34
которые влияют на содержание значительной части деятельности фирмы, на
которой она устанавливает, насколько возможны и рационально выполняются
стратегические цели. Например, реинжиниринг, пересмотр системы
управления, диверсификация производства, выход на новые рынки, внедрение
IT-решений и др.
4) Ресурсы — предоставляются в виде собственных или заемных средств.
5) Временные рамки — определяет операционализацию периода
стратегии, определяя момент начала и окончания достижения основных
стратегических вариантов.
6) Конкурентное преимущество — означает превосходное отличие
организации по сравнению с аналогичными (конкурентами). Конкурентное
преимущество — это компонент, который принципиально влияет на стратегию
устойчивого развития и долгосрочную конкурентоспособность бизнеса.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что стратегия — это важный
элемент обеспечения устойчивого развития организации в краткосрочном и
долгосрочном периоде. Существуют различные варианты стратегий, которые
определяют поведение организации относительно внешней среды и ведут к
изменениям во внутренней среде организации
1
.
Учет влияния факторов внешней среды — это основа стратегического
управления, она позволяет сформировать пул основных факторов, влияющих на
организацию, выявить степень их влияния и выявить критерии, которые
характеризуют влияние факторов на деятельность организации, что позволит,
впоследствии, оценить эффективность работы в условиях стратегического
управления.
Методология стратегического управления позволяет активно отслеживать
параметры внешней среды, фиксировать их и формировать базу для принятия
управленческих решений.
1
Научное обеспечение стратегического управления, социально-экономического планирования,
прогнозирования и его экспертный анализ: монография / С.В. Шманев [и др.]; под общ. ред.
С.В. Шманева, И.Л. Юрзиновой; Фин. Ун-т при Правительстве Рос. Федерации. — Орел:
ОрелГУЭТ, 2017. — 179 с.
35
1.3 Основные этапы и требования составления стратегического плана
Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и основных
способов их достижения. Она большей частью формулируется и
разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация
предусматривает участие всех уровней управления.
Разработать стратегию организации — значит определить общие
направления развития для достижения долговременных конкурентных
преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на
длительный период и разбивается на долго-, средне— и краткосрочные
периоды процесса реализации. Стратегия не просто сосредоточена на
определенном будущем периоде, она определяет конкретные направления
действий фирмы.
Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации:
рост, стабилизацию, сокращение или комбинацию вариантов; решения о
конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых
ресурсов, определение типа конкурентного преимущества.
Стратегия включает в себя детальный всесторонний комплексный план,
направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с
максимальной эффективностью. Основная задача такого плана — обеспечение
нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в
окружающей среде
1
.
Реальная стратегия организации состоит не только из направленных
(запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные
обстоятельства. Следовательно, стратегию необходимо рассматривать как
симбиоз запланированных действий и адаптивной реакции на возникшую
ситуацию.
Современные темпы изменений во внешней среде, увеличение количества
знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование
1
Михненко П. А. Анализ и разработка корпоративной стратегии: handbook / П. А. Михненко,
А. Л. Дрондин. — М. : Университет «Синергия», 2017. — 62 c.
36
стратегии возможно лишь единственным способом — на основе комплексного
прогнозирования будущих проблем и возможностей.
Она является основой создания плана развития организации на
длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия,
снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или
недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде.
При выборе стратегии можно добиться большей определенности;
организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них
реагировать. Практика стратегического менеджмента показывает, что именно
те организации, которые давно действуют на базе стратегий, быстрее всего
реагируют на изменение внешних факторов.
Сформулированная стратегия — это комплекс решений, принимаемых
менеджментом на базе основополагающих принципов и правил. Другими
словами, стратегия — это обязательство действовать определенным образом:
таким, а не другим. Недостаточно иметь только стратегический план; нужен
еще набор основополагающих принципов и правил поведения персонала всех
уровней с учетом деятельности в постоянно изменяющихся условиях.
По своему существу сформулированная стратегия и есть набор правил
для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей
деятельности, т.е. стратегию можно считать зонтиком, под которым
укрываются все управленческие функции.
Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и
высоким качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе
не гарантирует успеха. Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет
эффективных действий — вот, что необходимо для достижения намеченных
результатов.
Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или
удачно осуществить посредственную стратегию. В обоих случаях организация
не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху — блестяще
выполненная хорошая стратегия.
