13
В процессе реализации стратегий каждый уровень лидерства решает
свои конкретные задачи и выполняет возложенные на него функции.
Оценка и мониторинг реализации стратегий является логически
последним процессом в стратегическом управлении.
1
Этот процесс
обеспечивает стабильную обратную связь между процессом достижения
целей и целями самой организации. Основными задачами любого контроля
являются:
определение того, что и по каким показателям проверять;
оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с
принятыми стандартами, нормами или иными стандартами;
выяснение причин отклонений, если таковые имеются, выявлены в
результате оценки;
ее корректирование, если это необходимо и возможно.
При мониторинге реализации стратегий эти задачи приобретают
очень специфическую направленность, поскольку стратегический контроль
направлен на выяснение того, в какой степени реализация стратегии
приводит к достижению целей компании. Это принципиально отличает
стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля,
поскольку он не заинтересован в правильной реализации стратегического
плана, правильной реализации стратегии или правильном выполнении
отдельных работ, функций и операций, поскольку он сосредоточен на том,
является ли он возможным для дальнейшей реализации принятых стратегий,
и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Коррекция,
основанная на результатах стратегического контроля, может касаться как
стратегии, так и целей компании.
1
Веснин В.Р. Основы управления: Учебник. — М: Проспект, 2015.— С. 211
14
1.2. Принципы, методы разработки и типы стратегии предприятия
Любая стратегия включает в себя общие принципы, на основе
которых руководители этой организации могут принимать взаимосвязанные
решения, предназначенные для обеспечения скоординированного и
упорядоченного достижения целей в долгосрочной перспективе. Существует
четыре группы таких принципов (правил):
Правила, используемые при оценке результатов деятельности
компании в настоящем и будущем. Качественная сторона критериев оценки
обычно называется руководством, а количественное содержание - задачей.
Правила, по которым формируются отношения компании с ее
внешней средой, определяют: какие продукты и технологии, которые она
будет разрабатывать, где и кому продавать свою продукцию, как добиться
превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется стратегией
продукта-рынка или бизнес-стратегией.
Правила, по которым отношения и процедуры устанавливаются в
организации. Их чаще называют организационной концепцией.
Правила, по которым компания ведет свою повседневную
деятельность, называются основными операционными приемами.
Основные отличительные черты стратегии определены И.Ансоффом в
книге «Стратегическое управление»:
1
1. Процесс разработки стратегии не заканчивается какими-либо
быстрыми действиями. Обычно это заканчивается созданием общих
направлений, продвижение которых обеспечит рост и укрепление позиций
компании.
2. Сформулированная стратегия должна использоваться для
разработки стратегических проектов с применением метода поиска. Роль
стратегии в поиске заключается, во-первых, в том, чтобы помочь
1
Бухалков М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М.И.
Бухалков . - М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 239
15
сосредоточиться на конкретных участках и возможностях; во-вторых,
отказаться от всех других возможностей как несовместимых со стратегией.
3. Необходимость в стратегии исчезает, как только реальный ход
развития приводит организацию к желаемым событиям.
4. В процессе разработки стратегии невозможно предвидеть все
возможности, которые откроются при разработке конкретных видов
деятельности. Следовательно, необходимо использовать обобщенную,
неполную и неточную информацию о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска обнаруживаются конкретные
альтернативы, появляется более точная информация. Однако это может
поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического
выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без
обратной связи.
6. Поскольку для выбора проектов используются как стратегии, так и
рекомендации, может показаться, что это одно и то же, но это две разные
вещи. Ориентир - это цель, к которой стремится компания, а стратегия -
средство достижения цели. Ориентиры являются более высоким уровнем
принятия решений. Стратегия, которая оправдывается одним набором
критериев, не будет таковой, если руководящие принципы организации
изменятся.
7. Наконец, стратегия и критерии взаимозаменяемы как в отдельных
точках, так и на разных уровнях организации. Некоторые параметры
производительности (например, доля рынка) в один момент могут служить
ориентиром для компании, а в другой момент станут ее стратегией. Кроме
того, поскольку руководящие принципы и стратегии разрабатываются внутри
организации, возникает типичная иерархия того, что находится на верхних
уровнях элементов управления стратегии, на нижних уровнях превращается в
руководящие принципы.
Различные компании разрабатывают стратегии по-разному. В малом
бизнесе разработка стратегии носит неформальный характер, то есть не
16
фиксируется неофициально, а согласовывается только с основными
работниками предприятия. Крупные фирмы, напротив, применяют годовое
планирование.
В общем, процесс разработки стратегий состоит из ряда
последовательных этапов. Основной базовой моделью для разработки
стратегического плана считается модель Гарвардской школы бизнеса,
лидером которой по праву считается Эндрюс. Эта модель была разработана
американскими исследователями в течение довольно длительного периода
времени. Г.Минцберг называет эту модель «моделью школы
проектирования», потому что она основана на убеждении, что
формулирование стратегии как процесса основано на нескольких основных
постулатах, которые вместе обеспечивают разработку стратегии.
