34
• разбиение стратегической цели на подцели и формирование на этой
основе порядка стратегических подзадач управления;
• план развития и сбалансированного ввода в производственный процесс
всех составляющих производственного потенциала организации;
• план проведения изменений в организационной системе управления,
необходимых для реализации приятой стратегии поведения по ходу ее
выполнения;
• Значимая корректировка взятой стратегии поведения или выбор новой
стратегии поведения в соответствии с непредвиденными изменениями внешней
среды.
После ратификации плана осуществления принятой стратегии высшим
руководством организации, он передается в подсистемы: управления
исполнением принятой стратегии, рассмотрения результатов и корректировки
реализуемой стратегии и управления изменениями в организации.
К важнейшим задачам подсистемы управления реализацией стратегии
поведения и развития предприятия относятся:
• разработка и реализация управленческих мероприятий, уточняющих и
конкретизирующих стратегические подзадачи управления общего направления,
определенные планом стратегического поведения и развития в соответствии с
конкретными ситуациями, формирующимися в производственном процессе и во
внутренней среде машиностроительного предприятия;
Подсистема анализа обстоятельств и корректировки стратегии поведения
предназначена для оценки адекватности реализуемой стратегии поведения
изменяющимся состояниям окружающей среды. По итогам проведения такой
оценки могут быть приняты следующие управленческие решения:
• в случае непредвиденных незначительных изменений внутренней
среды организации скорректировать основные показатели реализуемой на
данный момент времени стратегии поведения и развития, например, привлечь
для реализации стратегии дополнительные ресурсы;
35
• в случае непредвиденных значимых изменений внутренней среды
машиностроительного предприятия отдать предпочтение из имеющегося
множества альтернатив новую стратегию более адекватную вновь сложившейся
в среде ситуации;
• в случае непредвиденных устойчивых изменений внешней среды
управление передается в подсистему анализа ситуации, постановки цели и
предпочтения стратегии поведения, в которой решаются следующие задачи:
• прогнозирование пути дальнейшего формирования внешней
окружающей среды машиностроительного предприятия;
• постановка стратегической цели в соответствии с происходящими во
внешней среде изменениями и задач, решение которых связано с достижением
установленной цели;
• исследования массы альтернативных допустимых стратегий поведения
и развития организации с учетом вновь возникших обстоятельств во внешней
среде;
• предпочтение наиболее эффективной стратегии поведения и развития
в новых условиях окружающей среды.
В подсистеме управления изменениями в соответствии с принятой
стратегией поведения и развития, и соответствующего ей плана проведения
изменений в организационной системе решаются вытекающие основные задачи:
1. Управление внесением изменений в структуру и содержание
организационной системы управления организации, т.е. внесение изменений в
структуру организационной системы управления путем образования последних
функциональных подсистем управления и определение сроков их проведения.
Например, при стремительной смене ситуаций окружающей среды
формирование подсистемы адаптивного управления производственным
процессом, основными задачами которой являются:
36
•(параметрическая адаптация) изменение параметров производственной
функции в соответствии с непредвиденными изменениями, происходящими в
окружающей среде;
•(целевая адаптация) изменение основных критериальных показателей
производственного процесса в соответствии с непредвиденными изменениями
окружающей среды.
2. Модифицирования в структуре задач и функций управления
функциональных подразделений:
• постановка для решения функциональным подразделениям системы
управления новоиспеченных или скорректированных старых задач в
соответствии с характером изменений, происходящих в окружающей среде;
• расширение или сокращение функций управления, которые
реализуются функциональным подразделением, например, путем наделения
подразделения дополнительными полномочиями.
3. Видоизменение состава и структуры множества проблемно - целевых
групп, занимающихся координацией совместной работы нескольких
функциональных подразделений, участвующих в решении сложных
непредвиденно возникающих проблем:
• создание на временной основе по мере необходимости проблемно -
целевых групп для решения отдельно появляющихся сложных проблем;
• создание на постоянной основе проблемно-целевых групп для решения
устойчиво повторяющихся проблем в соответствии с устойчиво
повторяющимися изменениями окружающей среды.
4. Внесение изменений в производственный процесс в соответствии с
запросами реализуемой стратегии функционирования и развития, а также с
учетом происходящих в окружающей среде изменений и сроков проведения
принятых изменений. К главным задачам, разрешаемым данной подсистемой, по
мнению А.И. Наумова, следует отнести:
37
• управление своевременными изменениями в технологиях
производства;
• управление изменениями номенклатуры изготовляемой товарной
продукции.
Прочие функциональные подсистемы управления организацией:
управления качеством; управления конкурентоспособностью; управления
снабжением; управления финансами и инвестициями; управления кадрами;
управления производством, решают общепринятые для данных
функциональных подразделений управленческие задачи.
1
Для повышения результативности функционирования организации в
различных подсистемах его системы управления целесообразно реализовать
принцип управления по отклонению и принцип управления по возмущению. В
первостепенном случае управленческие решения принимаются на основе
разбора отклонений, наблюдаемых между фактическими и запланированными
значениями показателей, характеризующих состояние строительного
предприятия. При этом формируются и реализуются управленческие
мероприятия, позволяющие или устранить причины и результаты возникновения
таких отклонений или снизить их дальнейшее негативное влияние на работу
предприятия.
Во второстепенном случае управленческие решения принимаются по мере
возникновения и наблюдения факторов окружающей среды, воздействующих на
изменение состояния организации, которое может привести, например, к
недопустимым отклонениям производства от принятого производственного
плана. При этом формируются и реализуются упреждающие (превентивные)
управленческие мероприятия, направленные или на устранение негативного
1
Наумов А.И. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., - 6-е изд., перераб. и доп
- М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2018. – С.56.
38
влияния возмущающих факторов на внутреннюю среду организации или на
снижение негативного влияния на нее возмущающих факторов.
1
Проведение исследования теоретических аспектов стратегического
управления организацией позволили сделать следующие выводы:
Цели организации— это результаты, а стратегия является средство их
достижения. Стратегия — это образ действий, которому должны
следовать руководители для достижения стратегических и финансовых целей
(получение наибольшей прибыли).
По нашему мнению, стратегическое развития организации является
процессом управления который опирается на человеческий потенциал и гибко
реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные
изменения и добивается конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей
деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность
выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом свои поставленные
цели.
Этапы процесса стратегического развития организации, разработанные
В.Н. Родионовой, в общем виде можно представить следующим образом.
1. Стратегический анализ
2. Формулирование миссии и целей организации
3. Формирование стратегических альтернатив
4. Стратегический выбор
5. Реализация стратегии
6. Оценка и контроль выполнения стратегии.
Каждому из этапов соответствуют свои методы стратегического
управления.
1
Мелехин В.Б. Саидов М.А. Адаптивная система стратегического управления
функционированием и развитием строительного предприятия в нестабильной окружающей
среде / Интернет-журнал \"Науковедение\", Вып. 2 (21), 2017
39
1.4. Выбор стратегии развития предприятия
Стратегическое планирование внутренней деятельности любого
предприятия (компании) тесно связано с реализацией единой экономической
политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы.
Развитие рыночных отношений и их постоянное улучшение в настоящее
время является важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста
производства отечественных компаний. Таким образом, стратегическое
планирование российских компаний теперь должно быть направлено на их
долгосрочное развитие и более высокий экономический рост на основе
постепенного улучшения различных производственных и технических факторов,
а также организационных и управленческих структур для обеспечения высокого
качества персонала и уровня жизни их сотрудников. ,
В теории планирования развитие обычно относится к соответствующим
изменениям в существующей производственной или экономической системе,
достижением необходимого роста и обновления отдельных подсистем или их
частей. Рост и развитие, по мнению Р.Л. Акоффа, - не одно и то же. Рост может
происходить с развитием или в его отсутствии. В большинстве случаев рост
означает увеличение размера или количества объектов. Рост компании, включает
в себя как увеличение ее размера, так и расширение ее деятельности на основе
следующих показателей: объем производства, доля рынка, численность
работников, товарооборот, чистая прибыль и т. д. Компании как организованные
системы могут стимулировать свой рост посредством целенаправленного
выбора, например, расширения рынка, привлечения инвестиций и т. д.
Ограничение роста не ограничивает развитие. Вопреки распространенному
мнению, например, развитие личности не является условием или состоянием,
определяемым тем, что человек имеет.
1
1
Гуськова И.В. Стратегический менеджмент: учебник / А.П. Егоршин, И.В. Гуськова. — 2-е
изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2017. — С. 29.
40
Развитие — это процесс, в котором возрастают способность и желание
удовлетворять желания и потребности других людей. Это увеличение
человеческих навыков и потенциала, а не приобретение материальных благ.
Это скорее вопрос мотивации, знания, понимания и мудрости, а не
богатства. Развитие более тесно связано с качеством, чем с уровнем жизни. Это
в большей степени связано с тем, сколько человек или организация могут
сделать, а не с тем, что они уже дают, какого рода экономического состояния или
уровня они достигли к этому периоду своего существования.
Поэтому стратегическое планирование направлено на обеспечение
необходимого экономического роста и желаемого уровня развития компании в
долгосрочной перспективе.
Современное предприятие — это организованная система или
организация, ориентированная на производство товаров и услуг, которая
является частью экономической системы. Элементами, общими для обеих
систем, являются люди, рабочие, которые имеют свои собственные
экономические цели.
Следовательно, необходимый уровень развития предприятия зависит от
характера влияния на него отдельных лиц - его основных элементов и всего
государства - всей системы, частью которой является это предприятие. Кроме
того, в стратегическом планировании все более необходимо понимать, что
характер воздействия на организацию элементов зависит от того, как они влияют
на них, и таким же образом, влияние систем высший порядок на нем зависит от
его влияния на эти системы. Другими словами, при долгосрочном планировании
компании необходимо различать три независимых уровня ответственности за
достижение соответствующих целей: организация, персонал и государство.
Государственное регулирование экономической политики, создание
перспективных направлений развития всей рыночной системы, играет важную
роль в стратегическом планировании.
41
С точки зрения теории планирования каждая производственная система
имеет определенный потенциал для экономического развития и роста. Есть
также три основных типа экономического развития, включая государственные
системы. Первый тип: «Идеальный». Такой тип развития системы, когда в ней
упоминаются по простой необходимости, основанные на передовой науке и
профессиональном опыте дозированные изменения, обеспеченность и
экономичность. Второй тип: «Реальный». Предлагает частичное
реформирование экономической системы после появления первых
отрицательных признаков деятельности. Третий тип: «Радикальный» -
используется, когда практически исчерпан ресурс действующей системы и
необходимая практика кардинальной реформы с изменением основных
институциональных структур, как это происходит в экономическом секторе. В
этом случае необходимо обеспечить государственное регулирование экономики
с целью создания новых организационно-правовых структур, ускоряющих
темпы социально-экономического типа.
В настоящее время содержание стратегического планирования на
государственном уровне определяется в нашей стране взаимодействием
государственного экономического регулирования, индикативного планирования
и экономического прогнозирования.
Как показывает международный опыт, в странах с развитой рыночной
экономикой существует несколько теорий о влиянии государства на
стратегическое планирование долгосрочной деятельности корпораций и фирм.
Это экономика предложения в американских фирмах, экономика сотрудничества
в скандинавских странах, экономика промышленного развития в японских
компаниях, экономика спроса в развивающихся странах и т. д. Все эти теории
служат надежными макроэкономическими регуляторами для улучшения
стратегического планирования на микроэкономическом уровне, включая
российские предприятия. Стратегическое планирование на микроуровне, как
42
подтверждает зарубежная практика, является основой для взаимодействия
многих внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.
Процесс стратегического планирования на предприятиях включает
осуществление следующих взаимосвязанных функций:
Рисунок 10. Стратегическое планирование на микроуровне
Приведенная схема стратегического планирования применима всех
отечественных предприятиях, больших и малых, производят товары и
оказывающих услуги, коммерческим и некоммерческим организациям (рис.11).
Стратегический
план
задает перспективные направления развития предприятия,
определяет основные виды деятельности организации,
позволяет увязывать в единую систему маркетинговую,
проектную, производственную и финансовую деятельность, а
также позволяет лучше понимать структуру потребностей,
процессыпланирования, продвижения и сбыта продукции,
механизм формирования рыночных цен
задает перспективные направления развития предприятия,
определяет основные виды деятельности организации,
позволяет увязывать в единую систему маркетинговую,
проектную, производственную и финансовую деятельность, а
также позволяет лучше понимать структуру потребностей,
процессы планирования, продвижения и сбыта продукции,
механизм формирования рыночных цен
устанавливает каждому подразделению, всей организации
конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей
стратегией развития предприятия.
обеспечивает координацию усилий всех функциональных
служб организации.
стратегический подход стимулирует менеджеров фирмы
лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки
зрения конкурентов, возможностей, ограничений и
изменений окружающей среды
определяет альтернативные действия организации
долгосрочный период.
создает основу для распределения ограниченных комических
ресурсов.
демонстрирует важность практического применения
основных функций планирования, организации, управления,
контроля и оценки деятельности предприятия как единую
систему современного менеджмента.
43
Рисунок 11. Схема стратегического планирования на предприятии
Каждый этап планирования имеет свой специфический контент для
отдельных организаций. Однако использование комплексного стратегического
плана может быть полезным для всех фирм и предприятий. Рассмотрим более
подробно основное содержание наиболее важных этапов стратегического
планирования на современных предприятиях.
Стратегия развития организации определяется в результате изучения
внешней среды и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом
непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении
долгосрочной ориентации компании на любой вид производственной
деятельности и занятии соответствующей или планируемой позиции, как на
внутреннем, так и на внешнем рынке. В то же время уточняются стратегические
вопросы, касающиеся выбора продуктов, обслуживаемых потребителей,
применяемых производственных процессов, используемых экономических
ресурсов, а также формирования общих линий поведения на рынке с учетом их
возможностей и конкурентов. Кроме того, планирование учитывает возможные
стратегии развития следующих рыночных услуг в компании: выход на рынок с
новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров,
расширение или прекращение производства и продажи старых товаров и услуг.