24
и пр. При этом, данным критериям нужно отдавать предпочтение с учетом
зрелости отрасли.
1
Так по мнению В.В. Портных, исследуя критерии, необходимо реализовать
сам выбор на основе составления адекватной модели, что может быть
сформулировано с помощью следующих методов: многокритериальной теории
полезности (MAUT); методов аналитической иерархии (АНР); методов,
основанных на теории нечетких множеств; группы методов Электра (ELECTRE);
вербального анализа решений (ВАР); метода простой многокритериальной
оценки SMART.
Этап реализации стратегии развития организации является недостаточно
проработанным в плане методического обеспечения. Нередко в организациях
зарождается проблема именно на данном уровне - перехода от стратегии к
конкретным действиям. В особенности остро данная проблема стоит в крупных
вертикально-интегрированных организациях, где появляется необходимость
декомпозиции целей и задач по разнообразным хозяйственным единицам,
уровням управления организации.
Единственного подхода к методам осуществления стратегии развития
организации на настоящий момент не существует. Некоторые ученые выделяют
два метода исполнения стратегии: бюджетирование и управление по целям.
Бюджетирование подразумевает составление плана разделения ресурсов
по статьям их поступления и применения на основе определения объемов
продаж, составления и корректировки оперативных смет по отделам и
подразделениям.
Управление по целям (метод МВО) иметь в виду в рамках исполнения
стратегии формирование отчетливых, кратко сформулированных целей и
реалистичных планов по их достижению, систематический контроль результатов
и корректирующие меры в случае необходимости.
1
Портных В.В. Стратегия бизнеса / Портных В.В. - М.: Дашков и К, 2017. – С. 76.
25
Также к современным методам реализации стратегии развития
организации, по мнению В.Н. Родионова, касаются методы сетевого
планирования (сетевая диаграмма, диаграмма Ганта), бизнес - инжиниринг и пр.
К методам стратегического контроля можно относить применение
сбалансированной системы показателей, стратегического и внутреннего аудита.
Оценка действенности стратегии на данный момент является методически
неудовлетворительно проработанным аспектом стратегического управления.
Растущее количество публикаций по настоящему вопросу говорит об остроте и
сложности данной темы.
Отдельными авторами предлагается подвергать анализу эффективность
стратегии развития организации как совокупность трех составляющих: качества
стратегии, стратегической результативности и степени достижения цели
(исполнительской эффективности).
Таким образом, можно сделать вывод, что несмотря на то, что многие
компании России пытаются обеспечивать высокоэффективное стратегическое
развитие организации, существуют вопросы методического обеспечения,
которые необходимо решить. Для этого необходимо раскручивание новых или
адаптация существующих методов к зрелой отраслевой организации с ее
рыночными особенностями.
1
1
Обзор методов стратегического управления горно-химическими компаниями / Гендон А.Л.
[Znanium.com, 2016, вып. №1-12
26
1.3. Этапы разработки эффективной системы и методов
стратегического развития организацией
Одной из актуальных проблем современной экономической науки, по
утверждению Е.И. Мазилкиной, является разработка результативной системы и
методов стратегического развития организации. В нестабильных условиях
функционирования стратегическое управление сложными экономическими
объектами, должно располагать разнообразными инструментами адаптации, т.е.
система стратегического управления функционированием и развитием
организации должна быть адаптивной.
Для решения предоставленной проблемы предлагается следующая
архитектура адаптивной системы управления функционированием и
формированием организации (рис. 5). В общем случае под архитектурой системы
управления будем осознавать структуру, устанавливающую важнейшие
информационные и управленческие потоки между ее ключевыми подсистемами.
Необходимо разобрать существенные задачи, которые реализуются
всевозможными подсистемами предложенной системы управления.
1
Подсистема управления маркетингом. К центральным задачам, которые
обязана находить решение подсистема управления маркетингом в процессе
управления организацией надлежит отнести следующие общеустановленные
задачи:
• оценку и прогнозирование спроса на вырабатываемую и планируемую
к производству продукцию;
• определение тенденций и перспектив развития спроса на всяческие
виды товарной продукции;
• продвижение на рынке изготовляемой и планируемой к производству
товарной продукции.
1
Мазилкина Е.И. Менеджмент: учеб. пособие / Е.И. Мазилкина. — М.: ИНФРА-М, 2017. —
С.107.
27
К главным же задачам, которые решает подсистема управления
маркетингом в рамках стратегического управления надлежит отнести
определение тенденций изменения спроса на среднесрочную и долгосрочную
перспективу на всевозможные виды конечной продукции на разнообразных
сегментах рынка и развитие планов проведения маркетинговых исследований в
соответствии с поставленными целями организации.
