55
Краткие выводы о результатах исследования:
для принятия управленческих решений руководству предприятия
необходимо сопоставлять текущее состояние и динамику изменений
внутренних факторов текущей ситуации и перспективным изменениям
внешних факторов, влияющих на стратегию предприятия в целом и, как
следствие, на его составляющие подсистемы и функциональные процессы;
при выполнении анализа внутренней среды предприятия
руководству требуется обратить особое внимание на основные внутренние
переменные (цели, структура, задачи, технология, кадры), так как влияние на
одну основную внутреннюю переменную влечёт за собой неизбежность
проведения системных изменений в остальных;
среды предприятия должен коррелировать с анализом внешних
факторов его ближнего и дальнего окружения с учётом имеющихся
взаимосвязей, взаимозависимостей и взаимовлияний внутренних переменных,
как между собой, так и с внешней средой окружения предприятия;
анализ внутренней среды предприятия, как правило, считается
дорогостоящим и требующим от его участников внимательного отношения к
результатам;
при выполнении стратегического анализа внутренней среды
предприятия используются методы от простейших до комплексных;
использование любых методов анализа, в том числе и для анализа
внутренней среды, имеет свои специфики и особенности, поэтому необходимо
сначала комплексно подойти к изучению методики, адаптировать ее на свое
предприятие, а уже после этого проводить анализ;
для систематизации и результативности исследований внутренней
среды требуется создание специализированной аналитической группы,
кадровый состав которой должен состоять из компетентных и опытных
менеджеров.
56
Следует подчеркнуть, что критерии эффективности применяемых
методов анализа – это оценка возможности достижения поставленной цели при
их применении (их результативность). А, как известно любую цель ставит лицо,
которое принимает решение. В этой связи необходимо особо выделить
следующее:
стратегическое решение является итогом (результатом) обработки
аналитической информации (количественной и качественной), которую
менеджер получил при использовании аналитических методов;
при принятии решения менеджер, в силу свой компетенции,
обосновывает его. При этом он может столкнуться с проблемами и
противоречиями. Что касается нормального (не кризисного) функционирования
предприятия, то в этом случае деятельность носит предсказуемый характер и
проблем не существует. В случае нарушения нормального функционирования
предприятия возникают проблемы, требующие немедленного решения, и тогда
принятие стратегических решений может быть отложено;
при принятии стратегического решения менеджер должен
опираться на наличие четко обозначенной цели в сознании работников;
принятие цели реализуется по следующему алгоритму: диагностика
– получение результатов – анализ (обработка) – выявление проблем
(противоречий) – устранение проблем (противоречий) – формулировка цели
[13].
57
Глава 2 Оценка эффективности стратегического анализа
внутренней и внешней среды института «СургутНИПИнефть»
2.1 Общая характеристика процесса формирования стратегий развития
института «СургутНИПИнефть»
Общую характеристику процесса формирования стратегий развития
научно-исследовательского и проектного института «СургутНИПИнефть» мы
начнем с организационно-экономической характеристики предприятия, его
особенностей и специфики деятельности.
Особенность институт «СургутНИПИнефть» (далее – СНИПИ,
институт, объект исследования) заключается в том, что он является
структурным подразделением ОАО «Сургутнефтегаз» (далее – Компания,
головное предприятие) одной из крупнейших нефтяных компаний России,
активно развивающая секторы разведки и добычи нефти и газа, переработку
газа и производство электроэнергии, производство и маркетинг
нефтепродуктов, продуктов нефте- и газохимии. Таким образом, с учётом
подчинения и взаимосвязи с головным предприятием:
институт не обладает юридической самостоятельностью и
экономической свободностью, тем самым бухгалтерская документация СНИПИ
не выделена на самостоятельный баланс, имущество, закреплённое за
институтом, принадлежит Компании;
его взаимоотношения с головным предприятием строятся на основе
полного подчинения в соответствии с действующими Положением о СНИПИ и
Уставом Компании, акты органов управления Компании являются
обязательными для исполнения руководством и работниками института.
Структура, задачи и виды деятельности СНИПИ определяются Компанией;
его взаимоотношения с другими структурными подразделениями
головного предприятия строятся на бездоговорном выполнении работ и
оказании услуг в соответствии с действующими регламентами
58
взаимоотношений между структурными подразделениями Компании при
выполнении работ (оказании услуг);
главная задача СНИПИ заключается в обеспечении потребностей
Компании в производстве продукции, выполнении работ и оказании услуг,
научном сопровождении геологического изучения участков недр, в
разработке и обустройстве месторождений Компании в целях получения ею
прибыли;
руководствуется законодательством Российской Федерации (в
том числе нормативными актами субъектов Российской Федерации, органов
местного самоуправления), Положением о «СургутНИПИнефть», Уставом
Компании и другими локальными нормативными актами головного
предприятия.
