44
— анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов
успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря
эффективному брэндингу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость
и вынуждены были уступить часть рынка.
В данном случае ключевым фактором успеха является удачно
сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка
могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции,
активная рекламная кампания и другие.
Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных
сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес-
направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения
бизнес-направлений и их анализа, — эксперты компании, отраслевые
специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития
ситуации на аналогичных зарубежных рынках.
Третий этап. Оценка перспективности бизнес-направлений. В ходе
третьего этапа для каждого из рыночных сегментов, отобранных на
предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке и строятся прогнозы
развития. По каждому бизнес-направлению нужно ответить на следующие
вопросы:
— каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы
рынка;
— какова концентрация игроков на данном рынке, какую долю занимают
лидер и средний игрок на рынке, какие ниши существуют на рынке для
компании;
— какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном
рынке, какие инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и
занять среднюю для рынка долю;
— как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в
течение двух-трех лет.
Четвертый этап. Формирование бизнес-портфеля и разработка
45
альтернатив развития. Задачей четвертого этапа является формирование из
набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля
компании.
Для этого в рамках набора бизнес-направлений компания определяет свои
приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности
каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого
широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные
инструменты
1
.
Помимо приоритетного бизнес — направления также отбирают несколько
других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему
по показателям темпа роста и доли рынка. По итогам анализа формируется
несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации
бизнес — направлений. В каждую альтернативу обязательно входит
приоритетное бизнес-направление, как основа дальнейшего развития.
Формирование альтернатив является процессом творческим, сложно
формализуемым и во многом основывается на умении менеджмента и
собственников выбрать те бизнес — направления, которые в совокупности
обеспечат устойчивость развития предприятия.
Обычно из всего набора бизнес — направлений составляются две-три
альтернативы бизнес — портфеля предприятия, для которых затем строится
подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат,
изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов,
описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в
целом.
На основе результатов финансового моделирования и стратегических
целей развития предприятия из двух-трех ранее обозначенных альтернатив
выбирается одна — целевая альтернатива формирования бизнес — портфеля
компании.
1
Михненко П. А. Анализ и разработка корпоративной стратегии: handbook / П. А. Михненко,
А. Л. Дрондин. — М. : Университет «Синергия», 2017.- 62 c.
46
Пятый этап. Определение полномочий управляющей компании. Цель
пятого этапа заключается в определении роли корпоративного центра и степени
самостоятельности, отдельных бизнес-единиц — структурных подразделений
компании, ответственных за развитие одного из бизнес-направлений,
вошедших в портфель компании.
Решение задач данного этапа во многом определяется степенью контроля
над деятельностью бизнес-единиц, которую хотят иметь собственники и
высшее руководство компании (то есть, достаточно ли им контролировать
только финансовый результат либо еще и операционную деятельность бизнес-
единиц), а также степенью однородности бизнес-направлений, составляющих
портфель компании.
На практике решение о роли корпоративного центра и степени
самостоятельности бизнес-единиц принимает руководство компании. Так, если
топ-менеджмент хочет минимизировать собственное вмешательство в
операционную деятельность бизнес-единиц и контролировать только
финансовый результат и при этом бизнес-направления в портфеле являются
достаточно разнородными, компании стоит придерживаться модели
финансового холдинга.
Данная модель характеризуется полной самостоятельностью бизнес-
единиц и ограниченной ролью корпоративного центра, заключающейся в
покупке привлекательных и продаже непривлекательных бизнес-направлений.
Шестой этап. Формализация стратегии. Результаты проделанной работы
по разработке стратегии необходимо закрепить в соответствующем документе
«Стратегия предприятия». Как правило, создается два варианта этого
документа: для внутреннего пользования и сторонних инвесторов. Их различия
заключаются в степени детализации.
Для внутреннего пользования готовится максимально подробный
документ, в котором для ключевых сотрудников компании (как правило, топ-
менеджеров) определены стратегические задачи, за которые они несут
ответственность. Документ, предоставляемый инвесторам, содержит только
47
основные положения принятой стратегии (бизнес-направления, цели, этапы
развития и т.д.)