В общем случае процесс планирования маркетинговых исследований,
прокладываемых по некоторым направлениям рыночного среза окружающей
среды, предлагается Е.И. Мазилкиной, материализовывать согласно следующей
технологии общего направления.
1. Начало. Назначить цели проведения маркетинговых исследований.
Выделить из окружающей среды пределы области проводимых исследований.
2. Определить место организации на изучаемом сегменте рынка в
соотнесении с основными конкурентами.
3. Осуществить разбиение цели проведения маркетинговых
исследований на подцели и определить временные шаги их достижения.
4. Получить количественные оценки подцелей принятых
маркетинговых исследований. Обеспечить их совместимость с общими
производственными и финансовыми целями, а также целями функционирования
и формирования организации.
5. Установить стратегию поведения на исследуемом сегменте рынка,
способную обеспечить достижение установленной совместной цели
маркетинговых исследований и являющуюся сбалансированной с обретенной
общей стратегией поведения и развития организации.
6. Разрабатывать подробные тактические планы действий, способные
обеспечить достижение определенных подцелей и выполнение стратегии
проведения маркетинговых исследований.
На рис. 5 представлена архитектура адаптивной системы стратегического
развития организации
28
Рисунок 5. Архитектура адаптивной системы стратегического развития
организации
1
(здесь стрелки вида определяют направление обмена данных
об окружающей среде между различными подсистемами, а
стрелки направление обмена управленческой информации).
Рассмотрим подсистему управлении мониторингом. В обязанности
подсистемы управления мониторингом окружающей среды входит сбор и
первичная обработка достоверной информации о текущем состоянии и
закономерностях ее развития, которая нужна для принятия, как стратегических,
настолько и оперативных управленческих решений.
1
Мазилкина Е.И. Менеджмент: учеб. пособие / Е.И. Мазилкина. - М.: ИНФРА-М, 2017-С. 107
Управление маркетингом
Управление мониторингом
Аналитический центр
Информационная система
Высшее руководство
Центр стратегического
управления
Управление
качеством
Управление
конкурентоспособностью
Управление
снабжением
Управление
инвестиционной
деятельностью
Управление
кадрами
Управление
производством
ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА
Внешняя Внутренняя
29
Для результативной работы предоставленной подсистемы и всей системы
управления организацией, по утверждению Е.И. Мазилкиной, в целом нужно
обеспечить избирательный сбор информации о состоянии окружающей среды,
т.е. сбор лишь той информации, которая требуется для решения текущих
вопросов оперативного управления и проблем, связанных со стратегическим
планированием развития организации. К основной информации, прежде всего,
нужно отнести данные, характеризующие тенденции изменений состояний
окружающей среды в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Аналитический центр предназначен для дальнейшей структуризации и
полного анализа всей поступающей из внешней среды информации.
Первостепенная основная задача данного центра заключается в построении
трендов, воспроизводящих закономерности развития окружающей среды и се
факторов, воздействующих на функционирование предприятия. Второстепенной
основной задачей, которая реализовываться в этом центре, является выдача
советов высшему руководству предприятия и центру стратегического
управления для принятия оперативных и стратегических управленческих
решений.
Основными задачами центра стратегического управления являются:
• оценка текущей ситуации и рассмотрение закономерностей
перспективных изменений ситуаций окружающей среды, и принятие на этой
основе стратегических решений;
• постановка целей и задач стратегического управления;
• формирование стратегического плана и управление реализацией
принятой стратегии;
• корректировка принятой стратегии в соответствии с непредвиденными
изменениями окружающей среды;
• управление трансформациями в организации, необходимыми для
реализации принятой стратегии управления.
30
Таким образом, центр стратегического управления функционированием и
развитием организации в нестабильной окружающей среде обязан состоять из
следующих основных функциональных подразделений (рис.6.).
К системе управления
Рисунок 6. Структура центра стратегического управления
Приведенная на рисунке 6 система работает следующим образом.