37
Таким образом, основными элементами стратегии являются:
— система стратегических целей;
— совокупность предположений о развитии ключевых факторов внешней
среды и действиях конкурентов;
— перечень приоритетов (ведущих принципов) деятельности и
механизмов распределения ресурсов;
— внутренние и внешние ограничения деятельности — лимит
финансовых ресурсов; допустимый риск и пр.;
— ключевые факторы успеха (КФУ), то есть те моменты, которые
потенциально позволяют компании достичь превосходства над конкурентами
1
.
Г. Минцберг, давая определение стратегии в рамках системы «5-П» (5-Р),
считает, что в нее следует включать:
1. План (Plan) заранее намеченные в деталях и контролируемые действия
на определенный срок, преследующие конкретные цели.
2. Прием, или тактический ход (Ploy), представляющий собой
кратковременную стратегию, имеющую ограниченные цели, могущую
меняться, маневр с целью обыграть противника.
3. Модель поведения (Pattern of behaviour) часто спонтанного, не
осознанного, не имеющего конкретных целей.
4. Позицию по отношению к другим (Position in respect to others).
5. Перспективу (Perspective)
2
.
К стратегии предъявляются следующие требования:
— реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям бизнеса,
техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам
работников и менеджеров, менталитету, культуре, существующей системе
управления;
1
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум. 4-е изд., пер. и доп. / А.Т. Зуб.
— Люберцы: Юрайт, 2017. — 453 с.
2
Научное обеспечение стратегического управления, социально-экономического планирования,
прогнозирования и его экспертный анализ: монография / С.В. Шманев [и др.]; под общ. ред.
С.В. Шманева, И.Л. Юрзиновой; Фин. Ун-т при Правительстве Рос. Федерации. — Орел:
ОрелГУЭТ, 2017. — 179 с.
38
— логичность, внутренняя целостность, гибкость, непротиворечивость
отдельных элементов, поддержка ими друг друга, порождающая
синергетический эффект;
— этичность, нравственность (реализации стратегии не должна
предполагать противоречащие нормам морали и права действия);
— совместимость со средой, обеспечивающая возможность
взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в
окружении фирмы, и сама может формировать эти изменения);
— оправданная рискованность;
— направленность на формирование конкурентных преимуществ,
достижение успеха;
— учет интересов общества в целом, местных властей, акционеров,
деловых партнеров, персонала, а также особенностей отрасли и позиции фирмы
в ней;
— альтернативность (стратегия разрабатывается из нескольких
вариантов).
На стратегию оказывают влияние следующие факторы.
Конкурентные преимущества (значительная рыночная доля, высокое
качество и технический уровень продукции и услуг, их соответствие
общественным запросам; низкие издержки; финансовые и технологические
возможности, удобное географическое положение; обладание важной
маркетинговой информацией; профессионализм менеджеров и персонала и
т.п.).
Конкурентные преимущества любого типа оказывают на стратегию
наибольшее влияние, так как обеспечивают более высокую эффективность
использования ресурсов фирмы. Но рано или поздно они исчезают под
натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых.
Характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта,
послепродажного обслуживания, рынки и их границы.
Организационные факторы (внутренняя структура компании и ее
39
ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции и
дифференциации внутренних процессов).
Располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, интеллектуальные,
информационные, кадровые и пр.). Чем они больше, тем масштабнее могут
быть инвестиции в будущие проекты. Сравнение значений параметров
наличных и требующихся ресурсов, позволяет определить степень их
соответствия стратегии.
Потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности,
расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций. Культура,
философия, этические воззрения и компетентность управленцев, уровень и
притязаний, и предприимчивости, способность к лидерству, внутренний климат
в коллективе.
Степень рискованности деятельности. Склонные к риску фирмы
предпочитают краткосрочные стратегии, приносящие высокие текущие
прибыли; не склонные — долгосрочные с не столь высоким, но
гарантированным доходом.
Обязательства, ранее принятые на себя организацией.
Уровень подготовки персонала, наличие опыта в соответствующей сфере
деятельности. Знающие, и современно мыслящие работники могут
осуществлять при прочих равных условиях новаторскую и смелую стратегию,
интегрирующую последние достижения науки и практики.
Привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней. Характер
внешних возможностей и угроз. С помощью стратегии используются
возможности и нейтрализуются угрозы.
Национальные особенности и традиции предпринимательства. В Японии
стратегии ориентированы на перспективу, захват рынков, упрочение положения
фирмы на них; в США — на получение быстрой выгоды.
Интересы контактных групп (стейкхолдеров), к которым относятся:
акционеры, поставщики, правительство, потребители, работники, кредиторы,
местные власти.
40
PEST-анализ — это маркетинговый инструмент, предназначенный для
выявления политических, экономических, социальных и технологических
аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес (Рисунок 2).
Рисунок 2. Структура PEST (PESTLE) анализа
1
При разработке корпоративной стратегии необходимо определить
ключевые этапы, их цели и способы достижения. Однако, чтобы эта работа
была эффективной, она должна быть правильно организована. Корпоративная
стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой компании:
— какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть
куда она будет направлять свои ресурсы;
— какую роль будет играть корпоративный центр в управлении
бизнесами, и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих
бизнесов в отдельности?
Процесс разработки корпоративной стратегии можно разделить на
1
Михненко П. А. Анализ и разработка корпоративной стратегии: handbook / П. А. Михненко,
А. Л. Дрондин. — М. : Университет «Синергия», 2017. — 62 c.
41
следующие этапы:
1. Постановка стратегических целей компании.
2. Выделение бизнес-направлений.
3. Оценка перспективности бизнес-направлений.
4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив
развития.
5. Определение полномочий управляющей компании (центра
корпоративного управления).
6. Формализация разработанной стратегии.
Первый этап. Постановка стратегических целей компании.
Стратегические цели представляют собой результаты, которых стремится
достичь компания в перспективе. Цели могут быть поставлены перед
компанией в целом, перед ее структурными подразделениями, перед
конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок
отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со
стратегией, а также иметь привязку ко времени.
Постановка стратегических целей начинается с миссии. Ведь миссия —
это краткий, четко сформулированный документ, объясняющий цель создания
организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми
определяется направление деятельности компании.
Имея краткое описание направлений самого высокого уровня — миссии,
видения и стратегии — компания разрабатывает стратегические цели и задачи,
понятные каждому сотруднику.
При формулировании стратегии на основе сбалансированной системы
показателей деятельность компании рассматривается в рамках четырех
перспектив (Рисунок 3):
— финансы;
— клиенты;
— внутренние бизнес-процессы;
— обучение и развитие.
42
Рисунок 3. Перспективы сбалансированной системы показателей
Пример стратегической цели в блоке «Финансы»: рост доходов. Значит,
компания может добиться роста доходов, развивая отношения с клиентами,
понижая издержки и повышая производительность.
Как только компания определит, кто ее целевой покупатель, она сможет
сформулировать цели и показатели предполагаемого предложения
потребительной ценности.
Пример стратегических целей в блоке «Клиенты»: своевременно
предлагать продукты и услуги, обладающие высоким качеством и низкой
ценой.
Для достижения стратегической цели, указанной в блоке «Клиенты»,
необходимо поставить множество стратегических целей в блоке «Бизнес-
процессы». Например:
— своевременная доставка товаров, материалов поставщиками;
43
— снижение издержек производства;
— повышение эффективности технологических процессов;
— улучшение качества производства;
— своевременная доставка до клиентов.
Для реализации всех указанных стратегических целей в блоках
«Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы» необходимо постоянное обучение
сотрудников предприятия. Для реализации стратегических целей необходимы
высокого уровня компетенции. Умение управлять качеством и процессом
доставки необходимо для сохранения клиентской базы
1
.
Привлечение клиентов строится на умении общаться и вести переговоры,
способность знать и понимать клиентскую среду, потребности покупателей,
формулировать предложение ценности и успешно провести сделку требует
навыков, которым необходимо обучать.
Второй этап. Выделение бизнес-направлений. На этом этапе необходимо
составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках
принятой сферы деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности
декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны
компании.
К примеру, если в качестве сферы деятельности выбрана глубокая
переработка леса, то среди рыночных сегментов (бизнес-направлений) можно
выделить такие, как производство плитных материалов, фанеры и т. д.
Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть
охарактеризован в следующих информационных разрезах:
— факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое
влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко
распространенные (покупательная способность населения), так и более
специализированные (доступность товаров-заменителей);
1
Научное обеспечение стратегического управления, социально-экономического планирования,
прогнозирования и его экспертный анализ: монография / С.В. Шманев [и др.]; под общ. ред.
С.В. Шманева, И.Л. Юрзиновой; Фин. Ун-т при Правительстве Рос. Федерации. — Орел:
ОрелГУЭТ, 2017. — 179 с.