1
.
Эффективный процесс разработки стратегии предполагает
приверженность компании следующим принципам:
1. Открытость и готовность слушать и слышать. Успешные стратегии
были созданы командами, которые под руководством руководителей открыто,
обсуждали все возможные альтернативы развития. Члены команды были
хорошо проинформированы и компетентны в обсуждаемых вопросах.
2. Вовлечение в разработку ключевых сотрудников. Тактика выработки
стратегии «за закрытыми дверями» с ограниченным числом руководящего
состава приводит к снижению эффективности, так как каждый не участвующий
в процессе руководитель по-своему интерпретирует стратегию. Помимо
снижения эффективности это также может привести к внутренним конфликтам.
3. Единство планирования и исполнения. Не стоит отделять тех, кто
планирует, от тех, кому предстоит внедрять стратегию. Лица, в чьи обязанности
входит реализация стратегии, должны играть ключевую роль в ее разработке.
Стратегическое управление поможет руководству принять наилучшие
решения в соответствии с изменениями, которые произойдут в бизнесе,
принимая адекватные меры взаимодействия со внешней средой. Реализация
концепции стратегического управления значительно улучшает финансовые
результаты организации, развивает и укрепляет рыночные позиции компании,
повышает ее конкурентоспособность. Анализ показывает, что предприятия,
которые применяют стратегическое управление, как правило, более
эффективны, чем другие, а их сотрудники лучше мотивированы
2
.
Таким образом, основными элементами стратегии являются система
стратегических целей; совокупность предположений о развитии ключевых
1
Научное обеспечение стратегического управления, социально-экономического планирования,
прогнозирования и его экспертный анализ: монография / С.В. Шманев [и др.]; под общ. ред.
С.В. Шманева, И.Л. Юрзиновой; Фин. Ун-т при Правительстве Рос. Федерации. — Орел:
ОрелГУЭТ, 2017. — 179 с.
2
Михненко П.А. Анализ и разработка корпоративной стратегии: handbook / П. А. Михненко,
А. Л. Дрондин. — М. : Университет «Синергия», 2017.- 62c.
48
факторов внешней среды и действиях конкурентов; перечень приоритетов
(ведущих принципов) деятельности и механизмов распределения ресурсов;
внутренние и внешние ограничения деятельности — лимит финансовых
ресурсов; допустимый риск и прочее; ключевые факторы успеха (КФУ), то есть
те моменты, которые потенциально позволяют компании достичь
превосходства над конкурентами.
Выводы по главе 1
Таким образом, можно сделать следующие выводы. С учетом
современного уровня развития теоретических знаний в области стратегического
управления, можно определить стратегию как общий долгосрочный курс
действий предприятия по достижению поставленных целей развития и
обеспечению устойчивой конкурентной позиции на рынке.
Стратегическое планирование в организации заключается в обеспечении
устойчивости организации в стратегической перспективы, достижение миссии
и стратегических целей посредством изменений, вносимых в бизнес-процессы
организации.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что стратегия — это важный
элемент обеспечения устойчивого развития организации в краткосрочном и
долгосрочном периоде. Существуют различные варианты стратегий, которые
определяют поведение организации относительно внешней среды и ведут к
изменениям во внутренней среде организации.
Учет влияния факторов внешней среды — это основа стратегического
управления, она позволяет сформировать пул основных факторов, влияющих на
организацию, выявить степень их влияния и выявить критерии, которые
характеризуют влияние факторов на деятельность организации, что позволит,
впоследствии, оценить эффективность работы в условиях стратегического
управления.
Методология стратегического управления позволяет активно отслеживать
параметры внешней среды, фиксировать их и формировать базу для принятия
49
управленческих решений.
Основными элементами стратегии являются система стратегических
целей; совокупность предположений о развитии ключевых факторов внешней
среды и действиях конкурентов; перечень приоритетов (ведущих принципов)
деятельности и механизмов распределения ресурсов; внутренние и внешние
ограничения деятельности — лимит финансовых ресурсов; допустимый риск и
прочее; ключевые факторы успеха (КФУ), то есть те моменты, которые
потенциально позволяют компании достичь превосходства над конкурентами.
50
Глава 2. Состояние планирования деятельности
в ООО «Д-р Реддис»
2.1. Общая характеристика деятельности организации
Dr. Reddy’s (Dr. Reddy’s Laboratories)
1
, — индийская фармацевтическая
компания со штаб-квартирой в Хайдарабаде, вторая по объёмам продаж
лекарственных средств в Индии. Выпускает как дженерики, так и
патентованные препараты, также оказывает фармацевтические услуги,
производит фармсубстанции.
Основана в 1984 году доктором Анджи Редди (англ. Anji Reddy). Кроме
национального, работает на международных рынках, в основном — в
развивающихся странах. В России продукция фирмы присутствует с 1992 года,
в 2003 году был создан собственный филиал со складом для обслуживания на
территории России.
В 2016-2017 годы компания начала освоение западноевропейского рынка,
запустив продажи лекарственных средств в Италии, Испании, Франции. В
России действует в форме общества с ограниченной ответственностью
2
.
Фармацевтическая отрасль существует в Индии с начала XX в. Тогда
существовало всего пять фармацевтических компаний. Сейчас же по данным
Конфедерации индийской промышленности, на фармацевтическом рынке
действуют свыше 24 тыс. предприятий, в том числе 260 крупных компаний.
1970 г. стал знаменательным для индийской фармотрасли, поскольку был
принят Закон о патентах. Закон фактически отменял монопольное право
зарубежных компаний на собственные разработки лекарственных средств. Это
стало причиной массового ухода иностранных производителей с рынка Индии.
Индийские же производители с лихвой восполнили нехватку лекарств,
производя дженерики известных препаратов. В 1980-1990-е гг. индийские
производители вышли на мировой рынок, где, благодаря разумной политике
поддержки экспорта, достаточно быстро стали значимыми игроками отрасли.
1
Доктор Реддис, Д-р Реддис — также принятые торговые наименования
2
https://www.drreddys.com/russia/наша-компания/наш-бренд
51
По оценкам журнала Forbes, из восемнадцати индийских наиболее
успешных компаний, чей оборот составляет более 1 млрд. долл., четыре
компании относятся к фармацевтической отрасли (Dr. Reddy’s Labs, Ipca
Laboratories, Nicholas Piramal, SunPharma).
Необходимость лечения своего населения в условиях увеличения
продолжительности жизни и роста числа заболеваний, характерных для
пожилого возраста, подтолкнуло производителей искать способы
удовлетворения растущего спроса
1
.
Именно это стремление побудило д-ра Анджи Редди основать в 1984 г.
компанию «Д-р Редди’с Лабораторис Лтд». Очень скоро она превратилась в
крупную фармацевтическую корпорацию, известную как производитель
инновационных и вместе с тем экономически доступных лекарственных
средств. Затем пришло время для расширения и укрепления научно-
исследовательской базы.
Приобретение компании «Америкэн Ремедис Лтд» и слияние с группой
«Кеминор Драгс» открыло новые перспективы и позволило стать
конкурентоспособной на мировом рынке фармацевтической компанией. В
настоящее время корпорация осуществляет научно-исследовательскую
деятельность с использованием биотехнологий, производит готовые
лекарственные формы и субстанции.
«Д-р Редди’с Лабораторис Лтд» занимает третье место среди крупных
фармацевтических компаний Индии и входит в двадцатку индийских фирм с
наиболее высоким уровнем капитализации.
В научно-исследовательском подразделении компании
(Исследовательский фонд «Д-р Редди’с») впервые в Индии были
синтезированы молекулы DRF-2593 и DRF-2725, на основе которых будут
созданы препараты для лечения сахарного диабета. Лицензии на эти молекулы
приобрела датская транснациональная компания «Ново Нордиск».
Разработанная под руководством д-ра Анджи Редди молекула DRF-1042
1
https://www.drreddys.com/russia/наша-компания/наш-бренд
52
признана перспективной для использования в онкологии и вскоре начнутся
клинические испытания в Индии. DRF-1644 — еще одна перспективная с точки
зрения онкологии молекула, которая проходит испытания в Голландии.
В Исследовательском фонде «Д-р Редди’с» акцент делается на разработке
нестероидных противовоспалительных препаратов лекарственных средств для
лечения онкологических заболеваний, сахарного диабета, бактериальных
инфекций. Для укрепления научно-исследовательской базы в Атланте (США)
была создана исследовательская дочерняя компания «Редди Терапьютик
Инкорпорейтед», которая специализируется на применении молекулярного,
геномного и белкового анализа в области производства лекарственных
средств
1
.
На сегодняшний день в компании «Д-р Редди’с Лабораторис Лтд»
работают 300 ученых, из которых 44 имеют степень доктора наук. Научно-
исследовательское подразделение компании тесно сотрудничает с
зарубежными коллегами. Например, Национальный институт раковых
заболеваний (США) первым осуществил тестирование молекулы DRF–1042 и
DRF–1644. В 2001 г. компания «Д-р Редди’с Лабораторис Лтд» стала первой
азиатской компанией Тихоокеанского региона, которая была внесена в списки
Нью-Йоркской фондовой биржи.
Сегодня «Д-р Редди’с Лабораторис Лтд» представляет на российском
фармацевтическом рынке более 20 высококачественных лекарственных
средств, в том числе такие современные препараты для лечения
гипертонической болезни, как Энам и Стамло. Стамло (амлодипина бисилат) —
антагонист кальция длительного действия, обеспечивающий контроль уровня
давления в течение суток. Учитывая высокую распространенность в России
артериальной гипертензии, промоции этой группы лекарственных средств
уделяется особое внимание.
Особой популярностью у гастроэнтерологов и терапевтов пользуется
препарат ОМЕЗ (омепразол). Омез — один из первых препаратов омепразола,
1
https://www.drreddys.com/russia/наша-компания/наш-бренд
53
который был внедрен на фармацевтический рынок России, вот уже в течение
многих лет удерживает лидирующие позиции в своей группе.
Являясь первой в Азии инновационной компанией по производству
препаратов, применяемых в онкологии, компания «Д-р Редди’с Лабораторис
Лтд» планирует расширить рамки проводимой в России онкологической
программы.
Помимо России, компания экспортирует продукцию в более чем 60 стран
мира. Некоторые фармацевтические субстанции, такие, как норфлоксацин и
ципрофлоксацин, ибупрофен и ранитидина гидрохлорид, пользуются
стабильным спросом на мировом фармацевтическом рынке.
1
В кадровой политике компания прежде всего стремится к тому, чтобы
сотрудники постоянно повышали свой профессиональный уровень. Для этого
используются различные программы, способствующие развитию, как личных
качеств, так и профессиональному росту.
Например, программа управления развитием предназначена для
выявления и продвижения наиболее отличившихся сотрудников. Эта
программа позволяет наметить пути продвижения по служебной лестнице и
предоставляет сотрудникам возможность занять руководящую должность.
Что касается политики продвижения продукции на российском рынке, то
компания «Д-р Редди’с Лабораторис Лтд» выпускает препараты, применение
которых обеспечивает качественное лечение без дополнительных затрат,
относительно бюджетные и доступные для широкого круга.
Схожей чертой Индии и России является то, что на внутреннем рынке
превалируют продажи дженериков (около 80% всех продаж), в то время как в
большинстве развитых стран ситуация пока что обратная.
Если смотреть в мировом масштабе, то наблюдается общая для всех стран
тенденция к увеличению числа дженериков на внутреннем рынке, и это, в
первую очередь, связано с тем, что в ближайшие несколько лет выходят из-под
охраны патента многие брендированные фармацевтические «бестселлеры».
1
https://www.drreddys.com/russia/наша-компания/наш-бренд