, к которым могут быть
отнесены:
1. Формирование генеральных долгосрочных целей реализации
стратегии, в соответствии с которыми будет выстраиваться логика
определения достижимых целей, определяющих действия. Так, генеральной
целью деятельности ООО «Сетелем Банк»является укрепление лидерства
среди рынков сбыта молочной продукции, обеспечения надежности
поставок, роста эффективности деятельности.
2. Каждое действие банка должно соответствовать программе
достижения установленных целей. Допустима разбивка долгосрочных целей
на более мелкие, достижение которых относится к краткосрочному аспекту
реализации стратегии.
3. Необходимость наличия зарезервированных ресурсов, поскольку
действия по достижению целей требуют регулярных затрат.
Зарезервированные ресурсы должны быть в достаточном объеме для того,
чтобы не допускать большой временной разрыв между этапами реализации
программных мероприятий, предусмотренных стратегией.