Информация, отображающая текущее состояние и тенденции изменения
окружающей среды организации, попадает в подсистему «Анализ ситуации,
постановка целей и предпочтения выбора стратегии управления». В
предоставленной подсистеме выполняется выбор наиболее действенной
стратегии поведения и формирования в динамической среде на основе
следующей методики:
1. Проводится изучение текущего состояния окружающей среды и
формируется масса событий, которые могут произойти в ней в течение отчетного
Анализ ситуации,
постановка цели
и выбор стратегии
управления
Формирование
плана
реализации
стратегии
Анализ результатов и
корректировка
стратегического плана
Управление
изменениями
Управление
реализацией
Изменения в
организационной
системе управления
Изменение в
производственном
процессе
Изменение
проблемно-
целевых групп
Изменения в
технологиях
производства
Изменение в
структуре задач
функциональных
подразделений
Изменение
номенклатуры
выпускаемой
продукции
31
периода. На основе текущего обстоятельства и заданного множества событий
формируется сценарий в виде обозначенного графа, который отображает все
вероятные альтернативные i-eпути развития внешней среды организации и
передает в каких альтернативных ситуациях может оказаться внешняя среда в
результате ее развития по тому или иному пути (рис. 7).
Рисунок 7. Сценарий развитии внешней среды организации
На Рис. 7 пунктирными стрелками изображено то, как среда может
переходить от состояния к состоянию в результате непредвиденных событий.
2. Применяя статистические данные и накопленный опыт управления,
предопределяются возможности наступления в окружающей среде различных
событий и на этой основе высчитываются вероятности P
i
(S
i
), i=l.n того, что среда
пойдет по соответствующему им i-му пути развития.
3. После этого отчетный период разделяется на вехи, для каждой из
которых на основе вероятных альтернативных путей развития внешней среды
устанавливаются промежуточные условия перехода внешней среды от одного
состояния к другому на соответствующем интервале времени.
4. Рассматривается текущее состояние внутренней среды организации
и для наиболее потенциального пути развития внешней среды назначаются
возможные стабильные состояния организации, к которым оно должно
стремиться в случае выбора соответствующей ему стратегии поведения.
32
5. На основе исследования текущего состояния организации и
потенциальных допустимых её состояний в будущем, а также наиболее
вероятных путей развития внешней среды формируется сценарий возможных
путей развития организации (рис. 8).
Рисунок 8. Сценарий допустимых путей развития организации,
соответствующий наиболее вероятному пути развития внешней среды
6. Для любого принятого таким образом, возможного пути развития
определяется наиболее адекватная ему стратегия поведения организации на
рынке и требующиеся для ее осуществления ресурсы.
7. По выработанным шкалам лингвистических переменных с названиями
«риски связанные с успехом реализации стратегии» (Рисунок 9 (а)) и
«результативность реализации стратегии» (Рисунок 9 (б)) в словесной
конфигурации , употребляя соответствующе термы (очень низкие риски, низкие
риски, средние риски, высокие риски, очень высокие риски) и (очень низкая
эффективность, низкая эффективность, средняя эффективность, высокая
эффективность, очень высокая эффективность) эксперты оценивают вероятные
риски и эффективность, связанные с реализацией каждой альтернативной
стратегии. Результативность стратегии может быть сформулирована через
прибыль, которую получает предприятие в случае ее удачной реализации.
а) шкала оценки рисков, связанных с реализацией различных стратегий,
формируемая в соответствии с возможностями организации:
33
очень низкие низкие средние высокие очень высокие
0 1
б) шкала оценки прибыли, получаемой в результате реализации различных
альтернативных стратегий:
очень низкая низкая средняя высокая очень высокая
0 1
Рисунок 9. Лингвистические переменные «риски» «получаемая прибыль»
8. Затем получают экспертным путем словесные оценки рисков и
эффективности для каждой j-й альтернативной стратегии и на основе средних
значений соответствующих им численных интервалов, осуществляется переход
к количественным оценкам показателей риска ????????????)и эффективности.
9. По значениям показателей риска для всех альтернативных стратегий
показатели степени их выполнимости ????????????????
????
????
????
????
(1.3.1)
10. Руководством предприятия определяется доминирующий критерий
выбора и в соответствии с этим назначаются коэффициенты значимости K
з
(P) и
K
з
(Э)соответственно выполнимости и эффективности стратегий, которые
должны удовлетворять следующим требованиям: (0≤(K
з
(Р), K
з
(Э)) ≤ 1, K
з
(Р) +
К
з
(Э)=1). Затем для каждой j-ой альтернативной стратегии определяются
интегральные оценки их эффективности Э
j
:
????
????
????
????
????
????
????
????
(1.3.2)
К реализации принимается та стратегия, для которой показатель Э
j
обладает наибольшим значением.
На основании избранной стратегии и желаемого состояния организации
устанавливаются стратегические цели управления и устанавливается
соответствующая им задача стратегического управления.
Приобретенные таким образом данные переходят в подсистему
стратегического планирования, в которой вырабатывается план реализации
выбранной стратегии поведения, включающий: