22
выработки привлекаются управленцы высшего и среднего уровня.
Вторым шагом будет оптимизация стратегии до соответствия целям и
амбициям компании в полном объеме. Не менее важным этапом выработки
стратегии будет процесс оценки других версий стратегии.
Цели оценки состоят в отборе таковой стратегии, какая гарантировала
наибольшую продуктивность компании на будущий период для реализации
основных приоритетов. На этом этапе происходит дополнение основной
стратегии ключевыми моментами.
1
Способы подбора наиболее выигрышной стратегии
Распространенные способы, к которым прибегают руководители, чтобы
подобрать наиболее выигрышную стратегию:
Подбор с учетом целей;
Прибегать к помощи к более высокому уровню управленцев;
Привлечение консультационных компаний на аутсорсинг.
Проанализируем различия в использовании каждого способа.
Подбор с учетом целей
Данный способ концентрируется на целях компании, исходя из которых
и избираются подходящие варианты. Благодаря этому, появляется шанс
сформировать наиболее разнообразные стратегии, и, наиболее выигрышный
будет реализован. Например, одно из ключевых направленностей компании
считается приоритет семейных ценностей, поэтому при оценивании вариантов
это и будет решающим фактором (как вариант, создание семейных комнат при
детской онкологической больницы).
Тем не менее в реальной жизни, в том числе, если используется
разумный способ отбора стратегии, нередко случается так, что следует заново
определить миссии компании в силу перемен окружающего мира. В таком
случае, это происходящее называют «пост-рационализацией», что означает
соответствие не только стратегии целям, но и наоборот. Поэтому является
1
М. В. Вишнякова, «Охота на менеджера в кризисный период. Книга для эффективных собственников и
вменяемых менеджеров» // М: Управление персоналом, 2009 г. – С. 367.
23
важным, что цели поставлены ясно, четко и однозначно, кроме этого имеют
количественное выражение.
Использование помощи руководителей более высокого уровня
Такой способ считается довольно популярным в избрании определенной
стратегии из множества вариантов. Как правило, разнообразие осуществимых
стратегий с качественным анализом предлагают к рассмотрению
руководителю более высокого уровня, который и принимает наиболее
выигрышную к реализации. Этот руководитель, полагаясь на свою
управленческую интуицию, избирает такую стратегию, которая наиболее
подходит для миссии компании.
Привлечение консультационных компаний на аутсорсинг
Приглашение консультантов из вне компании типично при разработки
стратегии. Однако зачастую их приглашают в следствии разногласий в
компании, но профессионализм сотрудников таких компаний в сфере
управления бесценен, так как они владеют навыками и знаниями
продуктивной работы с разнообразными компаниями, которые можно
применить и в данном случаи, потому что при выборе стратегии важна
беспристрастность.
При оценивании разнообразия подходящих стратегий необходимо
определить их соответствие с миссией компании и проанализировать итоги
реализации с дотягиванием до планки целей.
Механизм оценивания наиболее достоверен, если присутствуют
следующие компоненты: мотивация, достоверные сведенья, определены
признаки оценивания необходимости реализации стратегии по итогам ее
оценивания.
Выделяются следующие признаки оценивания:
Постепенность реализации стратегии;
Слаженность с запросами окружения;
Выполнимость стратегии;
Допустимость для круга воздействия;
24
Превосходство в сравнении с конкурирующими компаниями.
Имеются особые механизмы оценивания стратегии, популярнейшие из
них: анализ портфеля заказов, модель GE/McKinsey, анализ жизненного цикла,
бенчмаркинг.
Анализ результативности стратегии представляют следующими
способами оценивания: анализирование объемов прибыли и анализирование
затратности и результативности.
Анализирование затратности и результативности предполагает
соотношения всех расходов и доходов в денежный эквивалент, что дает шанс
представить какая стратегия в перспективе имеет большую прибыльность в
сравнении с другими вариантами.
Механизмы оценивания рискованности стратегии предполагают
предсказание финансовых показателей (коэффициента зависимости,
рентабельности, ликвидности), имитационного моделирования.
Исследование экономической реализации стратегии подразумевает
исследование перемещения финансовых ресурсов, анализ чувствительности,
анализ безубыточности.
Механизмы отбора стратегии компании
Достаточно часто применяют матрицы для проведения анализа.
Главный механизм их состоит в том, чтобы используя известные переменные
определить подходящую стратегию поведения на рынке.
Методики исследования на основе экспертного анализа предполагают
отбор подходящей стратегии для определенной ситуации, чтобы измерить
процессы и факторы, не поддающиеся измерению. Экспертные позиции
бывают индивидуальные или коллективные.
Под экспертным анализом предполагают совокупность логических и
математических измерений, нацеленных на сбор мнений экспертов, их
исследование и синтез для того, чтобы подготовить и выработать
целесообразное решение.
Механизмы экспертного анализа возможно делить на: методы
25
выработки коллективной точки зрения экспертами и методы сбора
индивидуальных суждений участников экспертной группы.
Выработка коллективной точки зрения экспертами подразумевает
приход к согласию в вопросах решения проблемы в период дискуссий. В
некоторых случаях данный механизм именуют методикой прямой выработки
коллективного мнения. Ключевое превосходство состоит в способности
многогранного исследования проблемной ситуации. Неудобство методики
заключается в трудности получить достоверную и актуальную информацию,
сформировать групповое единое суждение, кроме этого существует
вероятность подавление стоящих идей авторитетами.
Базовые шаги в процессе экспертного анализа:
Сформировать цели и задачи для анализа экспертами;
Сформировать команды управления и оформить заключение на
организацию анализа экспертами;
Отобрать методики для сбора сведений от экспертов и способы ее
переработки;
Подобрать команду экспертов и сформировать опросные листы, если
нужно;
Провести экспертизу;
Обработать и проанализировать итоги экспертизы;
Интерпретировать полученных данные;
Составить заключение.
Создание и исполнение стратегических планов в компании
В период воплощения стратегии в жизнь каждый отдел компании
выполняет конкретные действия и реализовывает конкретные функции.
Последнее слова остается за руководителем, который реализует свою
деятельность согласно пяти шагам.
Шаг первый есть глубокое ознакомление с состоянием компании,
окружения, целей, которых нужно достичь. На этом шаге руководителю
необходимо довести смысл и основные этапы стратегии до персонала
26
компании, с целью максимально привлечения к реализации задуманного.
Вторым шагом является принятие соглашения по продуктивному
использованию ресурсов компании.
Этот шаг предполагает анализ и рассредоточение ресурсов компании, а
кроме этого создаются положения мотивации персонала на активное участие
в воплощении стратегии. Ключевым моментом считается привести ресурсы в
должное состояния для исполнения стратегических задач. Для чего и
создаются специализированные программы, способствующие формированию
ресурсов.
На третьем шаге разбирается структура компании. Анализируется
соответствует ли существующая структура выбранной стратегии и, если
существует необходимость, вносятся в нее коррективы.
Четвертый шаг предполагает провести обновление компании, и
составить планы воплощения этого в реальность. Задача обновления
исключительно сложна и болезненна, поэтому необходимо учитывать
реальную ситуацию, влияющую на положение и возможность осуществления
таких изменений. как правило необходимо несколько лет для того, чтобы
осуществить основательное обновление компании.
1
При разработке процедур обновления немаловажно не только
сфокусироваться на том, для чего делаются изменения и к чему они должны
привести, но также и на том, как обновление будет принято, как и кто будет
создавать препятствия, каким образом провести обновление.
Для того чтобы обновление прошло успешно, высшему руководству
необходимо, не смотря на вид, природу и состав обновления:
Сформировать комплекс планов-сценариев вероятных препятствий;
Организовать мероприятия по ослаблению вероятного
сопротивления;
Ликвидировать или минимизировать реальное сопротивление;
Зафиксировать проведенные обновления.
1
Р. А. Фатхутдинов, Стратегический менеджмент: Учебник // М.: Дело, 2009 г. – С. 448.
27
Пятым шагом будет рассмотрение необходимости модификации плана
стратегии, при настойчиво появляющихся обстоятельствах. Новый проект
деятельности может быть сформирован, если будет более выигрышным.
Стратегические трудности современного российского бизнеса
Первая проблема появилась после вступления нашей страны в ВТО
(Всемирная Торговая Организация), так как появилась необходимость в
конкурировании «на своей территории» с лидерами мирового рынка. Об этой
проблеме говорят много, но она не теряет своей актуальности, в особенности
для компаний, в чьи сферы влились мировые игроки.
Второй, но не менее актуальной проблемой последних лет, считается
конкурентная борьба с китайскими производителями. Они вливаются в
различные сферы отечественного рынка, легко обучаются, поэтому в
выигрышной стратегии необходимо обеспечить шанс ответить на их вызов.
Еще одной проблемой является низкая квалификация кадров. Конечно,
это системная проблема, в которой можно выделить и техническое отставание,
снижающее производительность трудящихся, однако, не стоит преуменьшать
недостатки в образовании и неумение работать с современной техникой.
Кроме этого, существует проблема не оснащенности достаточными
мощностями российских предприятий, что мешает выпускать конкурентный
товар, в отношении цены и качества.
Более того, переход производства зарубежных компаний на российские
территории является не меньшим вызовом российскому бизнесу, так как их
продукция уже легко приспосабливается к предпочтениям российского
покупателя, бывает дешевле, а также они предоставляют заманчивые условия
работы.
Подводя итог исследования теоритических основ и разработки
стратегии стоит отметить, что важно, чтобы отбор стратегии происходил в
соответствии с представлением становления компании, и, чтобы она была
сформулирована недвусмысленно, а точно. Ценность подбора заключается в
том, что избранная стратегия на долгий промежуток времени сковывает волю
28
в выборе поведения руководителей и сказывается на круг утверждаемых
решений. Поэтому должно учитываться большое разнообразие моментов:
угрозы, практика применения предыдущих стратегий, воздействие
держателей акций и т.д.
Также стоит упомянуть, что много российских компаний не готовы
развивать стратегическое управление, потому что не сформировано четкое
понимания зачем, если нет результата в данный момент; сложно оценить,
когда будет эффект и какой; это ново и непривычно; недостаточно ресурсов
для реализации.
1.3. Особенности стратегического управления на предприятиях
малого бизнеса
Неоправданность в применении стратегий ведет к слабой выживаемости
многих малых компаний. Это вызвано недостаточностью интереса к
трудностям малого предпринимательства на теоритическом уровне и в
следствии нехватки информационной основы, отсутствие возможности
применять модели крупного бизнеса для аргументации выбора стратегии, что
изображено на Рис.5.
Рис.5. Проблемы внедрения стратегического управления на малом
предприятии.
29
К примеру, большая часть методов разработки и обоснования стратегии
возможно применить только для крупного бизнеса, потому что, если
рассматривать малую компанию в виде уменьшенной модели крупной, не
учитываются ее специфические особенности.
Более того, формирование стратегии в малом предпринимательстве
регулярны и повторяющиеся и менее формальны, по причине проблем,
свойственных малому бизнесу. Хотя это не означает, что малые компании
халатно относятся к разработке стратегии или плохо это делают.
В действительности, малые компании не достаточно уделяют внимания
при формировании стратегии, так как собственники предпочитают сберегать
и инвестировать. Однако, у них повышен уровень самомотивации, что мощно
и положительно влияет на компанию в целом. Кроме этого, такие компании
наиболее ознакомлены с уровнем потребительского спроса на локальном
рынке (нередки случаю выполнения заказов конкретного клиента, что
позволяет легко использовать стратегии кастомизации).
1
Основная база стратегии малой компании есть беспрерывное
отыскивание потребностей общества и неустанное приспосабливание к ним.
Малому бизнесу не подходят некоторые классификаторы крупных компаний.
К примеру, нельзя разделить стратегии по уровням компании, по причине
того, что малые компании, как правило, имеют неветвленую структуру, и
решения утверждаются главой. Кроме этого, малые компании не формируют
корпоративную стратегию (портфельная стратегия), а утверждают сразу
деловую, потому что занимаются либо одним видом деятельности, либо
разными, но связными друг с другом. В стратегиях, разделяемых по типу
развития, таким компаниям не подходят некоторые подкатегории в силу
каких-либо ограничений (нехватка ресурсов, маленький стартовый капитал,
недостаточность информации).
Кроме этого, трудны в реализации стратегии интеграции и
1
М. В. Вишнякова, «Охота на менеджера в кризисный период. Книга для эффективных собственников и
вменяемых менеджеров» // М: Управление персоналом, 2009 г. – С. 367.
30
диверсификации, стратегии TQM (Total Quality Management – всеобщее
управление качеством) (т.к. они требуют нововведений, что требует затрат),
реинжиниринг, потому что не всегда хватает средств на продуманную
рекламу. Трудны в применении и конкурентные стратегии, в следствии не
соразмерности сил в конкурентной борьбе с крупными игроками рынка.
Как правило, малые компании не создают стратегию, а используют
прошлый опыт, информацию об уровне продаж и объема прибыли для
предсказывания будущих показателей, и регулируют этим свое поведение.
Многогранность рыночных событий предусматривает использование
множества стратегий. В конкуренции с крупными компаниями малый бизнес
прибегает к своим ключевым превосходствам: гибкость, проворство,
территориальная мобильность – по той причине, что ему проще встроиться в
окружающую среду и изменить свое поведение на рынке.
Малым компаниям подходят для реализации стратегии роста,
конкурентные стратегии (лидерства, дифференциации, фокусирования),
ассортиментные стратегии.
Весьма рентабельно прибегать к стратегиям, состоящих во владении
мелкомасштабных и узкоспециализированных рынков, и таких сфер, в каких
крупное производство малоэффективно. Например, удовлетворение
особенных потребностей, как единичные заказы, индивидуальные и элитные
товары, услуги, выпуск нестандартного оборудования или мелкосерийных
изделий, реализация начальных этапов высоко-рискованных проектов, потому
что крупному предприятию здесь сложно, так как недостаточная прибыль,
повышенный риск, большие затраты на зарплату, нетехнологичность.
Малые компании, испытывающие недостаточность финансирования
используют:
Стратегию копирования. Идея состоит в том, что малая компания,
применяет результаты исследований крупных компаний с
оригинальным товаром и производит аналогичные, но по качеству и
ценам ниже.
31
Стратегию присоединение к превосходству крупной компании. Суть
заключатся здесь в том, что малая компания покупает франшизу у
крупной, которая обеспечивает ее своим продуктом, рекламой,
проверенными технологиями, дает краткосрочный заем или
рассрочку, но взамен требует соблюдать оговоренные условия, вести
дела только с ними, и делиться прибылью.
1
Особый интерес представляет проблема оценивания продуктивности
стратегии.
Для крупных предприятий эту проблему можно решить, если
использовать механизм сбалансированных показателей менеджмента, однако,
для малых компаний это затруднительно, так как компании испытывают
нехватку финансовых ресурсов и, более того, не ведут, как это делают крупные
компании, традиционную финансовую отчетность, на базе которой и
оценивается воздействие стратегии на финансовое положение компании.
2
Провести финансово-экономическое исследование полностью на
большинстве малых компаний нет возможности, так как бухгалтерская
отчетность компании ведется по КУДиР (книга учета доходов и расходов) по
требованию УСН (упрощенная система налогообложения). Поэтому, анализ
денежных ресурсов малого бизнеса сводится к расчёту абсолютных и
относительных величин прибыли компании, показателей рентабельности, и
если компания самостоятельно ведет внутренний учет, то проводят АВС-
анализ по структурам затрат или по источникам доходов.
Более того, работа над формализацией стратегии опирается на
всестороннее изучение как внутренней среды и проблем малого бизнеса, так и
рыночной ситуации, в которой действует малая компания.
3
1
А. Г. Поршнев «Управление организацией»: Учебник // А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, Н. А. Саломатин /
М.: ИНФРА-М, 2016 г. – С. 669.
2
Б. Ф. Хасанова, И.В. Буренина, Синергия как метод повышения эффективности деятельности компании //
Электронный научный журнал «Нефтегазовое дело», 2017 г. № 16.
3
И. Б. Гурков, Стратегический менеджмент организации: Учеб. Пособие // М.: ЗАО. Бизнес-школа «Интел-
синтез», 2008 г. – С. 426.