12
заново, поэтапно усваивать нетрадиционные методы выполнения задач,
изменять приоритеты, смириться с тем фактом, что в будущем все больше
неясности и нестабильности.
Вторую половину ХХ века именуют постиндустриальным периодом, в
котором действия развивались стремительно, изменяя рамки, устройство и
ритм предпринимательской деятельности. Трудность и необычность проблем
увеличивало давление на руководящую ячейку компании, когда комбинации
управленческих умений, сформировавшихся вначале века, в меньшей степени
подходили для выполнения задач. Нестандартные проблемы появлялись все
больше. Динамизм, необычность и замысловатость увеличивало возможность
появления непредвиденных стратегических проблем. До середины ХХ века
сформировавшаяся практика считалась полезным пособием как быть
успешным в будущем. Анализируя похожие события, знакомые тренды,
усваивая опыт прошлого, компания умела предопределять положения дел на
рынке. Однако, предсказывать изменение не было важной необходимостью,
потому что они были постепенны, и, можно было успеть все обдумать и
грамотно отреагировать.
В 80 – 90-е гг., большинство трендов возможно еще предвидеть, если
проводить детальный анализ ситуаций, хотя много, что уже не бралось в
расчет аналитиками, и могло стать непреодолимым потрясением для
компании.
Стратегия проявилась как вид человеческой деятельности,
сформировавшийся в глубокой древности, и первоначально имела отношение
только к военному делу. Стоит отметить, что само понятие «стратегия»
произошло от: «stratos», что означает «войско» («военная мощь»), и «ago»,
которое можно трактовать как «веду» («управляю»).
1
Длительный период
стратегия развивалась отдельно от экономических учений, так как была
ограниченна рамками военного искусства и практикой ведения войн, однако
1
Н. Ю. Шведова, «Толковый словарь русского языка с включением сведений о происхождении слов» // М.:
Азбуковик, 2016 г. – С. 1175.
13
позже, развивалась последовательно с эволюционированием общественного
строя, технического и научного прогресса, производственных нововведений и
с конца века и до сегодняшних дней активно используется специалистами и
практиками менеджмента. Стратегия есть комплекс принципов, которые
использует компания для решения административных задач. Кроме этого, ее
возможно представить, как свод правил, регулирующий реализацию
поставленных целей и амбиций компании.
Цель стратегического менеджмента состоит в осуществлении полного
стратегического планирования компанией целиком и при необходимости
изменении организационной структуры для наиболее полной реализации
задуманного, через адекватные механизмы и комплекс планов.
Появление и применение на практике методов стратегического
управления спровоцировано непостоянностью состояния внешней среды
компании. В становлении этих методов определяют следующие стадии:
Управление базируется на проверке исполнения, когда компания
реагирует после появления изменений;
Управление на основе пережитого опыта, когда скорость изменений
возрастает, но их еще можно предвидеть (долгосрочное
планирование);
Управление базируется на предсказании изменений, когда часть
трендов еще можно предсказать, но появляются и непредвиденные
события, на которые еще можно и необходимо достаточно
оперативно реагировать (стратегическое планирование);
Управление базируется на принятии чрезвычайно быстрых
решениях, когда события протекают, так быстро, что многие
проблемы не представляется возможный предугадать
заблаговременно (стратегическое управление).
Долгосрочное и стратегическое планирование весьма распространено и
применятся в управлении большинства крупных компаний, несмотря на то,
что последнее вводилось достаточно долго и трудно последние двадцать лет.
14
С середины 60-х и до середины 70-х гг., в нашей стране опубликуется
большой список интересных статей, после которых многие предприятия
начнут формировать долгосрочные планы улучшения компании. Однако
субъектом планирования было министерство или ведомство. По этой причине
этот инструмент не проявил свою эффективность в полном объеме.
Министерство не владело необходимым потенциалом, стратегическими
сведеньями и временными ресурсами для выполнения поставленных задач в
следствии чрезвычайной загруженности насущными проблемами. Это
ключевое, но не главное различие между долгосрочным планированием и
стратегическим, заменившим его позже.
Ключевая разница между долгосрочным и стратегическим
планированием проявляется в понимании будущих событий. В системе
долгосрочного планирования допускается тот факт, что будущее можно
предопределить, если извлечь опыт из закономерностей, сформировавшихся
трендов роста компании. В механизме стратегического планирования
допускается, что будущее не обязательно будет лучше, чтобы изучать
прошедшее методами экстраполяции.
Стратегическое планирование является фундаментом стратегического
управления, по своей сути последнее как новый эволюционный этап, что
порождает большую заинтересованность со стороны компаний,
испытывающих затруднения в реализации кардинально новых стратегий.
Коммерческие и некоммерческие компании проявляют великое
множество моделей поведения, однако они произошли от 2 базовых
противоположных моделей: приростная и предпринимательская.
При первой модели поведения компания ставит цели по мере
достижения, основа ведения дел минимизирование возможного изменения в
поступках как внутри компании, так и в отношении с внешним миром.
Компании, выбирающие такие поведенческие реакции, стараются обойти
изменения или сократить их. При таком поведении механизмы ведения дел
изменяются только при критической необходимости. Отбор подходящего,
15
нового варианта происходит постепенно, причем, выбирается первый
понравившейся. Такая модель свойственна большому количеству
коммерческих структур, и почти для всех некоммерческих в сфере
образования, здравоохранения, религии и т.п.
Предпринимательская модель ведения дел предвкушает новые
трудности и потенциальные свершения, поэтому тянется к новому.
Рассматриваются множество возможных путей развития событий и избирается
наиболее продуктивный. Предпринимательская компания тяготеет к
постоянным обновлениям, потому что это делает ее успешнее.
Коммерческие и некоммерческие компании редко выбирают
предпринимательскую поведенческую модель, больше приростную.
Некоммерческие компании все же применяют предпринимательскую модель,
но на начальных этапах своего становления, когда они создают
организационную структуру, определяют свои цели, т.е. тогда, когда они
утверждают социальную важность.
Стратегическое управление сопряжено с определением целей компании
и с удержанием конкретных отношений с внешним миром, дающие
возможность достичь их и отвечающие ее внутренним приоритетам.
Деятельность по стратегическому управлению устремлена на
достижение стратегически важной позиции, которая сохранит и поддержит
жизнеспособность компании на длительный срок в постоянно меняющихся
условиях. В коммерческой компании руководитель, решающий
стратегические вопросы, отвечает за постоянное получения прибыли.
Стратегическое управление подразумевает формирование и сохранение
конкретной организационной структуры, набором и обучением кадров. Для
него необходимо предпринимательская модель поведения.
Механизм стратегического управления включает в себя 2 дополняющие
друг друга подсистемы: анализ и планирование стратегии компании; решение
стратегических трудностей в реальном времени.
Управление стратегическими ресурсами компании, при всем
16
соответствии с реальными условиями, необходимо считать переходной
формой стратегического менеджмента.
1
Стоит отметить, что стратегическое управление возможно применять на
любом этапе развития компании. Важным считается то, в какой мере
применять стратегический менеджмент. На сегодняшний день, как систему,
стратегическое управление используют не так много компаний, а в
большинстве случаев используются отдельные элементы. В США, к примеру,
около 20% крупных корпораций практикуют стратегический менеджмент как
систему, а 75% компаний используют основные его части.
Анализируя все выше изложенное можно заключить что стратегическое
управление не панацея в некоторых ситуациях и имеет ограничения в
применении.
Во-первых, стратегическое управление не гарантирует воплощения
желанного будущего и не описывает фактическое положение дел (как внутри
предприятия, так и за пределами), а только констатирует комплекс намерений
какое положение хочет иметь компания, какая должна быть структура
организации, деловые взаимоотношения, чтобы это составило то, что
определило выживаемость компании в грядущие дни.
Во-вторых, стратегическое управление представляется, как философия
бизнеса и менеджмента, и поэтому его не следует воспринимать, как подборку
формальных процедур и правил. Хоть и есть предложения, схемы анализа
проблем и подбора стратегии (а также использования стратегического
планирования, реализации стратегии на практике и т.п.), в стратегическом
менеджменте отсутствуют четкие предписания, как вести себя в конкретных
ситуациях и что предпринимать для разрешения определенных проблем.
Поэтому менеджеры воспринимают его и используют по-своему.
В-третьих, чтобы начать применять процессы стратегического
менеджмента на практике необходимо затратить множество усилий, времени
1
М. А. Шаповалов, Инвестиционный климат в России: на пути к созданию международного финансового
центра // Вестник федерального бюджетного учреждения «Государственная регистрационная палата при
Министерстве юстиции Российской Федерации» – 2013 г. №6 – С. 18-26.
17
и других ресурсов. Важно создать службы исследования окружения и
интеграции в нее. Важно грамотно наладить работу служб маркетинга, связей
с общественностью, что требует дополнительных затрат.
В-четвертых, если в короткие сроки формируется абсолютно новые
товары, радикально изменяются направления инвестиций, если внезапно
появляются новые перспективы для бизнеса и на глазах тают предложения,
существующие долгое время, расплата за ошибки стратегического выбора
бывает роковой.
1.2. Выбор стратегии компании
Стратегические решения, утверждаемые компанией, формируют
направление развития на долгий срок, и принимаются в пределах программы
стратегического управления.
Стратегическое управление – это не только закрепление нужного
положения компании в завтрашнем дне, но в первую очередь предоставление
способов реализовать грамотные стратегические идеи сегодня,
способствующие достижению желанного состояния компании в грядущие
дни.
Стратегия организации есть консолидированная модель нужных
поступков, приводящих к реализации определенных целей.
Стратегия состоит из:
Долговременные цели, описывают жизнедеятельность компании
(стратегические цели);
Методики, помогающие достигнуть стратегических целей;
Ресурсы, необходимые в процессе реализации стратегических целей;
Система управления, гарантирующая реализацию поставленных
задач, включая людей, как ключевую часть системы управления.
По природе перемен, протекающие в процессе жизнедеятельности
компании, стратегии делят на стратегии ограниченного роста, роста,
18
сокращения и их комплекса.
Стратегия ограниченного роста – стратегический вариант, который
определяется установкой целей на ступени прошлых достижений включая
уровень инфляции. Как правило применяется в развитых сферах с
нединамичным окружающим миром.
Стратегии роста представляют собой стратегии, ориентированные на
постепенное становление компании, принимая во внимание способности
компании и спрос рынка, при которых краткосрочные и долгосрочные цели
существенно превышают данные прошлого года.
Стратегия сокращения есть механизм становления компании в периоды
нестабильного положения дел, который олицетворяет, своего рода, хитрый
ход, направленный на сокращение угроз и восстановление устойчивости
компании.
Стратегия сочетания есть комплекс всех приведенный выше вариантов.
Она представляется инструментом крупных компаний, которые принимают
участие в нескольких сферах. Стратегии становления компании делят по их
функции, степени, в какой мере их планируется применять.
В разрезе действий компании в процессе конкурентной борьбы
различают стратегии сокращения издержек, фокусирования,
дифференциации, инноваций, оперативного реагирования.
Стратегия сокращения издержек представляет собой желание урезать
объемы расходов и повысить доходность и эффективность компании. На
ограничение затрат сказывается повышение уровня производства, применение
обновлённых методик и технологий, использование ультрасовременного
оборудования, перестройка структуры компании.
Фокусирование представляет собой сосредоточение сил компании на
работу с существенно узким куском рынка.
Стратегия дифференциации подразумевает под собой реализацию
расширенного ассортимента товаров или увеличение комплекса
предоставляемых услуг при поддержании их функциональной
19
ориентированности. Дифференциация бывает 2 видов: горизонтальная
(модификация функциональных особенностей) и вертикальная (модификация
цен).
Стратегия инновации складывается в модернизации применяемых
методов работы, производственных механизмов, самого процесса
производства, а также разработку кардинально нового продукта или услуги.
Особенно продуктивна в венчурных организациях, специализирующаяся на
создании и внедрении высокорисковых проектов.
Стратегия оперативного реагирования подразумевает учитывание
ответных реакций в, практически, моментальном обновлении производства
или оказываемых услуг при изменении потребностей клиентов.
Портфельные или корпоративные стратегии разделяют по областям
функционирования на:
Стратегию диверсификации (связной и несвязной);
Стратегию выкачивания капитала и ликвидации компании;
Стратегию обновления курса и реорганизации компании;
Стратегию международной диверсификации.
При стратегии диверсификации планируется увеличение областей
функционирования компании, так сказать, укомплектование портфеля сфер
бизнеса. Связная диверсификации подразумевает, что в объединенной
компании образовывается серьёзное явление стратегического соответствия
(концерн). Несвязная диверсификации подразумевает, что в соединенных
компаниях эффект стратегического соответствия несущественен
(конгломерат).
Стратегия выкачивания капитала и ликвидации компании
подразумевает уменьшении расходов на закупки, на трудовые ресурсы и
максимальное извлечение дохода от продажи имеющегося продукта и
продолжающего сворачиваться производства, другими словами, это поэтапное
сворачивание бизнеса до нуля с целью получения максимального совокупного
дохода в условиях невозможности продолжения деятельности.
20
Стратегия изменения курса и реструктуризации компании используется
для того, чтобы повысить продуктивность деятельности или избавления от
тяжелых экономических ударов.
Стратегия международной диверсификации используется, когда
деятельность компании простирается на разные национальные рынки сбыта.
Среди функциональных стратегий выделяют наступательные и
оборонительные стратегии. Наступательные стратегии характеризуются
активными действия в конкурентной борьбе с использованием разных
механизмов и техник, как давление на сильные стороны конкурента, атака на
слабые его стороны, захват стратегических границ, снижении цен,
производство продукта, привлекательного для сегмента рынка, занятого
конкурентом.
Оборонительные стратегии предполагают защиту достигнутых рубежей
и ответных реакций при наступательной политике конкурента, а также в
удержании заниженных цен, чтобы не превышать соответствующие цены
оппонентов, в заключении уникальных договоров с дистрибьюторами и
дилерами, в обучении персонала на льготной основе, увеличении
длительности гарантийных обязательств, сокращении сроков поставок.
Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими
отделами компании. В следствии существенного различия особенностей
деятельности, разные отделы компании видят реализацию поставленных задач
по-своему, поэтому формируемые ими стратегии могут идти вразрез друг
другу.
Подлинным мастерством в управлении компанией считается умение
принудить эти отделы скорректировать и уравновесить предлагаемые
стратегии. Происходит это, как правило, следующим способом: сначала
начальники соответствующих отделов совместно вырабатывают базовую
стратегию компании, приводя свои доводы и аргументы; далее, двигаясь к
итогу формирования законченного вида стратегии, по этапам договариваются.
21
Процедура подбора стратегии
Ключевым пунктом стратегического планирования считается избрание
стратегии. Как правило, компания избирает стратегию из множества
возможных проектов. Процедура подбора стратегии включает в себя
процессы: выработки, оптимизации и оценки (Рис.4). В жизни эти этапы
сложно разграничить, потому, как они являются различной степенью одного
процесса, хотя применяют различные механизмы.
Рис.4. Процесс разработки и реализации стратегии. Проводимые
мероприятия и получаемые результаты
В процессе выработки определяется стратегия, которая даст
возможность реализовать желаемые цели. Ключевым моментом здесь
является необходимость найти как можно больше вариантов развития
событий, чтобы выбрать действительно оптимальный вариант. К процессу