Деятельностью СНИПИ предусмотрено два основных функциональных
процесса производства: научно – исследовательские и проектно –
изыскательские работы, направленные на обеспечение комплексного решения
технологических и технико-экономических вопросов, связанных с развитием
деятельности Компании и расширением её географических зон.
Приоритетными направлениями деятельности СНИПИ являются
исследования в области геологии, разведки, бурения, разработки
месторождений; строительство, эксплуатация и капитальный ремонт
скважин, повышение нефтеотдачи пластов и интенсификация добычи нефти;
проектирование для строительства и капитального ремонта в области поиска
и разведки, эксплуатации, обустройства месторождений и развития
инфраструктуры в зоне деятельности Компании.
В литературе по менеджменту стратегия представляется как
запланированная на будущее система действий, обеспечивающая достижение
целей, определённых предприятием [21]. Научные подходы формирования
стратегий были описаны в пункте 1.1.
59
Рассмотрим, каким образом процесс формирования стратегии развития
СНИПИ реально существует и реализуется.
Головное предприятие разрабатывает корпоративные стратегии,
обязательные для реализации руководством и работниками всех его
структурных подразделений и филиалов, в том числе и при реализации своих
собственных стратегий (подсистем корпоративной стратегии). Таким образом,
при формировании собственной стратегии развития перед руководством
института стоят задачи по определению собственных стратегических целей и
стратегии, которые должны коррелировать со стратегией головного
предприятия.
Специфика разработки стратегии СНИПИ выражена в
последовательности планирования для принятия окончательных
управленческих решений в связи с тем, что деятельность института, с учётом
полного подчинения Компании, протекает:
в относительно предсказуемой микросреде;
в достаточной степени защищённости от сил макросреды.
При таких условиях функционирования руководство СНИПИ, в большей
степени, уделяет внимание текущим вопросам, связанным с каждодневной
работой и внутренними проблемами. Вместе с тем, деятельность СНИПИ имеет
зависимость от различных факторов. При построении процесса формирования
стратегий СНИПИ необходимо принять во внимание следующие моменты:
первый – СНИПИ является структурным подразделением Компании и,
следовательно, стратегия СНИПИ должна коррелировать со стратегией
головного предприятия;
второй – стратегия СНИПИ также должна быть увязана с рядом факторов
макро- и микро – окружения, внутренней среды института.
Имея в виду вышеуказанные ключевые моменты, отразим алгоритм
процесса разработки стратегии в СНИПИ (рис. 9).
60
Рисунок 9 – Алгоритм процесса разработки стратегии в
институте «СургутНИПИнефть»
Любые действия СНИПИ, в том числе принятие тактических решений и
установление стратегических целей и выбор стратегии для развития института
и его функционирования в целом, подконтрольны и должны быть согласованы
с высшим руководством Компании для выделения финансовых ресурсов
институту (изменение численности, квалификационного состава и оплаты
труда, диверсификация производства, инновационная деятельность, закупка
материально-технических ресурсов, оборудования и программного обеспечения
и т.п.).
Опираясь на процессную модель, представленную в пункт 1.1 (рис. 1),
выделим временные или информационные или другие разрывы в реальном
процессе, для этого проиллюстрируем данный процесс на рисунке 10.
1.
Формулирование
миссии
2.
Установление
цели
3. Анализ
внешней среды
4. Анализ
внутренней
среды
5. Анализ
возможностей
(альтернатив)
6. Выбор
стратегии
7. Реализация
стратегии
8. Оценка и
контроль
Согласование
с головным
предприятием
61
Рисунок 10 – Процессная модель разработки стратегии в институте
«СургутНИПИнефть»
1 стадия -
стадия
разработки:
формулирование
стратегической
цели
•оценка рыночных возможностей
(анализ внешних и внутренних
факторов) ограничивается:
- изучением (мониторингом)
факторов внешней среды,
влияющих наиболее чаще на
деятельность СНИПИ;
- в основном осществляется в
рамках внедренной системы
менеджмента качества ISO 9001,
которая охватывает только
проектно-изыскательскую
деятельность СНИПИ;
2 стадия -
стадия
доводки
• набор вариантов стратегий
разрабатывается по факту выявления
факторов, оказывающих негативное
воздействие на организацию и
управление деятельностью СНИПИ;
3 стадия -
стадия выбора
стратегии
развития
•анализ и оценка вариантов, выбор
оптимального варианта стратегии в
СНИПИ предопределены
структурной подчиненностью
головному предприятию
Сформированная базовая
стратегия развития
предприятия
Недостатки данного
процесса:
1. Недостаточность анализа и
оценки внутренних и внешних
факторов, влияющих на
организацию и управление
деятельностью института;
2. Ограниченность методики
формирования стратегии развития
в целом деятельности института;
3. Подчиненность в выборе
стратегий развития организации и
управления деятельностью СНИПИ.
62
Для определения общих характеристик процесса формирования
стратегии СНИПИ рассмотрим и проанализируем факторы из непосредственно
ближнего окружения – власть Компании и её влияние на деятельность и
стратегию СНИПИ. С учетом наличия такой особенности как зависимость и
ограничение головным предприятием жизнедеятельности объекта исследования
(следовательно, и в его определении стратегических целей, задач и выборе
стратегии для развития института и его функционирования в целом), имеют
место быть следующие факторы, влияющие на процесс с возникновением
неопределённости, изменчивости и противоречий:
а) функциональное назначение СНИПИ, потребность в его продукции и
предназначение результатов его деятельности, описанные нами выше в пункте
2.1, определяются высшим руководством головного предприятия.
Вследствие этого, ассортимент и объём продукции и услуг СНИПИ
определяется головным предприятием с учётом стратегии и программ развития
деятельности, производственных программ и планов в целом Компании. Из
этого следует, что перед институтом раскрываются возможности для развития
деятельности предприятия (расширение ассортимента продукции или услуг,
освоение новых направлений и видов работ, пополнение или обновление
материально-ресурсной базы, повышение или расширение уровня
квалификации специалистов с учётом новых достижений научно-технического
прогресса и т.п.); возникают угрозы, воздействие которых влияет или имеет
возможность повлиять негативно на деятельность СНИПИ (исключение из
номенклатуры производства видов и направлений работ, сжатые сроки
выполнения работ, неравномерная загрузка объёмами работ или отсутствие
производственных мощностей организационных единиц функциональных
подсистем СНИПИ и т.п.);
б) СНИПИ обязан руководствоваться в своей деятельности, как
законодательством Российской Федерации, так и внутрисистемными
63
документами головного предприятия, носящими распорядительный характер
(действующими регламентами, установленными порядками, положениями,
стандартами и другими локально-нормативными актами Компании).
Таким образом, при разработке научно-технических проектов и
проектно-сметной документации СНИПИ должен соблюдать требования и
придерживаться рекомендаций законодательных и правовых актов, нормативов
и стандартов Российской Федерации, выполнять корректирующие действия с
учётом изменений, произошедших в российской нормативно-правовой базе, и
при этом учитывать распорядительные и нормативные требования Компании,
соблюдая её интересы;
в) контроль со стороны управлений головного предприятия по
направлению их деятельности за жизнедеятельностью СНИПИ на разных
этапах его функционирования, в том числе при выборе и реализации стратегии
СНИПИ. Контроль выражается в следующем:
при выборе поставщиков и субподрядчиков управлениями
Компании по направлению своей деятельности проводятся исследования и
анализ потенциальных поставщиков на их благонадёжность, организовываются
проверки потенциальных субподрядчиков (исследования и анализ их
благонадёжности выполняются СНИПИ), после чего организовывают и
проводят тендерные торги под председательством заместителей высшего
руководства по направлению их деятельности;
при возникновении спорных вопросов с клиентами, поставщиками,
субподрядчиками, государственными экспертными органами и т.п.
посредниками выступают управления Компании по направлению своей
деятельности;
при рассмотрении и согласовании стратегии развития СНИПИ
играет не маловажную роль компетенция, опыт и квалификация специалистов
управлений Компании, а также личностные взаимоотношения между
некоторыми специалистами аппарата управления Компании и СНИПИ.
64
Другими словами движение силы влияния предопределено человеческим
фактором, который не зависит от компетенции, опыта и квалификации
специалистов или организационных способностей руководства СНИПИ.
Отсюда возникают угрозы вследствие проявления субъективных мнений:
заторможенности или принятии ошибочных решений со стороны специалистов
управлений Компании в отношении интерпретации деятельности или отдельно
взятых действий или направленности стратегии объекта исследования;
г) выбор и реализация базовой стратегии СНИПИ должны
коррелировать со стратегией развития головного предприятий, а также должна
быть незамедлительно перестроены с учетом изменения тактических решений
и задач, определяющих стратегию головного предприятий, в связи с
изменением его внутренней политики, реагирующей на внешние и внутренние
факторы, влияющие в целом на Компанию.
Таким образом, в процессе формулирования своих стратегических целей
и задач объект исследования обязан учитывать изменения среды прямого и
косвенного воздействия окружающей среды, влияющие непосредственно на
деятельность СНИПИ. При таких обстоятельствах повышаются риски,
связанные со снижением эффективности (результативности) стратегии
института, так как увеличивается вероятность пропущенных возможностей и
угроз, не учтённых взаимосвязей факторов внешней и внутренней среды. Кроме
того, при изменении направленности стратегии головного предприятия
повышаются риски о принятии высшим руководством Компании решений в
части приостановки или изменения направленности стратегии СНИПИ (как в
процессе, так и по завершению его).
Анализируя наличие существующих связей между головным
предприятием и объектом исследования, а также требований со стороны
головного предприятия и необходимых действий со стороны института в
отношении процесса формирования стратегии его развития можно сделать
следующие выводы: