14
Для того чтобы верно определить, что необходимо сделать для внедрения
и умелой реализации стратегии, а также приобретения хороших результатов,
требуется высокая квалификация. Внедрение стратегии — это в основном
утилитарная административная задача.
Умение вносить коррективы в стратегию. Управление изменениями
определено появлением свежих ситуаций и надобностью проведения
корректирующих действий. Могут потребоваться модифицирования
долгосрочных направлений развития, сужение или расширение управленческого
видения будущего направления предприятия или организации. Критерии могут
быть завышены или занижены в зависимости от накопленного опыта и будущих
перспектив.
Стратегия может привести к трансформациям по причине корректировки
долгосрочных направлений развития, определения новых целей или изменения
условий внешней среды.
Управление развитием организации, по словам В.Н. Родионова включает
пять основных компонентов, которые образуют следующую цепочку
перспективно-целевых решений (Рисунок2).
1. Видение — это изображение возможного и желаемого будущего
состояния предприятия.
2. Сфера деятельности - вид деятельности, связанный с конкретной
бизнес-единицей, программой и т. д. Определение бизнеса подразумевает оценку
его перспектив и понимание его конкретного места и возможностей в нем.
3. Миссия или социально значимая роль предприятия — это
качественно выраженный набор основных бизнес-целей.
4. Стратегия — это комплексная модель действий, направленных на
достижение целей предприятия. Содержание стратегии представляет собой
набор правил принятия решений, используемых для определения основных
видов деятельности.
5. Программы и планы — это система мер по реализации, принятой
15
предприятием стратегии, предназначенная для решения задач распределения
ресурсов, полномочий и ответственности между подразделениями
(работниками), участвующими в реализации стратегии; разработка оперативных
планов и программ.
Рисунок 2. Цепь перспективно-целевых решений в управлении развитием
предприятия
1
Основными этапами стратегического управления являются (Рисунок 3):
Рисунок 3. Основными этапами стратегического управления
По мнению В.Н. Радионова, анализ среды является начальным процессом
в стратегическом управлении, поскольку он создает основу для определения
миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя
среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг,
финансы и учет, производство, персонал, управление организацией. При анализе
внешней среды изучаются экономические, политические, социальные,
международные факторы, а также факторы конкуренции. В то же время внешняя
среда делится на две составляющие: непосредственная среда (среда прямого
1
Родионова В.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.Н. Родионова. — 3-е изд.,
испр. и перераб. — М. : РИОР : ИНФРА-М, 2017. — С.12.
Анализ среды
Определение миссии и целей
организации
Формирование и выбор стратегии
Реализация стратегии
Оценка и контроль
выполнения стратегии
Видение
Сфера бизнеса
Миссия
Стратегия
Программы и планы
16
воздействия) и макросреда (среда косвенного воздействия). Целью
стратегического анализа является выявление угроз и возможностей внешней
среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый
SWOT-анализ).
Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:
• формулирование миссии организации, которая в конкретной форме
выражает смысл ее существования; определение долгосрочных целей;
определение среднесрочных целей.
Формулирование и выбор стратегии подразумевает формирование
альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор
наилучшей стратегической альтернативы для реализации. Здесь используются
специальные инструменты, в том числе количественные методы
прогнозирования, разработка сценариев будущего развития, анализ портфеля.
Реализация стратегии является критически важным процессом, поскольку
именно он в случае успешной реализации ведет компанию к достижению
поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется посредством
разработки программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как
среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основными
составляющими успешной реализации стратегии являются:
• цели стратегии и планы доводятся до сведения сотрудников с целью
достижения с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и
участия в процессе реализации стратегии; руководство своевременно
обеспечивает поток всех ресурсов, необходимых для реализации стратегии,
формирует план реализации стратегии в виде целевых показателей; в процессе
реализации стратегии каждый уровень управления решает свои задачи и
выполняет возложенные на него функции.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы
обратной связи отслеживается деятельность организации, в ходе которой могут
быть скорректированы предыдущие этапы.
17
Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу,
выбору и реализации стратегии представляет собой процесс стратегического
управления (рис.4). Как видно из диаграммы, процесс разработки стратегии
является итеративным (циклическим). Таким образом, определение и выбор
стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка
стратегии потребует дополнительного внешнего анализа.
Рисунок 4. Модель процесса стратегического управления (VencilR.T. / P.
Lagrange)
1
Характеристика объектов стратегического управления.
Существуют три группы объектов стратегического управления,
соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия:
1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный
завод).
1
Родионова В.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.Н. Родионова. — 3-е изд.,
испр. и перераб. — М. : РИОР : ИНФРА-М, 2017. — С.14.
1. Формирование видения
2. Стратегический анализ
2.1. Идентификация миссии, целей
2.2. Анализ внешней среды (выявление
возможностей и угроз для предприятия)
2.3. Анализ внутренней среды (определение
конкурентных преимуществ)
3. Стратегический выбор
3.1. Формирование стратегических альтернатив
3.2. Оценка стратегий
3.3. Выбор стратегий
4. Реализация стратегии
4.1. Составление бюджетов и планов
4.2. Проведение организационных изменений
4.3. Наблюдение и контроль
18
2. Стратегическая область управления (бизнеса), т. е. совокупность
товарно-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных
для проведения самостоятельной промышленной, технической, коммерческой и
региональной политики. Стратегическая сфера деятельности крупных
многопрофильных предприятий, как правило, делится на стратегические бизнес-
единицы. Стратегическая бизнес-единица — это внутриорганизационная
единица, отвечающая за разработку стратегии фирмы в одном или нескольких
сегментах целевого рынка.
3. Концепция стратегических бизнес-единиц оказала значительное
влияние на формирование систем управления в крупных фирмах по всему миру
и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического управления.
В основе выделения стратегических бизнес-единиц лежит концепция
сегментации рынка. Сегмент определенным образом является выделенной
частью рынка, где можно продавать продукцию предприятия. Объекты,
включенные в сегмент, должны иметь общие черты.
Определение стратегических бизнес-единиц во многих отношениях
является предметом субъективного выбора. Вы можете предложить следующие
критерии для выделения бизнес-единиц:
• стратегическое бизнес-подразделение имеет определенный круг клиентов
и заказчиков;
• бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет
производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;
• деятельность бизнес-единицы оценивается на основе начислений и
убытков.
Концепция стратегического управления Vencel / Lagrange.
Авторы этой концепции, основанной на разграничении уровней стратегий,
смогли представить процесс, носителей и уровни стратегического планирования
в единой форме.
19
• Процесс стратегического планирования, по мнению авторов, включает
четыре этапа: структурирование целей и выявление расхождений между
поставленными целями и реальными возможностями (анализ пробелов);
• определение необходимых ресурсов и разработка вариантов действий для
преодоления выявленных пробелов;
• распределение ресурсов (составление планов и бюджетов);
• мониторинг и контроль за выполнением запланированных планов и
программ.
Содержание этапов стратегического управления по уровням принятия
решений (A - корпоративный уровень, B - бизнес-уровень, C - функциональный
уровень). Таким образом, формирование стратегии развития организации
представляет собой итеративный процесс и осуществляется на всех уровнях
иерархии.
1. Понимание корпоративных целей и структурирование.
2. Прогнозирование будущей деятельности на основе текущих стратегий
и выявление расхождений (разрывов) между прогнозами и целями.
3. Установление разницы между показателями стратегического плана и
возможностями предприятия.
4. Корректировка стратегических целей на основе анализа пробелов и
внутренних возможностей.
5. Разработка вариантов стратегии на функциональном и бизнес-уровнях.
6. Консолидация стратегических планов для бизнес-единиц и
функциональных подразделений.
7. Распределение ресурсов, необходимых для реализации поставленных
целей.
8. Распределение ресурсов на соответствующих уровнях стратегии.
9. Наблюдение и контроль за использованием ресурсов.
Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к
теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которые
20
детализируют и реализуют стратегию. Также важно, чтобы стратегия никогда не
была продумана и рассчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения
внешних и внутренних факторов является необходимой процедурой. Из
сказанного следует, что не существует универсального, подходящего на все
случаи жизни метода разработки стратегии; само предприятие должно выбрать
и приспособить его к своим отличительным особенностям.
1.2. Обзор методов стратегического развития организаций
Обеспечение высокоэффективной деятельности, подъем инвестиционной
привлекательности и развитие долгосрочных перспектив развития на данный
момент является острой задачей для компаний всех отраслей деятельности.
Достигнуть действенных результатов не только в текущей деятельности, но и в
долгосрочной перспективе позволяет разработка научно доказанной и
современной стратегии.
В.Н. Родионова считает, что этапы процесса стратегического развития
организации в общем виде можно передать следующим образом.
1. Стратегический анализ
2. Формулировка миссии и целей организации
3. Развитие стратегических альтернатив
4. Стратегическое предпочтение
5. Материализация стратегии
6. Оценка и контроль выполнения стратегии.
Любому из представленных этапов стратегического развития организации
соответствуют свои методы. Тем не менее, несмотря на достаточность методов,
необходимо отметить, что многие из них носят универсальный характер и не
позволяют адекватно оценивать специфичные особенности конкретной области
и конкретной компании. Касательно этого представляется в особенности
21
значимым адаптация существующих методов к условиям и особенностям
отраслевой ветви.
1
А. В. Райченко утверждает, что предназначающим и доказывающим
этапом в процессе стратегического планирования и разработки стратегии
является стратегический анализ. Важнейшей его целью является толкование
стратегического положения организации на рынке и в отрасли с помощью
раскрытия тенденций и видоизменений, которые зарождались в ее внешнем
окружении, и определения их влияния на организацию и её финансово-
хозяйственную деятельность, с учетом её преимуществ и ресурсов. К
важнейшим методам стратегического анализа относятся SWOT-анализ, PEST-
анализ, анализ конкурентных сил (Портера), Event- анализ, SWN - анализ, GAP -
анализ и прочие (А. В. Райченко).
Далее, впоследствии подробного стратегического анализа организации
приступает к стадии развития и формулирования миссии и первых целей
организации. Нужно заметить, что данный этап играет важную роль в процессе
стратегического управления, так как корректно и точно сформулированные цели
являются ядром эффективной стратегии организации.
2
О формировании миссии и целей организации рассуждают многие
российские ученые.
В частности, такие авторы как: А. Е. Плахин, В.В. Портных В.Н. Родионова
А.В. Райченко, и И.В. Хохлова исследующие стратегическое управление
утверждают, что ступень формирования миссии и целей организации имеет в
своем распоряжении следующие методы:
1. «Мозговой штурм». Данный метод является эффективным метод
решения всевозможных задач, сформированный на выдвижении участниками
разнообразных вариаций решений за счет стимулирования творческой
1
Родионова В.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.Н. Родионова. — 3-е изд.,
испр. и перераб. — М.: РИОР: ИНФРА-М, 2017. —С. 106
2
Райченко А.В. Менеджмент: учеб. пособие / А.В. Райченко, И.В. Хохлова. — 2-е изд.,
перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2018. — С. 342.
22
активности. Данный метод завоевывает в последнее время все большее
признание ввиду результативности применения. Из предложенных решений
(целей, вариантов миссий) на основе метода экспертных оценок находятся
наиболее рациональные и потенциально эффективные.
Авторы считают, что в результате исполнения данного метода организация
приобретает проекты будущих целей и миссии.
2. «Дерево целей». Этот метод представляет собой структурирование
иерархической системы целей организации, с выделением главной цели и ее
декомпозиции на цели более низкого порядка. Данный метод позволяет
обусловить ключевые цели организации, а также представить цель в виде более
конкретных подцелей для их делегирования на разнообразные величины
управленческой системы.
3. SMART-метод. Применение данного метода при целеполагании имеет в
виду наличие ограниченного, но достаточного количества целей для
результативного функционирования компании, при этом цели отвечают пяти
ключевым позициям - они конкретны, измеримы, достижимы, реалистичны и
определены по времени.
Применение перечисленных, применимых в организациях, методов в
процессе целеполагания разрешит результативно располагать своей
деятельностью и тактично формулировать цели.
Ранее перечисленные ученые пишут, что следующим этапом
стратегического развития организации является формирование стратегических
альтернатив, которые включают в себя формирование серии стратегических
альтернатив, отталкиваясь из сформулированных целей организации,
преимуществ и недостатков, внешних возможностей и угроз, выявленных в
результате стратегического анализа. Настоящий этап стратегического
управления осуществляется в основном с помощью матричных методов.
Диапазон стратегических альтернатив довольно обширен: метод
Бостонской консалтинговой группы, метод «Мак-Кинси», модели ADL/LC, И.
23
Ансоффа, Г. Стейнера, Д. Абеля, Shell/DPM. метод кривых освоения (опытные
кривые), метод жизненного цикла товара, анализ «разрывов» (GAP-анализ).
PIMS-анализ и др.
Тем не менее ввиду того, что многие организации на данное время имеют
зрелую отраслью свой деятельности, данный комплект методов подлежит
корректировке и адаптации.
Нужно также заметить, что, несмотря на присутствие методов разработки
стратегий, необходимо наличие высококвалифицированного менеджмента для
разработки и принятия результативных и эффективных решений.
Следующим этапом является предпочтение наиболее подходящей из
сгенерированных стратегических альтернатив. Классические подходы полагают
использование методов факторного анализа финансово-хозяйственной
деятельности, моделирования процессов, анализа ликвидности активов
организации, расчетно-конструктивный метод, сравнительный, экспертные и
прочие методы.
Необходимо отметить, что в условиях значительного динамизма внешней
среды, а также высокого количества факторов, оказывающих воздействие на
деятельность российских организаций, процесс стратегического планирования
обязан сопутствоваться разработкой системы критериев и выбора на их основе
наиболее эффективной стратегии.
Таким образом, задача стратегического планирования, по мнению многих
ученых, сводится к задаче многокритериального выбора. При этом, самым
методически сложным моментом является разработка критериев выбора, так как
они должны складываться исходя из отраслевых и рыночных особенностей
отрасли, целей и перспектив самой организации, а также с учетом внешних
ограничений и возможностью их оценки.
В качестве образца критериев для стратегий многих организаций могут
выступать согласованность со стратегией развития региона (или соответствие
интересам региона и государства), создание преимущества перед конкурентами