1
Рисунок 2 - Схема процесса разработки стратегии
2
На данном рисунке отражается процесс разработки стратегии который
представляет собой пересечение выявленных угроз и возможностей внешней
1
Доброва К.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / К.Б. Доброва. - М.: Элит,
2013. –С.62
2
Доброва К.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / К.Б. Доброва. - М.: Элит,
2013. –С.62
Оценка деловой окружающей
среды
Оценка ресурсного потенциала (Вн.
Возможн.)
Ключевые факторы успеха
Выявление сильных и слабых
сторон
Выявление возможностей и угроз
Отличительные способности к
развитию
Формулирование
Оценка и выбор стратегии
Социальная
ответственность
Ценность
высшего
руководства
Реализация стратегии
17
среды, которые выражаются ключевыми факторами успеха, а также
сильными и слабыми сторонами ресурсного потенциала фирмы.
Это связано с тем, что возможности окружающей среды востребованы
в связи с реализацией сильных сторон ресурсного потенциала предприятия.
На этом этапе необходимо устранить угрозы во внешней среде и
минимизировать слабые стороны ресурсного потенциала.
Данная модель стратегического планирования построена на
следующих методологических принципах:
Управляемость и осознанность процесса мышления при
формировании стратегии предприятия, т.е. новая стратегия не должна
возникать из-за резко возникших проблем, а должна быть результатом
контролируемого и обоснованного процесса принятия решений. К.Эндрюс
особо подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не
на интуитивном, а на сознательном опыте, называя внезапно появляющиеся
стратегии «концептуальным врагом стратегии».
Модель стратегии должна быть простой и информативной.
Исполнительный директор должен только определить, кого
подключить к процессу планирования стратегии, а менеджер должен
руководить процессом формирования стратегии.
Любая стратегия развития компании уникальна и рассматривается как
результат креативного проектирования. Последнее означает, что стратегия
должна содержать концептуальные, отличительные цели этой компании,
особенности ее развития, а не формироваться по какой-либо схеме.
Процесс формулирования стратегии должен быть завершен только
тогда, когда альтернативные стратегии полностью описаны и сделан
окончательный выбор наилучшей. В связи с этим оценку стратегий в одном
18
из блоков модели Гарвардской группы следует понимать, как процесс
принятия решения о выборе наилучшего.
1
Стратегия должна быть ясной, полной и простой для понимания.
Стратегия развития любой компании должна включать разработку
конкретного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы
структуры предприятия, представленные его руководством, должны обладать
определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать
выбранную стратегию.
К.Эндрюс, как лидер Гарвардской группы, сосредоточился на
исследовании роли внешнего управления предприятием в процессе
разработки и реализации его стратегии развития.
Кроме того, был предложен очень интересный подход к
формированию системы оценки стратегии:
Последовательность: стратегия развития предприятия не должна
содержать противоречивых целей и программ.
Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную
реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.
Преимущество: стратегия должна предоставлять возможности для
творчества и поддерживать конкурентное преимущество в выбранной сфере
деятельности.
Осуществимость: стратегия не должна включать чрезмерные затраты
на имеющиеся ресурсы и не должна приводить к неразрешимым проблемам.
Есть много факторов, которые определяют стратегию предприятия.
Первичные факторы всегда должны приниматься во внимание и по существу
определять стратегию. Эти факторы всесторонне взаимодействуют и имеют
отличительные особенности для различных отраслей и компаний. Как
правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между
1
Хрусталев Б.Б. Инновационные процессы в управлении предприятиями и организациями
/ ред. В.Д. Дорофеев, Б.Б. Хрусталев, Г.В. Семенова, и др.. - М.: Пенза: Приволжский дом
знаний, 2014. – С. 87
19
внутренней и внешней ситуациями, не обеспечено получение значительных
конкурентных преимуществ, а деятельность компании не улучшена.
1
Наиболее распространенная, тщательно изученная практика,
называемая базовой стратегией, представляет собой четырехкратный
персональный подход к росту компании и связана с изменением статуса
одного или нескольких из следующих элементов: продукт, рынок, из
отраслей, сталкивающихся с позицией компании в отрасли, технологии.
Каждый из пяти элементов данных может находиться в одном из двух
состояний: существующее состояние или новое состояние.
Первая группа стратегий – это стратегия концентрированного роста.
Сюда включают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и
(или) рынка и не влияют на остальные три элемента. После выполнения этих
стратегий компания пытается улучшить свои продукты или начать
производить новый, не меняя отрасли. Что касается рынка, компания ищет
возможности для улучшения своей позиции на существующем рынке или
перехода на новый рынок.
Конкретные типы стратегий первой группы следующие:
2
• стратегия укрепления позиций на рынке, в которой бизнес компании
– это все, чтобы этот продукт на рынке завоевывал лучшие позиции.
Реализация этой стратегии требует больших маркетинговых усилий.
Реализация этой стратегии заключается в запуске и внедрении так
называемой «горизонтальной интеграции», при которой компания пытается
установить пять контрольных точек над своими конкурентами;
• стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых
рынков для уже произведенного продукта;
1
Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.:
Магистр, 2013. –С.65
2
Сафьянов А.Н. Формирование и развитие маркетинговой концепции управления
предприятием: автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.30. СПб., 2016. – С.17
20
• стратегия развития продукта включая решение задач роста за счет
производства нового продукта и его реализации на уже разработанной на
рынке.
Вторая группа стратегий составляют прослойка бизнеса,
предполагающие расширение компании путем добавления новых структур.
Эти стратегии называются интегральные стратегии роста. Фирма обычно
может прибегнуть к реализации таких стратегий, если она занимается
сильным бизнесом, не может осуществлять стратегию концентрированного
роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее
долгосрочным целям. Компания может осуществлять комплексный рост, как
за счет приобретения недвижимости, так и путем расширения изнутри. Более
того, в обоих случаях происходит изменение позиции компании в отрасли.
Различают два основных типа интегрированных стратегий роста:
• стратегия назад вертикальной интеграции направлена на рост фирмы
за счет приобретения либо усиление контроля поставщиков, а также за счёт
создания дочерних структур, которые осуществляют снабжение.
• стратегия, направленная на вертикальную интеграцию,
выражающуюся в росте компании путем приобретения или усиления
контроля над структурами, расположенными между компанией и конечным
пользователем, т.е. над системами распределения и продажи. Этот тип
интеграции выгоден в случаях, когда посреднические услуги расширяются
очень сильно или когда компания не может найти посредников с высоким
уровнем работы.
Третья группа стратегий развития бизнеса является кемпинг стратегии
диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если
компания не может продолжать расти на этом рынке с продуктом в отрасли.
Стратегии этого типа следующие:
стратегия диверсификации по центру, основанный на поиске и
применении заключенных в существующем бизнесе дополнительных
возможностей для производства новых продуктов. В этом случае
21
существующая производство остается в центре бизнеса, а новое возникает,
исходя из возможностей, которые заключены в развитии рынка,
используемых технологий или в других сильных сторонах деятельности
компании;
стратегия горизонтальной диверсификации, требует поиска
возможностей для роста на существующем рынке с помощью новых
продуктов, новая технология требует отличного от используемого в первую
очередь. С помощью этой стратегии фирма должна ориентироваться на такое
производство, которое будет использовать существующие возможности
фирмы, например, в области поставок. Поскольку новый продукт должен
быть направлен на основной продукт потребителя, то к качествам он должен
быть способствующим соответствованию уже произведенным продуктам.
Важным условием реализации этой стратегии является предварительная
оценка собственной компетентности в производстве нового продукта;
стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что
фирма расширяется за счет технологии производства технологически
несвязанных с уже выпускаемым новым продуктом, которые реализуются на
новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий
развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в
частности от компетентности имеющегося персонала, и в частности, от
менеджеров, сезонности на рынке, доступности из необходимых сумм денег
и т.д.
Четвертый тип стратегий развития бизнеса представляют собой
стратегии сокращения. Эти стратегии реализуются тогда, когда фирме
требуется перегруппировка силы после длительного периода роста или в
связи с необходимостью повышения эффективность при наблюдаемых
спадах и кардинальных изменениях в экономике, таких как, например,
структурная перестройка и т.д. В этих случаях фирмы прибегают к
использованию целенаправленных стратегий и планового сокращения.
Внедрение этих стратегий часто не проходит без серьезных последствий для
22
фирмы. Тем не менее, опционально идут и четко понимают, что это та же
стратегия развития компании, как и обсуждаемая стратегия роста, и при
определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, при
определенных обстоятельствах, это единственно возможная стратегия для
обновления бизнеса, так как в большинстве случаев всеобщее ускорение и
обновление - взаимоисключающие процессы времени бизнеса.
Основной базовой моделью для разработки стратегического плана
считается модель Гарвардской школы бизнеса.
Рисунок 3 - Схема разработки стратегии, предложенная Гарвардской школой
бизнеса
1
В соответствии с этой моделью процесс, стратегического
планирования является некой своеобразной точкой пересечения выявленных
возможностей и угроз внешней бизнес-среды, которые выражаются в форме
ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного
1
Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.:
Юрайт, 2013. – С.425
Оценка деловой окружающей
среды
Оценка ресурсного потенциала (Вн.
Возможн.)
Ключевые факторы успеха
Выявление сильных и слабых
сторон
Выявление возможностей и угроз
Отличительные способности к
развитию
Формулирование
Оценка и выбор стратегии
Социальная
ответственность
Ценность
высшего
руководства
Реализация стратегии